企业决策管理-第7章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
文化的另外一层含义是世界某一特定地区人群的处世习惯和方式，比如，日本和法国就极为不同。在这种习俗和决策习惯中，如果你想了解更多的文化差异，这里可以提供一些资源。４假设你的公司要和另外一个国家的公司或者是雇用了许多具有不同文化传统的员工的公司建立合资企业，以下一些建议将对你有益：首先要考虑到来自于其他文化背景下的人们的习惯与你自己的习惯差异很大（尽管他们可能十分礼貌不敢公开告诉你）。其次，仔细观察并询问他们的习惯是什么，然后就你拟定的新惯例开始协商谈判。
应该选择哪个人？
如图４．１所示，一旦你决定了把决策任务分配给个人或是集体，那么你的下一项工作就是决定应该选择哪个人或者哪个集体。我们首先看个人的情况。
假定你的公司要分配一些决策任务，公司将如何选择人选呢？当然，你将会根据该职位所要求的各项职责考虑候选人。但是在评价候选人的决策能力的时候，你需要问自己这样的问题：“谁在这个方面最有决策经验？”如果你无法根据历史记录来回答这个问题，那么下一个问题就应该是：“候选人决策成功的可能性有多大？”这个问题需要用候选人成功解决每个重要决策问题的几率来回答。
谁应该是团队中的领导者和成员？
假设公司已经决定由一个团队，比如委员会来做出某种决策。应该选择什么样的人来领导和组织团队呢？
在选择领导者的时候，尽管你所选择的人一定要能胜任相关领域的工作，但是选择一个擅长制定相关决策的人并不是关键。关键在于领导者应该具有良好的团队决策管理技巧。进一步讲就是说领导者应该明白有效决策必须恰当解决所有重要的决策问题，并且擅长组织团队做出能够解决每个决策问题的决策。
对领导者来说，团队中的其他成员并不一定都要是优秀的个人决策者。相反，它应该从整个团队职能的角度出发组织团队。和体育团队一样，为完成任务，商业团队也需要由拥有各种知识和技能的人组成。在决策团队中，这就意味着团队拥有能解决所有决策问题所需的一切资源。
第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题工作分配
■ 选项二：工作分配
决策职责是一方面，决策工作是另外一方面。如图４．１的选项二所示，承担决策职责的人可以有两种选择：或者自己解决问题，或者把这些职责重新分配给其他人。前一种选择是决策的一级模式，后一种是决策的二级模式。
假想你的客户经理克拉克·蒙格负责处理产品的投诉问题。最近，有关你的公司的一个核心产品ＸＳ７５的投诉如洪水般涌来。克拉克可以完全由自己来决定怎么做（通过谈到的一级模式）或者他也可以让其他的人或利用其他的资源来处理（通过二级模式）。他应该怎么办？作为决策管理者，通常情况下你应该如何帮助其他决策者有效地分配决策任务？
通常的情况下，授权决策者采用一种复杂的方法来分配决策任务，特别是当决策问题不同于常规的时候更是如此。也就是说，他们把问题细分，并且把细分出的某些方面交给其他人去解决，同时自己也解决问题的一部分。
授权决策者需要询问与回答的最基本的问题是：“考虑到所有的因素，包括成本，谁可以更好地完成这项任务，我自己还是其他人，如果是其他人，那么应该是谁呢？”（注意：“其他人”也可以是其他的东西，比如专家系统或者其他计算机程序）为了保证有效地回答这个问题，你应该在你的公司内的授权决策者中间培养两种习惯：自我评价和了解可选方案。
工作任务分配习惯一：自我评价。自我评价习惯就是问自己：“我会不会不是最适合这项工作的人？”我们通常不习惯问自己这样的问题，因为这对于我们的地位是个威胁。但是当实际情况如此时，本着积极负责的态度，授权决策者应该对这个问题给出肯定的回答。例如，如果克拉克把这一史无前例的ＸＳ７５的投诉问题报告给他的老板，他根本无需担心自己的能力受到怀疑。
当然，自我评价只有在准确的时候才有用（有关判断的问题将在第６章讨论）。这一点值得我们注意。大量研究表明，人们经常过于自信。许多情况下我们本不该说：“我也许比其他人都更能胜任这项工作，当然也比那些愚蠢的机器强。所以，我还不如自己干。”这不仅仅是一种夸张自负的说法。在我们没有任何直接的证据证明我们不能很好地完成这项工作的情况下，充满自信是可以理解的，尽管有时候这种自信被错误地使用。所以我们假定自己能够处理。例如：克拉克原来从来没有遇到过像ＸＳ７５这样的投诉危机，但是在其他的投诉情况下，他都解决得很恰当，那么他为什么要怀疑自己处理这个危机的能力呢？但是公司应该培养决策者避免高估自身能力的态度，特别是在一种新的决策条件下。
工作任务分配习惯二：了解可选方案。为了更好地完成任务，在把决策任务分配给某人或者某设备之前，决策者必须知道任务要分配给什么人以及他们是否有效。我们很可能对这二者一无所知。一个叫做伊温纶·西蒙的工程顾问给我讲的事情就是一个很好的案例。公司的某客户要求公司做一项腐蚀模拟，公司的地区部门在现有的程序下不能做出可接受的模拟，部门经理已经从工程学校毕业多年，对于领域以外的模拟技术的发展知之甚少。因此他没有意识到直接应用他人已有的程序就可以解决这个问题，同时，他因为害怕而没有咨询上级当前所用的程序是否合适，这些都使问题变得复杂。最后的结果是，提供给该顾客的劣质服务差点毁了该部门的声誉，实际上已经毁了伊温纶·西蒙的声誉。如果公司拥有该领域的先进工具与专家，并且经常咨询他们的意见：“你的观点是什么？”那么发生这种事情的概率将会大大降低。
第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题工作细节（1）
■ 选项三：工作细节
图４．１选项三是决策任务执行的细节。这个选项与前两个选项不同，因为它与我们习惯上认为的选择方式不同。根据授权决策者是否自己完成工作，我们可以把决策模式分为两种：自己完成的——一级模式；他人完成的——二级模式。
一级模式
一级模式包括３种：分析性决策制定、基于规则的决策制定、自发的决策制定。以下我将首先定义这３种模式，然后再讨论它们所带来的决策管理机会。
■ 分析性决策制定模式：想一想原来你参加会议中的某些重要的非常规决策的制定，比如有关公司是否放弃长久以来为客户提供的某项服务。不容置疑，过程一定是一片混乱甚至是痛苦的；一切看上去毫无规则。人们唇枪舌剑，尽他们的努力提出可以想到的论据，指出我们应该怎么做，并且尽力说服他人同意自己的观点。这就是分析性决策制定过程。
分析性决策制定就是通过没有限制的、有目的的、努力的推理来确定在某一特定条件下最有意义的方案。
一个重要的说明：无论是个人决策还是集体决策，分析性决策制定过程看上去杂乱无章，实际上这种表象具有欺骗性。作为决策管理者，你的一项重要任务就是保证从看上去杂乱无章的信息中得出有效的结论。实现任务的关键就是理解人们某行动的意图，了解这种意图是为了解决什么是决策要点，然后帮助他们做出好的结论。例如，我们经常遇到以下激烈的讨论：“伊莱恩，你应该严肃一点，那不是这个市场的运行方式，这才是……”有时发言者也会这样下结论：“这就是会发生的事……”或者更强烈一点：“如果我们按你说的做，我敢保证６个月内……”通过了解哪一个决策要点是讨论的焦点，你可以帮助决策者成功地解决这个问题。
■ 基于规则的决策制定模式：决策规则有以下的形式：
如果条件C满足，那么继续选项A。
零售仓储规则就是一个简单的例子：“如果只剩下５箱了，那么就应该再订货。”在许多决策规则中，条件Ｃ包括许多要素。比如申请贷款，申请的第二阶段就包括许多要求，像“在该领域工作６个月以上”“月收入在２ ０００元以上”等等。因此基于规则的决策制定表述如下：
基于规则的决策制定过程就是经过深思熟虑，使给定条件下的环境与已经制定的决策规则条件相符合，然后再继续该规则提出的活动。
■ 自发的决策制定模式：设想一下员工乔治·布莱尔在你的公司的一家商店工作。一位生气的顾客突然开始辱骂布莱尔，而且满嘴污言秽语，布莱尔不加考虑，就同样回敬这位顾客，许多人都见证了这一幕。人们看到的就是自发决策的制定过程：
自发的决策制定是对某种行为的不加控制的自然的反应。
这一过程可以表示为由ＳＴ→Ａ，ＳＴ代表正在被人们所讨论的事件的状态，这一状态会自动触发行动Ａ。当乔治·布莱尔感觉到自己受到攻击的时候，他的报复自然就显露出来了（“真的很对不起。”事后他对老板说，“但事情自然就是那个样子了。”）。自发决策过程通常只出现在个人决策中，集体决策中一般不会出现这种情况，这也是为什么图４．１的模式树中集体决策的分支下没有出现自发决策的原因。
这些主要决策的具体模式之间的区别为什么重要？因为决策者常常在应该使用这种决策模式的情况下使用了另外一种模式。作为决策管理者，你的工作就是帮助决策者避免类似的错误。其中关键的一点就是找出对这些模式的不恰当的应用，以下介绍两种形式：存在问题的基于规则的决策制定过程，存在问题的自发的决策制定过程。
■ 存在问题的基于规则的决策制定过程：起初，诚信银行（Ｒｅｌｉａｎｃｅ Ｂａｎｋ）的中级贷款市场的信贷员在决定发放贷款方面有很大的自由度，每个信贷员都可以通过自己的分析完成任务。然而，诚信银行的经理们发现了信贷员决策中的一些问题：
■ 业绩：尽管一些信贷员的业绩相当出色，而另外一些信贷员的失误却给公司带来了巨大的损失。
■ 一致性：正如对业绩的观察一样，他们同样担心信贷员决策的不一致性。
■ 成本：至少有一些信贷员在贷款决策上反应很慢，这样将带来过高的成本。
这种考虑促使决策从分析性决策变成了基于规则的决策。考虑到业绩，诚信公司的经理们想：“我们为什么不制定出最好的放贷规则，那样每个信贷员只需要按规则办事就行了。”考虑到一致性，他们又认为：“如果每个人都遵循一样的规则，那么不一致的问题就自己解决了。”至于成本，他们认为：“信贷员无须重新设计每一次信贷过程，在合理的规则下，他们可以提高工作效率，降低工作成本。”这些想法使得决策逐渐规则化。
那么，什么可能会出问题？什么确实出过问题？为什么？在这方面的主要问题如下：
■ 规则业绩：通过新规则吸引的贷款平均水平并没有超过原来的业绩水平。
■ 规则适应性：信贷员抱怨经常有一些情况适合放贷款却因为规则没有规定而无法开展业务。
■ 抵制性：尽管规则可以帮助信贷员准确地解释发放或者不发放某笔贷款的原因，但是，信贷员大都讨厌规则，这是因为：按照本本决策死板且不自然；这迫使他们忽略一些他们认为相关的事情；规则使他们觉得自己的身份降低到了小职员的水平。
这些问题常常出现在基于规则的决策过程中，但这并不是说你就要对这种决策过程失去信心。仔细观察，你就可以发现决策规则在公司日常程序中的优点。基于规则的决策具有较高的有效性，它是必不可少的。我们需要注意的主要问题是经理们需要仔细判断出现危机的可能性，包括规则的弱点、不适应性以及受到的抵制。在一些情况下，也许根本就不存在可以取代已有分析性决策过程的规则。还有一些情况下，公司实际上具有处理危机的潜能。例如，诚信银行可以从第一天开始就使信贷员参与到这个提高的过程中来，并且努力使规则便于应用以减少来自信贷员的阻力。
■ 存在问题的自发的决策过程：商业活动中对自发的决策的关注大都局限在操作环境中，在这种环境中，事情发展的速度很快。这里有一些例子：比如乔治·布莱尔事件中与客户的互动、商品市场的交易、灾难性事件随时可能发生的装配线或者能源间的产品设备控制等。在这种情况下，速度很重要。我们需要自发反应所能提供的决策速度，但是问题在于采取这些迅速的行动可能是错误的。
通过了解自发的决策的形成过程，你可以帮助公司减少失误的机会。通常自发的决策是这样形成的：
分析性的→基于规则的→自发的
我们以学开车为例说明这一过程。开始的时候，你必须决定什么时候开上高速公路，加入以每小时８０英里行进的拥挤的车队里，这是痛苦的分析过程。如果你有一位驾驶教练的话，他会给你提供一些有用的规则，或者慢慢地你自己也找到了规则。最后，这些规则转变成了你的自发行为，你甚至不知道为什么自己就已经在这个车队中了。
这个过程的缺陷在于我们不能保证在人们脑海中根深蒂固逐渐自发化的规则是正确的。随着不断的重复，即使是错误规则也会逐渐自发化。因此就会出现不称职的司机、业务员、过程控制员等。因此对于培训者来说，从培训开始就仔细观察被培训者的重复行为是十分重要的。无论培训者重复做的事情是合理的还是不合理的，最后都会规则化。
以上过程总结了重复决策是如何逐渐自发化的。以下的情节描述了一个决策活动中的模式是如何形成的：
如果意识到了诱因，按经验：自发的决策→
如果没有意识到诱因，试着：基于规则的决策→
如果没有可用规则：分析性决策
也就是说，如果决策者觉察到了某种导致自发行动序列的诱因，那么过程中所描述的自发行动就会开始，决策者没有任何意识与目的（回忆一下乔治·布莱尔对顾客的反击）。只有在自发的决策没有发生的情况下，其他的决策模式才会发生。出于简便的原因，通常决策者们试图找到可用的规则。只有在无规则可用的情况下，他们才会进行分析性决策。
这一过程非常重要。假设某个员工的决策是错误的，经理自然想到应该和他讲清道理，使他以后对此多加注意并加倍努力（“要正确思考，正确办事！”）。如果这位员工的错误来源于分析性决策，这种做法也许有用；但是如果错误来源于自发的决策，那么这种做法将毫无用处。想一下戒烟训练员在看到他的客户不自觉地把手伸到衬衣口袋里取香烟点燃时是怎么做的：在训练计划刚开始时，他们让受训者
