企业决策管理-第2章
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问题的过程。因此，决策管理者的任务是维护并逐渐提高公司决策过程，我们对这一任务做出如下阐述：
决策管理者的任务是：保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题，并且完成与此相关的所有工作。
如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第３章到第８章将会详细讨论这１０个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题，并且举出一个现实生活中的例子。
■ 问题１：需要（Ｎｅｅｄ）。我们为什么要做决策或者不做决策？
实例：可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题？他们试图用引进新可乐这种决策来解决这个问题，然而，这个决策却给他们带来了危机。（如果他们从来没有意识到问题的存在，他们就绝不会做出决策，当然也不会对此决策懊悔不已）
■ 问题２：模式（Ｍｏｄｅ）。谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？
实例：如何决定由谁来推荐或选出高盛公司（Ｇｏｌｄｍａｎ Ｓａｃｈｓ）的下一届主席？
■ 问题３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？
实例：福特汽车公司似乎有无数的供应商，那么它在选择供应商时花费的时间和金钱是太多还是太少？
■ 问题４：可选方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不同的行动？
实例：当波音（Ｂｏｅｉｎｇ）面临为总部重新选址的时候，为什么它仅仅考虑一些特定的城市？它应该考虑其他的城市吗？
■ 问题５：可能性（Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ）。如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？在第２章的叙述中，这个问题中的“他们”指的是决策的受益人。
实例：一个地方公共组织和它的一个会员谈判，并决定签发奖金给这个会员。后来，董事会才意识到由于与其他会员的合同中存在着利益匹配条款，它不得不付出成千上万美元给他的其他成员。董事会在签署这一合同以前为什么完
全忽视了这一可能性呢？
■ 问题６：判断（Ｊｕｄｇｍｅｎｔ）。如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？
实例：博德公司认为普费弗不能胜任公司首席执行官职位的原因是普费弗不适合博德公司。为什么博德公司的董事会在雇用普费弗之前没有意识到这一点呢？ ■ 问题７：价值（Ｖａｌｕｅ）。如果我们确实采取这种行动方案，无论积极的还是消极的，他们所关心的价值是多少？
实例：某服务部门的经理们担心不断升高的人事成本。因此他们希望把老员工裁员一半，所以他们出台了一个“员工买断工龄”的计划并把这个计划应用到超过一定年龄的老员工身上。令他们吃惊的是，几乎所有符合条件的员工都接受了这一计划，使得该部门因严重缺人而不得不高价雇用新的合同工人。为什么经理们没有意识到老员工的感受和价值观呢？
■ 问题８：权衡（Ｔｒａｄｅｏｆｆｓ）。我们所有的行动方案都既有优点又有不足，我们该如何在实际行动中取得平衡呢？
实例：汽车零部件生产厂的工程师不得不在老轮缘设计方案和相对来说产品比较耐用但需要更强大的生产线的新设计方案中做出选择。哪一项应该优先考虑？
■ 问题９：可接受性（Acceptability）。我们如何让其他人同意这一决策以及决策的过程？
实例：一个当地水果蔬菜店决定延长营业时间以赚取更高的利润。然而经营者惊讶地发现，由此带来的深夜混乱使得邻居们产生了强烈的不满，并且邻居们威胁说要联合抗议。为了避免此类事情的发生，公司本应该如何做呢？
■ 问题１０：实施（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）。这就是我们决定要做的。那么我们该怎么做或者我们究竟可不可以做？
实例：一家跨国生产公司的信息主管迫切地想开发一个内部产品跟踪系统，可是后来他才发现本部门无法完成，为什么到后来才发现呢？
对于这１０个问题，为了促进更好的决策制定过程的出现，我们需要了解人们通常如何解决这些问题、人们所犯的一般性错误是什么、为了阻止这些错误发生所采取的相应措施及解决问题的有效步骤有哪些。本书将提供有效的规则和技术以指导你帮助你的公司制定出最好的决策。
第一章：决策管理的艺术你的战略
你的战略
我已经说明了本书的战略，那么你的战略是什么？你将采取何种方式来充分改善你的公司内人们制定决策的过程？以下是一些有益的建议。
■ 积极寻求时机
成功的决策管理者经常积极地寻找改善公司员工决策方式的机会。你可以从图１中的决策管理内容中发现你可以得到的机会。当公司面临着非同寻常的重大决策时，比如，战略的转变、主要新产品投放市场或者养老金政策的变化，决策管理内容影响和提供机会的作用尤其明显。“指导”和“形成”机会很容易被忽略，因为它们从不因为紧急而直接摆在你面前（除非它们极端的重要性使相关的决策数目变得庞大）。相反，你必须规则地、积极地而且系统地检查你在公司所管理的那部分的决策程序和实践。举个例子，如果你负责公司的供应商关系管理，那么当你处理该领域的日常工作时，你可以经常问一下自己这样的问题：“我们如何选择这些供应商？我们不能做得更好吗？怎么做？”
■ 回顾１０个重要决策问题
改善决策制定过程的直接、彻底、可靠的方法来源于以上列出的１０个重要的决策问题。对于列表中的每一个问题，问一问自己：“对这类决策，我们倾向于如何处理这个问题？那确实是我们所能做的最好的吗？”你可以直接运用本书所提出的标准做评价。通常人们把某问题解决得已经很好了——也就是说，或者做得很有效或者已经接近于最优不值得再费力去改变它了。但是调查公司内的人们处理每个问题时的投入，却可以为你改善他们的决策过程提供机会。这其中的一个原因是，在许多决策条件下，人们甚至没有意识到特定问题的存在，我们必须在这些问题偶然存在或并不存在的情况下解决问题。这对于你的公司来说是不可接受的风险。
■ 探寻合理的规则
通读本书，你会学到大量的规则，这些规则为有效地解释重要的决策问题提供了基本的思考方式。当你发现公司解决某问题的方法需要改善时，你就可以参阅相关的规则。它们可以为你的工作提供一个合理的起点。
■ 依靠你的经验、创造性和同事
本书的思想仅仅是一个起点。在改善处理重要决策问题的过程中，你有３个关键的资源可以利用，事实上，你也必须依靠这３个关键资源。
第一个资源是你作为公司的经理或者公司的一个成员所积累的经验。没有一个外人能像你那样对公司的某些重要的细节了如指掌。
第二个资源是你的创造性。针对每一个决策管理问题，问问自己：“什么能够起作用呢？”我将在以后的章节中讲到，我们每个人都有合理的创造性，特别是当我们对于可以提高这项能力的某些因素给予重视的时候。
第三个资源是你的同事（以及他们的经验和创造性）。谚语所说的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”自然有其重要的意义。只要你仔细学习本书中以后章节所讨论的人际协调管理原则，你就可以从你周围的人中获益。
■ 创建应用计划
如果你不能把它们应用于实践，那么世界上最好的决策管理改善思想也会毫无用处。因此，决策管理战略中一个相当重要的因素就是为你想到的任何一个应用想法提供可行的计划，以支持这一想法的实施。实施需要做许多不同的事情，其中一个就是劝说他人与你合作。本书第８章讨论了应用要点，同时将会进一步说明这个问题。
■ 估计并处理阻力
有关合作的问题带来了你作为一名决策管理者可能会遇到的一个严重的潜在危机。决策管理的大部分努力都是要使人们做出更好的决策，因此要求他们采用与以前的做法不同的方法。问题是人们很少会积极地采用新的决策方式。事实上，典型的情况是，人们会积极地抵制改变。这是一件令决策管理者很头疼的事情（“这让每个人都恨我”你可能也会这样想，“我为什么要做这种费力而无效的事情呢？”）。当面临这种阻力的时候，决策管理者很容易放弃。你需要对阻力有所预计，否则你将不得不痛苦地放弃你的努力。
人们抵制改变决策方式的很大的原因是他们认为没有必要这么做。也就是说，人们通常都认为自己的决策做得很好。他们经常这样说：“在我的整个事业生涯、整个生活中，我都在做决策，而且很明显，我一直做得很好，对吧？那么干嘛要把好事情弄得一团糟呢？”而且，当他们看到别人做出错误的决策时，他们只是一笑而过，不会从中汲取任何教训。假设你把博德公司选择首席执行官的案例讲给你的公司领导们听，并问一问他们这对你们的公司意味着什么。调查发现（其中的一些内容以后说明）大多数人都会说“什么也没有”，因为他们根本不会相信自己也会犯这样明显愚蠢的错误。
抵制决策新方法的一个相关原因是人们自然决策方式的多样性。回过头来想一想，你会发现这些多样性能解释许多问题。考虑一下其他的日常行为，比如说话和吃饭，我们每个人都有自己的讲话方式以及自己对食物的独特喜好。这些多样且根深蒂固的风格和品味的形成是因为从小我们每个人生活在不同的家庭环境中，受着不同风格和品味的人们的影响。同样道理也适用于决策习惯。所以，如果有人过来说：“这才是决策的正确方式”，你可以理解人们挑剔以及敌对的态度。在每一点上，他们的挑剔态度都可以被感觉到。那是因为对大多数制定好的决策的任务来说，确实不存在着惟一正确的方式来完成这些任务，许多方式都是适用的。
那么对于阻力你应该做什么又不应该做什么呢？首先，对阻力要有估计。预计人们将会固守自己独特的决策方式。接着，搞清楚他们的风格和喜好（我曾经见过一些有技巧的委员会主席用这样的话开始讨论会：“你们大家认为我们应该如何行动？”）。现在，假设你在你的发现中找到了缺陷，千万不要说“这一点意义都没有”或“我们不如这样做”，诸如此类的话。如果这样，抵制情绪会迅速积聚。明智的方法是，对将要完成的决策任务取得一致的意见，给出大量包括你自己的方案在内的可选项。通过练习，你将学会有礼貌的劝说的技巧，你会自由地运用这样的话：“我能理解你的感受，但是……怎么样？”
■ 寻找合作者并向他们指出利益所在
如果在公司内你的影响圈中的每个人都像你一样忠于优秀的决策管理，也就是说，每个人都在不断地寻求管理公司决策过程更好的方式，那么你遇到的许多阻力都将不再存在。更加积极的是你的公司创建“星型决策管理文化”进步过程将会自我发展且自我支持，这将不再需要你个人的努力。这是完美领导的理想，也应该是你追求的目标。
如何能够实现这一理想呢？你必须在你的决策管理活动中寻找合作者。首先是办公室中你直接领导的人们和与你联系最紧密的同级管理者。接着劝说他们联合其他的人，直到不断改善决策管理实践已经成为公司上下自然的思考方式。为了联合合作者，你必须向他们指出（并且不断地指出）更好的决策管理给公司以及他们个人带来的利益。现在，你对这些利益仅仅有一个抽象的承诺，但是当你阅读完本书以后，你将会看到许多具体的例子，而且你将会知道如何找到，或者如何创造你自己的决策管理方法。你将会毫不费力地举出熟悉的且具有说服力的案例，比如“还记得史密斯公司的惨痛经历吗？如果能像我们今天这样处理这些可能的问题，那样的事情就根本没有机会发生。”
第一章：决策管理的艺术本章小结
本章小结
所有的经理都是决策管理者。也就是说，他们有意无意采取的行动都会影响公司内其他人如何以及如何更好地决策。从这一角度出发，我们认为决策管理是一个核心管理职责，但是很少有经理能认识到这一点。
决策管理活动的内容包括影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践和提供决策资源。决策管理经常并不恰当，这其中有许多原因：经理们并没有意识到他们应该为管理公司的决策负责；他们也许对决策问题和决策过程仅有一个模糊的估计；他们在理解人们通常如何决策时存在着困难；他们对有用的决策规则仅有有限的认识等等。本书对不良决策的成因集中分析，分析的基础是把决策过程看成是决策者解决在决策中出现的１０个重要决策问题的过程。
如果有一个合适的战略做指导，那么管理者改善决策管理过程的机会将会大大加强。这种战略中的关键元素包括：积极寻求改善决策的机会、依靠自己的经验、创造性及同事、建立实施计划、估计和处理阻力以及寻求合作者等。
■ 思考问题
１． 想一想你曾经与之工作过的经理们，你认为他们中的哪个是最好的决策管理者？把这个人称为ＢＤＭ（ｂｅｓｔ ｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｎａｇｅｒ）。哪个人是最差劲的决策管理者？把他称为ＷＤＭ（ｗｏｒｓｔ ｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｎａｇｅｒ）。现在建立一个小表格，行为决策管理内容的４类活动：影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践和提供决策资源。列分别为ＢＤＭ和ＷＤＭ。在表的每一个格中相应填上最能说明ＢＤＭ和ＷＤＭ在这种情况下所采取的行动的例子，然后思考一下，ＢＤＭ和ＷＤＭ的决策管理有什么不同？他们处理事情的方式为什么这么不一样呢？假设你同时管理着ＢＤＭ和ＷＤＭ，你将如何使ＷＤＭ像ＢＤＭ一样呢？
２． 在你看来什么是你的部门中近年来所做的最差的决策？现在考虑一下本章所提出的１０个重要的决策问题，哪一个问题上的失误是制定了错误决策的关键所在？决策者所做的或者所没有做的哪些事情应该为决策的效率低下负责？
第二章 “什么是决策？”以及其他的基本原则什么是决策？
“什么是决策？”以及其他的基本原则
十几个世纪以前，中国有一个王子去拜访圣人孔子，向他请教一个非常实际的问题——如何进行政府的改革。
“你认为第一件事应该做什么？”王子的使臣问。
孔子回答道：“首先要改正名称。”
“此话怎讲？”使臣问道，“你在说毫不相关的事情。我们为什么必须要做这样的修正呢？”
孔子回答道：“你真是不开化！�
