企业决策管理-第6章
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判断属于要点六的范畴，我们在以后的章节中将会详细讲述。在那些指导正确判断的思想中有一点对保持警惕来说至关重要，我们在此提前说明。过度的监视会给你的公司带来严重的风险，它会使公司陷入“小鸡综合征”，不停地在各个方向追逐错误的灾难或机会。这是因为人们倾向于在比统计规则所要求的事实少的情况下得出强硬的结论。３因此，当人们看到危险或机会的一点点暗示时，就会情不自禁地说：“我们必须采取行动！”
这在科学文献中称为方差偏离趋势（ｖａｒｉａｎｃｅｃｈａｓｉｎｇ ｔｅｎｄｅｎｃｙ），这也正是当实时金融市场在线开通，在线交易者迅速增加交易活动，而从他们的损失来看交易的质量却下降了的原因。４
为了避免同样的命运，公司评论者必须养成在有更多的证据确证之前，拒绝对某灾难或机会的真实性做出结论的习惯。这一过程类似于医生的“等待观察”，以观察病人的疑似症状如何发展。
一旦我们觉察到决策的需要——无论正确还是错误——决策情景就即将开始。但是在决策情景中的任何事情开始之前，我们都必须做一些准备，包括选择决策者并确定决策者可以使用哪些资源。下一章我们将讨论这些内容。
第三章：决定决策：需要问题本章小结
本章小结
有时候公司应该决策的时候没有决策，而不应该决策的时候又做出了决策。对决策问题需要的研究就是为了避免此类错误的发生。
由此，自然出现了解决需要问题的３个主要方法：避免漠视、需求反应和保持警惕。有效的决策管理战略使公司避免漠视，改善对决策需求的反应并强调积极地保持警惕。表３．１总结了你作为决策管理者可以应用在战略中的原则。
表３．１ 管理需要问题
■ 思考问题
１． 讲一讲你所观察到的有关某公司错误处理需求问题的第一手案例。你如何解释他们所出现的问题？处于你的位置上，为该公司提出一个决策管理建议，以减少该公司将来犯同样错误的机会。
２． 假想你的公司在员工参与监视公司将来可能面临的灾难与机会方面做得很好。可是大部分员工的报告也许并不真实。所以你必须建立一套告诉个人他们的报告实际错误的程序。你会使用什么样的程序？假设你不希望你的计划失去支持。
第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题职责分配
决定决策的方式：模式问题和投入问题
保罗·杰克逊，一位高级过程主管，讲述了以下的故事：
俊华公司（Superior）长期以来都遵循以下的资金使用签名权制度：
副主席： 高于4 000 000美元
生产经理： 高于1 000 000美元低于4 000 000美元
事业部经理： 高于100 000美元低于1 000 000美元
部门经理： 低于100 000美元
所以，假如一名事业部经理想支出100 000～1 000 000美元，他只须自己签字就行了，无须经过上级批准。
几个月前，吉姆·福瑞斯特来到俊华公司担任主管我们这个部门的副主席。吉姆来了以后所做的第一件事就是单方面决定凡是支出超过100 000美元的项目必须由他亲自签名。哇！从那以后事情完全变了。现在吉姆比他的任何一位前任都花费更多的时间来审查每项决策，并且达到了不可想像的细致程度。早上5点以前你就会在公司看到吉姆，而晚上7点以后他还在公司，周末也不例外。近日，生产经理和事业部经理们都为他们应该做什么而困惑不解。同时，我们大家都在担心，长此以往，大家将不再需要考虑本部门所面临的长期战略问题。
保罗·杰克逊的描述生动地说明了本章我们将讲述的重点。在解决了公司需要问题以后，某人或者某些人必须开始着手于解决满足公司需要的决策问题。这些人应该是谁？他们应该如何行动？什么做法对公司的需要来说太过繁杂因而没有必要，而什么样的做法又不能达到公司的要求？这些就是模式问题和投入问题要研究的核心内容。
模式问题
本书第一章重要决策问题二是这样描述模式问题的：
谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？
模式问题决定了一项决策或一系列决策如何制定。俊华公司的案例中，吉姆·福瑞斯特选择了与以前不同的支出决策模式，显然该部门的经理们都怀疑他的新计划的正确性。作为决策管理者，当你试图解决这些问题的时候，哪些规则可以为你提供有益的指导呢？
■ 选项一：职责分配
可以帮助决策者选择决策方式的一个有用的工具是图４．１所描述的模式树，它是根据决策管理者在制定各种决策时使用的关键模式组织的。
模式树的顶级是选项一，它指的是决策中的职责分配：也就是通常认为谁（或者什么，这一点以后将做解释）将制定决策。有时候，这些负责人是规定好的，比如：法律规定了法人职责，公司的议事程序或者部门工作程序规定了负责人等等。然而，更普遍的情况是负责人的决定是非正式的，是长久以来自然形成的。（“我们总是让杰拉尔丁来分配工作任务的。”）
在通常的工作中，你很少会听到人们讨论负责人的问题。什么事情由谁来负责已经成了公司日常活动中的一个确定部分，成了一种惯例，所以没有人关注。但是在两种情况下这种职责问题将会引起极大的关注：一种是因为某种原因现存的惯例改变了（如吉姆·福瑞斯特改变了公司的规则），另外一种是新商业结构的建立（比如，因为并购、联合或成立新公司而导致新实体的形成）。在这种情况下，决定由谁来决策的问题就显得尤为突出。
作为决策管理者，你应该既能在有明确的需要时，也能在还没有人意识到这种需要的时候引导大家关注职责问题。决策职责问题简单地说可以表述为“形成决策习惯”。如果像吉姆·福瑞斯特一样全权负责公司的某个部门，你也许可以按照自己的意愿培养某种惯例。通常，尽管惯例是通过许多人谈判建立起来的，你仍然可以通过说服他人来影响惯例的建立。
当你致力于建立良好的惯例的时候，你可以应用哪些原则呢？假设你是新公司的组建者之一，你们面临着这样的问题：“是否开发某种产品的决策究竟应该由谁来做，是完全由产品开发部的副主席负责，还是由市场委员会的执行官来决定？”在你们商讨的时候，有一些问题就会像咒语一样在脑海中盘旋：“如果我们这样决定负责人，决策的结果会有效吗？也就是说各个重要决策问题能被很好地解决吗？”
一个决策者还是多个决策者﹖
如图４．１所示， 我们首先需要解决的问题就是应该把决策任务交给个人还
是团队，是一个专门的委员会还是一群选出的员工。在任何情况下， 我们都是通过比较个人和团队解决重要决策问题、制定决策结果的有效性来进行选择。表４．１总结了这些利益与损失。
首先是利益。
利益一：集体智慧。在某种程度上我们都认可这句话“两人的智慧要胜于一人”。调查研究已经证明了这一点，尽管有时候我们往往低估了集体智慧的作用。在一个研究中，研究者请人们为停车位危机提出解决方法，并且估计他们忽略了多少其他的问题，这其中包括其他实验者可能提出的问题。１结果是大多数的实验者都低估了他们所遗漏的问题。
图４．２是对上述情况的解释。每个椭圆都代表个人所想到的与决策相关的考虑因素。如图所示，我们自然地（也是正确地）认为团队考虑到的因素要比其中的每个人能考虑到的都要多。实际上，如下图所示，他们所想到的问题的重叠部分要比我们通常想像的要少。也就是说，集体智慧的作用要比我们期望的还要大。这是因为，人们在看待世界和处理他们所面临的问题方面的差异远比我们想像的要大。
因此在考虑某一决策所涉及的因素方面，团队比个人更有潜能。而且，所考虑因素的范围要比我们想像得大。这一点也可以直接和可选方案问题联系起来（为了解决这一问题，我们可以采取哪些不同的行动，如果我们这么做了会发生什么事？）。
利益二：劳动和专长分工。对于一项有效决策，任何个人只能知道一定量的事情，也只能做一定量的工作。而团队通过劳动和专长分工，可以解决这个问题。这一点对于现代商业中涉及到的许多需要专家们（比如：律师、工程师、医师）共同制定的复杂决策尤为有益。这一点对于判断问题也有重要的作用（“如果我们采取该行动，他们所关心的哪些事情会发生？”）。
利益三：价值敏感度。许多决策问题都需要我们估计人们对某事的感受，比如在公司养老金制度中提供一项新服务。在这种情况下，价值问题和可接受性问题就处于决策问题的核心位置（他们讨厌这一决策吗？他们会不会给我们带来许多麻烦？）。同样，人们在价值观和品味方面也有很大的差异。这样团队决策就比个人决策更有机会接触到这些不同的品味和看法，也更有可能制定出成功的决策。团队中决策相关方面的差异性越大，就越有利于决策。
利益四：可接受性。在可接受性问题方面，团队决策有直接的优势（我们如何才能让他们同意这一决策以及这一决策过程？），因此也有利于决策的实施（我们如何实施决策？），因为接受了决策的人们绝对不会破坏它的实施。例如，人们接受集体的拒绝要比接受个人的拒绝更加容易，因为一般大家都相信两个或多个人的智慧确实比一个人要多。如果约翰·威尔逊拒绝了你的建议，你很容易就会说：“威尔逊总是这样充满偏见，孤陋寡闻。”如果拒绝是出自一个９人的委员会，而且委员会中还有你认为与你有相同立场的人，你就不会轻易做出这样的判断了。
利益五：成长。团队决策的最后一个优点是它可以帮助培养决策人才。因此，即使你在预算分配决策方面做得得心应手，适当地让你的下属参加到这个过程中来并使他们学会制定这些决策的方法仍然是一个明智的决定。
现在我们来讨论一下团队决策的缺点：
损失一：工资成本。显而易见，团队决策的成本要高于个人决策，因为你不是只给一个人报酬而是要给一组人报酬。很明显，这一点将在投入问题中考虑到（为了制定这个决策我们应该投入多少？）。
损失二：协调成本。你一定记得在许多会议上，忍不住悄悄抱怨：“我自己１５分钟就可以解决这个问题。”尽管让人们一块有效地工作并不是不可能的，但是这确实需要耗费大量的时间和精力。协调费用确实存在，而且它们还会或多或少地影响公司的财务成本。
损失三：信息共享效应。你经常希望人们通过合作制定复杂的决策，因为每个人都知道其他人所不知道的事情，他们可以提出不同的问题和观点。然而不幸的是，一系列调查研究表明，这些不同的问题或者观点很可能根本不会被提出。每个人都不会提出自己了解的而其他人不知道的问题，相反，大家将会谈论每个人都知道的事情。２这就是信息共享效应。它很明显会影响准确判断。例如，让一些专家组成团队原则上将会给出对各种可能结果的精确预测，但是由于专家往往没有完全发挥作用，实际的精确度常常会下降。我们需要尽量减少这种信息共享效应，这就要求我们在集体讨论时不要说：“既然我们大家都同意……”取而代之的是：“我不太确信，查克。莎伦，作为价格专家，你怎么认为？”
损失四：逃避责任。你一定对这句话有亲身感受，“如果每个人都负责，那么就等于没有人负责，工作完成不了。”逃避责任是集体决策的一大缺陷。研究表明，团队中的个人对于集体成就或失败的责任感总小于个人完全负责某项工作时产生的责任感。团队决策时，个人的责任感会降低。
损失五：错误标准扩大化。假设团队中的所有人（或者大多数人）都遵循某特定的标准，比如，规避风险，因此，团队中每个人都赞同的规则就形成了标准。如果标准有益于有效决策；那很好，但是如果标准有问题，那么它在团队中的扩大化将会影响决策质量。以对风险的态度为例，３假设某公司内员工遵循厌恶风险的标准，那么如果这家公司里的一些人要制定一项投资决策，这个决策一定比单个成员制定的投资决策都要保守，而且这种保守主义也许有悖于公司的利益。
因此，在特定的案例中，你会提倡把决策职责分配给某个团队还是个人？为了回答这个问题，你必须仔细评估表４．１所列出的各种因素，并且决定在这个特定案例中，选择个人决策还是集体决策会更有效。答案因问题的不同也不尽相同。比如，有关区分特定花费的决策需要财务专家来解决，把它分配给个人更加有意义。但是有关大量裁员的决策需要听取多方面的意见而且风险很大，这就需要团队决策。
抵制。你无须过分地担心某种新的决策职责（如成立新公司）确立以后来自于其他人的抵制。但是当你试图改变已经存在的决策规则时，你将不得不考虑到这一点。吉姆·福瑞斯特改变了公司的支出签名规则而遭到怨恨就是很明显的例子。部分抵制来自于被免除职责的人，他们觉得他们被降职了。但是抵制同样来自于其他人，这些人已经适应了原来的规则，他们害怕新规则给他们带来的不确定性。此外，他们也可能会理智地考虑现行的规则。这些规则也会得益于“单纯曝光效应”：人们对重复出现在他们面前的事会越来越积极的。
所有这些都说明，在改变决策职责分配时，你应该三思而后行。问一问自己：“考虑到所有将会遇到的麻烦，做出这种改变是不是值得？决策是否有效，因而值得我们争论呢？”如果回答是肯定的，那么就应该细致地开始完成这项任务，同时应该考虑到本书第8章将讨论到的可接受性问题。第8章的一些观点值得我们提前介绍一下。第一点就是你应该对变化做出基本的说明，而不是像吉姆·福瑞斯特那样，人们讨厌专横的沉默。第二点就是你应该准备和该变化影响到的人磋商，也许需要为给他们带来的麻烦做出一定的补偿。
文化。有时候我们需要在来自于不同文化的人中间建立某种规则。这里的文化，首先是指公司文化，这种情况通常出现在合并、收购、联盟等活动中。因为新实体中至少有一些人需要改变他们的习惯，所以就需要应用一些方法使改革的道路畅通无阻。
文化的另外一层含义是世界某一特定地区人群的处世习惯和方式，比如，日本和法国就极为不同。在这种习俗和决策习惯中，如果你想了解更多的文化差异，这里可以提供一些资源。４假设你的公司要�
