松下幸之助用人之道 作者:可致一-第11章

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长寿的。

　　身为公司或商店的经营者，如何使员工更卖力工作，是一件很重要的事。尤其经营者对于员工的态度问题，也是不容忽视的。

　　小规模的公司或商店，只要经营者以身作则，而且妥当地指挥调度员工，就会收到成效了。但以拥有上千百个员工的公司或商店来说，不仅员工人数众多，公司庞大，而工作内容和种类也繁多，这时，就应该制订出一系列地管理制度。若仍以小公司的管理制度来实行，就不理想了。

　　但不论公司的形式或体制怎样，在经营者的心里，都必须有“请你这样做”这种诚恳的态度，否则不能让所有的员工更加勤勉。

　　如果是一个企业拥有一两万名员工，这样做还不够，还必须有“请你帮我这样做”的态度；而如果拥有五万或十万名员工时，甚至更要以“两手合起来拜佛”这种态度，否则的话，部属很难发挥其优点，更不可能去卖力工作。

　　如果有诚恳的态度，即使是相同的言行，也会有不同的影响力。部属们会体会出命令的真义。即使认为过于严格，也都会谅解而认真地执行。否则，即使命令再三，部属也不愿意接受，结果必会怠慢工作，而最终导致没有好的成效，身为一个经营者应该重视这点。或许有些人没有抱着与员工互相配合的心理来办事，而松下自己却一直抱着这种观念。

　　松下认为，一位经营者，不需要是万能的人，但却要是位品格高尚的人，因为后者往往更能吸引人才。

　　曾有一家经营唱片和音响的企业集团，在战前声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流大才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考社会的人选。最后，他决定把这个重担，托付给了野村吉三郎先生。

　　野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后任外务大臣。在一九四○年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战争，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身分到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。

　　可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本却偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。这对担任和平使者的野村先生来说，是件很尴尬的事。美国方面也有人愤怒地认为：“野村先生不是为了交涉和平而来，而是为了掩护战争的阴谋而来，这是一项诈骗行为。”可是当时和野村先生接触过的美国朝野人士，却很同情他的立场，因为野村先生一贯的诚恳和坦荡态度，感动了他周围的人士。尽管他的任务失败了，但仍获得了美日双方的敬意。后来，在他去世时，美国还特别派遣海军仪仗队来参加他的告别式，发射礼炮致哀，对这位人格伟大的绅士缅怀不已，松下也很敬佩他。战后，当松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋时，就想到了野村先生，觉得如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。

　　于是，松下就把自己的想法告诉了野村先生，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且还说：“我对经营业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至在松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任社长，不是大才小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占象野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他认为，在战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入到民间公司里，以个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。例如：有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，象这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到了外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的社长居然连美空云雀都不认识——那他一生中能认识几个人呢？”可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。

　　不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的社长领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？我想这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨练创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。由此可见，在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚人格，这也是用人的一个要诀。在道德上，我们是永远也无法和野村先生相比的。但在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为。进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。

　　松下创业当初，规模非常小。说得过火一点，就是白天制作的东西，晚上就拿去卖，根本没有制造、销售等等的部门。制造出来的东西，也都由松下自己拿出来卖给批发商。

　　当时的批发商，几乎都是老奸巨猾，生意的手法非常老练、高明，也很能讨价还价。而制造商这边几乎全都是小工厂，因此总是批发商比较占优势，而大都要听他们的，经过一番讨价还价之后才成交。当批发商说：“算便宜一点吧”，而作为制造商的松下脑海里突然浮现一个影像，那就是一直跟他在一起工作的年轻员工的影子。那个时代，不象现在每星期日都放假，而是每月只有一号和十五号的假日，并且每天都从一大早工作到晚上很晚，大家都汗流浃背埋头苦干。这种影像太清晰了，于是他想：“这些东西不是我一个人制造的，而是十几名员工汗水的结晶，即使仅仅两分钱，若以我一个人的意思降价，我就对不起那些跟我一起工作的伙伴。”于是他就说：“老板，这不能降价了。这是我们大家拚命工作才作出来的。这不是要夸奖我们的员工，可是他们确实都非常卖力，才能作出比别人更便宜的东西来。如果我们工作不得要领，以致比别家贵才必须降价。可是我认为这两角钱已经够便宜了，因为这是以起码五分利润，才可以维持下去而定的价钱。若只以我一个人的意思降二分钱，就实在对不起他们，亏得他们那么认真工作。所以我实在不能减价。”并请对方以两角钱成交。

　　结果，对方多半不会生气，反而都很高兴地说：“原来你都考虑到他们的辛苦。真令人钦佩。既然如此，就照你的开价卖好了。”

　　现在，一般公司的规模都大得无法跟以前相比。员工上万的公司可能也相当多，因此公司的组织也都详细划分，有制造、销售、研究、财务、人事等等各种部门。在同一家公司工作，而一辈子没有机会见面的情形也不稀奇。

　　松下认为，每一个人在埋头苦干的同时，应该互相了解才行。如果有一个认真工作，但其他人不是这样或是相反，就不会有成果；有一个部门非常努力工作，但其它部门却有破坏行动，那么前者的努力就完全没有意义了。

　　对每一个人的拚命努力，大家必须用感激的心情去理解，互相把它发扬光大；然后大家一起去享受、欣赏那成果，以此为荣，为此高兴，好好珍惜。这样才能期待全体的发展。我想这世上再没有比自己血汗的结晶，不被其他人理解更为难过了。自己的努力能被上司、同事以及其它部门了解，是一件比什么都更高兴的事。能尝到这种喜悦，并且能互相感谢，确实是一件美好的事。

　　负责销售的人对每一个商品，都能深深体会到技术人员对每一小螺丝钉所花费的精神；负责制造的人对推销人员的努力能由衷地感激，诚心诚意地把产品制造好；财务人员对每一块钱，也都能考虑到它带来利润以前，在技术、采购、制造、销售以及其它部门人员所流的血汗，把它有效地利用到最极限。在北海道工作者的辛苦，能传到在九州的人，在九州工作者的辛苦，也能让北海道的人感受到。即使工作岗位不同，无法亲眼看到实地工作的情形，但同事之间都能心连心，全体仍然紧紧地结合在一起。这样，才能产生在这种环境下工作的真正喜悦，才能获得整体的成果。

　　要知道，人拚命努力是一件非常重要的事。同时，互相对他人的努力加以评价，互相有效利用其影响，更为重要。企业的成长，要靠员工自动自发的工作精神；同时，经营者也要把员工看成比自己伟大，这样员工才会卖命工作。五十年前的松下公司还是小工厂时，新进人员就一律住宿工厂内，接受训练，称为“实习工”。这个制度起因于松下少年当学徒时，住老板家，接受老板及同事的磨练薰陶，而成为能独立作业的生意人。他自己也觉得这种制度优点很多，想照着沿用以培养新进人员。

　　实习工作的上班时间与一般店员没有差别，下班时间就休息，很少有加班的时候，顶多整理一下环境就可以了。可是有一次大约是晚上十点多，松下临时想到一件事情，回办公室查阅资料，发现有几个人还在工作。问他们：“还在忙什么？”“还有一点事情没有做完，想把它完成。”

　　“这么晚了，别太累了，赶快睡觉，剩下的明天再做。”这样的情形不只一次，而是常常有。后来他不得不板起脸来骂他们：“工作到那么晚，是会搞坏身体的，以后不要这样。”可是过了一段时间又是老样子，偷偷工作；他发现了就骂，他们停了一阵子之后又开始做。……这样勤奋的工作精神，真是令人感动。不只是实习工如此，一般店员也都差不多。

　　这种情形，以现在的眼光来看，也许有人会说：“把员工当牛马使用，真可恶。”这些实习工也有的年龄未满十八岁的，让他们工作到那么晚，如果是现在，就违反“劳动基准法”了。不管怎么样，员工做事的热诚，到了老板非出面制止不可的程度，公司的经营会不顺利才怪。那时公司的发展的确很惊人。那么，他们为什么这样勤奋呢？也许你会以为松下本人以身作则，领导有方；其实不然，他那时候身体不好，常生病卧床，一年要休息两三个月。

　　松下只是总是把部属都看成比自己伟大；觉得刚进来的实习工都有学问、有知识。有的是字写得好，有的是会说话，身体又健康，都是了不起的人；这些人要当他的部属；为他工作，怎么不令他感动呢？

　　在松下公司，正是因为有了一位象松下那样的领导者，当然也少不了他那些部属，他们拥护孱弱的松下，自动加班，勤奋工作，使公司有了今天的规模。

　　从这个观点来说，经营者如果能把部属看成比自己伟大，就能发掘每一个人的优点，也是事业成功的第一个要素。要告诉员工公司的理想，使他们有目标与期待，必有提高士气，使企业顺利成长。

　　例如，在一九五五年发表了五年计划。由于当时几乎没有其它公司发表这种计划，同时虽然是对内谈话，也难免外泄，造成了许多麻烦。因此，站在经营的立场来说，这未必是最好的办法。

　　但由于谈到五年后，要把生产提高到什么程度，需用多少员工，同时需要哪些心理上的准备来实现目标，大部分员工都彻底地了解了公司的计划。

　　当然，这样做结果会怎样呢？效果是如何呢？是无法一概而论的，况且那时也有被其它公司获悉松下计划内容的反效果。明知这些问题却果断地发表了它，一是为了让员工有坚定的目标或期待，再者，是由于松下确信这是经营者应有的做法。

　　从这以后，松下陆续向员工提出，采用每周工作五天制，或把工资提高到欧洲水准之类的目标，同时请大家共同努力去实现这一目标。

　　这种作法，在经营策略上，可能会遭遇许多批评，同时在推动事业时，也还会有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者坚定的方针和信念，不正是超越了这种不利，不计得失的正确作法吗？

　　松下先生一直保持这种看法。他认为，经营者的主要任务之一，是向员工提高目标，让他们的心里有一种美梦；要是做不到这一点，那就不配做一位真正有抱负的经营者。

　　没有研究心的人不会进步，正如同任何工作必须有研究才能发展。

　　松下又介绍了公司新成立的中央研究所的情况。

　　期待已久的中央研究所终于落成了，当然不敢说很完善。但是占地约三千八百坪，房舍约七百坪，规模还很壮观，计划在此全力推展有关电器的综合研究。

　　研究任何事都很重要。战前日本人平均寿命只有五十岁，战后延长为五十八岁；虽然当时生活困苦，但寿命还是延长了八年。其中最大的原因，就是美国不断发明新药，克服了致命的疾病。这就等于研究延长了人类寿命。因此松下先生认为凡是工作，必须有研究，才能完善。

　　没有研究志向的人是不会进步的。因此，中央研究所的成立，就是要以电器的研究，来促进人类繁荣与事业的发展；就如同开发新药一样，不断研究新电器供应世人。

　　公司要以使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。

　　当你选择一种职业、一个公司时，对这种职业与公司，应抱着生死与共的主人翁精神，还必须将其付诸行动，这在今天的社会没有这种想法是不行的。比如说只抱着电器商大概会赚钱而试试看的心理，来组成公司，松下也绝不会有今天的。公司也要以大的使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。松下从事于商业活动已有近五十年的历史了，他当初就稍许抱有上述的精神，而这种精神一天比一天巩固起来，五年、十年、十三年，到了第十三年，他才真正体会到公司使命的重要性，并且以此使命感为基础，加强经营，经营松下先生的不懈努力，才有了今天这样壮观的局面。

　　在松下公司工作的员工一天天增多了，虽然他们各有各人的想法