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第14章

松下幸之助用人之道 作者:可致一-第14章

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艺术了。

  在公司刚刚开始的时候,把经营管理的重点放在制造与销售部门,是理所当然的;随着公司规模的扩大,人事和经理却更加重要。透过适度的管理,企业的问题才能充分显示出来,制造和销售部门也才能因此保持警觉。这尤其要看收益的情形,才能决定管理的方法。譬如获得同样的利润时,要考虑以这种管理方法所获利润,对公司是否适当,或者以这种管理方法本来可以收到三倍的利润,事实上却只获得一半的利润。部门主管认为已经获取足够的利润时,加强管理。

  从不同的角度来看,没有赚到应得利润或利润很少时就等于是损失。也就是说,本来可以获得一亿元的利润,却只赚到五千万元,所以等于损失五千万元。对这种事必须提高警觉。如果经理部不以实际上的数字来表现,或经由董事会而表达的话,就无法推展健全的经营,这里就是事业发展的一个基础。

  经营者应以员工的才能,作为职位选定的主要标准,年资和考绩列为辅助资料。

  除了职务调整外,年资、考绩以及职位的提升,都常成为人事管理上的热门话题。松下认为,如何考核员工的考绩和职务升降,是每个企业都会面临的问题。

  当然,一家公司想求得发展的最好方法,莫过于使制造的产品日益精良。但是,在工作上必须造就更优秀的人才,应采取“适才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制,完全依才干、品德、经验来衡量,以决定是否可以胜任另一新的职务。

  在日本每个人都明白“适才适用”的重要性,但是,往往在实行这种职位提升的办法时,常会受传统年资观念的牵制与阻挠。往往在提升职位时,年轻有为的就无份了,要想改变这种状况绝非一朝一日所能办到的,松下认为如果要纠正这种封建观念,就必须从小学教育开始,让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念。把年资考核当作是职位提升的一种辅助条件,而并非必要条件。

  在理论上,以“适才适用”为提升职员的依据是最恰当的。但是,若太草率地行事,常会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。影响职工的情绪,所以,公司若要实行时,一定要使用得当,否则将得不偿失。

  按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短。虽然年长者在智慧和体力方面,比年轻人差,但是,这个制度保障了年长者日积月累的经验。因此,以年资和经验巩固领导力量,年轻人也自然会表示爱戴及拥护,对于整个公司业务的推展,也有一定的促进作用。

  综上所述,不难看出年资考绩和职位提升,各有优、缺点。一家公司,或是一种企业,在人事上绝对有赖于“适才适用”的推行。但是,制度必须要活用,才能培养出真正的人才。如果完全信赖它的功效,而不了解真正的意义,那样将会起到相反的作用,因为,过分地依赖制度规定,反而会使企业变得毫无生气。

  具体来说,年资考绩和职位提升,应没有必然的关联性,完全要着各个企业的性质以及经营的状况而定;可是,以我个人的看法,年资和才干必须互相配合,才能彻底完成使命。在提升员工时,审查标准的比率,我认为年资应占百分之六十,才干占百分之四十较为恰当;相反的,如果才干占百分之六十、年资占百分之四十,往往会因员工的经验不足,而闹出许多笑话。总而言之,目前这个社会,仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。所以,只有从小学教育开始彻底地改革,然后,随着时代的演进,在人们无法接受的情况下,继续推行依年资考绩为主流的人事管理制度。

  在这种难以推行“适才适用”的情况中,同时还蕴育着另一个值得重视的问题——提升的人才,是否真能“适才适用”?所谓“适才适用”,就是要选择适当的人才,给予适当的职位,让他充分发挥自己的才干。一般公司实施的“适才适用”提升制度,大都是依照人品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是,这并不是百分之百的正确,有时,我们认为某人有八十分的程度,可是真正做起事来,却往往只有五十分的能力;相反的,有的人办事能力却出乎意料之外。有的人即年轻又比较成熟,而有的人年龄再大也不一定有经验。的确,我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养,因此,提拔制度必须谨慎地进行。

  不过,尽管制度进行起来很困难,我们也应该抱着一种“为所当为”的信念。为了公司的前途和利益,必须要有冒险的精神。

  松下公司就常实施这种制度。如果确信了某人百分之六十的能力,便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是判断,其余百分之四十就是下赌注。既然是赌博,就有输赢之别了。有时认为是很恰当的人选,办事能力并不是最好,但常因公司的完全信赖和支持,使他能不负众望,将业务治理得有条不紊。

  办理职员的职位提升,实在不是一件容易的事;可是,这种冒险的勇气却不可缺少。尤其是身为公司的经营者,更要使所有的部属了解“适才适用”的道理。松下认为在今后,“适才适用”的重要性将会日趋受到重视。同时,也要使年资考绩和职位提升相辅相成,如此必能相得益彰,公司的业务自然会更上一层楼。

  合理的薪水,会使公司、社会、个人都受益,所以检讨薪水多寡问题时,必须多方考虑各种因素才可以。

  “想拿多一点薪水”,这个想法本身并没有什么坏处,但是,即使公司希望多发薪水,也并非立即就能实现,那就得靠全体员工的奋斗。

  那么,怎样才能办到呢?要能得到社会上公平的承认。单凭松下电器公司自己的意愿和想法决定多给或少给薪水,更不被允许的,也不是工会要求就可以办到的。

  因此,讨论薪水多少问题时,必须经常想到时机、业界和国家,然后考虑:发给这个标准的薪水,能获得社会的承认,从各方面来看,不致发生问题,且能长期维持下去。这一点非常重要。总之,合理的薪水,是根据大家正确的价值判断来决定的。倘若判断错误,一万七千名从业员,便会被逼进死胡同。以私人的感情而言,今年能比去年拿更多的薪水最好,我自己也希望薪水被调升,更希望员工拿到更高的工资。然而一切事物不可能为个人的感情来左右,这就是现实的社会,也因此才会产生相互间的义务。

  所以,我们的薪水,必须在我们的工作受到社会的欢迎,不致影响公司的根基,也能保持信誉的情况下增加,这才是理想的方式。

  关于年终的奖金问题。对于员工奖金的颁发,必须慎重考虑,使其做到公正与公平。

  颁发奖金一事,对社会一般机构或公司的主管,是最伤脑筋的事。当然颁发奖金,是酬谢员工一年来的辛劳,再者亦是充分尊重授者的意见,在双方互存感谢的授受中,含有极大的意义。可是往往对于奖金的数目及与他人比较之下,就有不平不满的现象,甚至会成为争论的问题,如此就丧失了颁发奖金的意义。

  松下对奖金的支发,在事前都经过十分慎重地考虑,自然希望不被人情所支使,以公平的原则来分配。“数目虽不多,但今天所发给各位的奖金,实在含着这样慎重的意义,希望各位尊重我的意思,明白颁发奖金的意义。”

  工资上涨与否的问题,常是企业界与劳工组织争论的焦点,但其重点是要涨得有价值。

  松下认为日本应该尽早做到高级加工技术的转移,然后以这种形势发展下去。如此不仅输出将会增加,而且会大受欢迎,不至于遭到排斥,使日本成为全世界所喜爱的国家;反之,如果任由目前的情况继续发展,不久,日本将会步入绝境。工资上涨并不是问题,即使上涨三倍亦无碍于事,但是,却要涨得有价值。如果花费相当的工资,可以获得同等的货物,自然不在话下。例如有一万元的时钟,也有十万元的时钟,假如为了制造十万元的时钟,而多花费三倍的工资,那是值得的。然而,如果没有这种基本的革新方式,只是因为物价的上升,而使得工资上升,经营上也没有革新的创举,那么企业界将会陷入困境,而且这种情况会随时随地不断地发生。

  以现在的情况来看,经营者与每年要求提高工资的劳工组织,都为相同的事情而烦恼,以经营者的立场而言,对于工资不断地上涨,的确十分担忧。另一方面,劳工组织亦不免如此,他们所担心的是,尽管一再强调必须提高工资,又忧虑此事不知可以持续到何时。尽管劳资双方拥有共同的烦恼,彼此间却无法具体地商谈,使得双方都徒然浪费时间。这也就是现在产业界的实际情况。

  因此,即使劳工组织能够顺利地达到提高工资的目的,仍然不免感到担忧。尽管公司方面被迫让步,但是,明年或后年的情况,能否如此顺利呢?这种烦恼与经营者的烦恼,是相同的。

  对于公务员而言,或许不会考虑得如此透彻,然而仍有做进一步考虑的必要。税金有一定的限度,不可能逐渐地增加,而物价却会上涨。所以如果税金提高,工资却没有提高的话,将会造成问题,这也就是人们的烦恼。

  真正的解决之道,是使劳资成为一体,共同寻出更佳的道路。这件事情应该在两年、三年或五年之后,再来讨论,最早是在明年,最迟也不能超过五年。在谈笑之间,使劳资双方达成协议,促使整个社会达到和平的境地。如果无法达成此事的话,情况将十分黯淡。

  正如前面所说的,劳资双方应该拥有一致的愿望,创造出新颖的物品,使开发中的国家,能够制造出物品输入日本,而且乐于接受日本输出的物品,使得今后的日本更趋于安定繁荣。这就是身为经营者所应肩负的责任。

  怎样才能做一个合格的经营者呢?

  松下认为,经营者首先应是一个责任者。他的责任是多重的,是对自己个人的,是对全体员工的,是对社会大众的,是对国家民族的。一般而言,经营者能顾及到自己赚钱和员工福利就不错了。但是,松下认为这是远远不够的,他认为经营者要以创造价廉物美的产品为途径,造福社会大众,促进国家民族乃至全人类社会的发展。松下是坐而言起而行式的人物,他收购“胜利牌”的举动,正是他如上信念的体现。

  其次,经营者要有坚定信念和顽强努力。松下的信念,体现在诸多方面,比如宏大的“自来水经营理念”,小到“水坝式”“玻璃式”经营法则。松下以为,这些信念,企业的经营者都必然是无比坚定的。与这种坚定信念相辅相成的,是顽强努力。浅尝辄止、遇挫即退,是不可能成为真正成功的经营者的。松下在其经营历程中,曾几度陷入绝境:最初的插座卖不出去,新式灯头销售无门,不景气迫使生产减半,占领军指定为财阀而限制发展,如此种种,不知凡几。每当这种时候,松下都以其坚定的信念、坚韧不拔的意志和顽强的努力克服了困难,谋得了发展。





松下幸之助——用人之道四 育才要夺气攻心七匙并举



四 育才要夺气攻心七匙并举

  谁都知道松下先生是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植岁男(三洋电机企业有限公司的创始者)两名员工。这是公元一九一八的事。中间经过第二次世界大战,到今天,松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因,可能有很多种,但最重要的一点,就是松下先生在培育人才方面非常成功。

  松下常说:“经营的光芒是灿烂或暗淡,完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三要素——人、物、钱中,只有人懂得如何善于运用物和钱,始能发挥效果。经营始于人也终于人,所以,人才要是培育成功,事业才能成功;人才要是培育失败,事业也将随着失败。甚至可以武断地说,人才培育不成功,即使一时能够支撑,这个事业将来也没有什么发展可言。大家都知道,人才的培育对企业的发展是非常重要的,但能够做到象松下先生那么成功的经营者,却是很少很少了。为什么松下先生在人才的培育上,能够如此成功呢?到底他有什么秘密呢?

  第一,人才培育的重要性。松下先生比任何人,都强烈地感觉到培育人才的重要性。

  “不管做什么事都一样,最重要的,就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可,事情可以说是已成功了一半。有了这种心态,必定能想出完成这件事的手段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样,强烈的需求心一直都是完成事情的推动力,这是自古以来不变的原则。

  “松下电器公司之所以能成功地培育出人才,最主要的原因,是经营者本身有这种强烈的需求。”这就象松下先生自己所写的下面那一段话,这时刚好是公元一九四三年,战争方酣,生命都受到严重的轻视。

  他说:“我不但认为人才的培育有其必要,并且也做了努力,但却培育不出人才。”发这种牢骚的经营者相当的多,他们或许对人才的培育相当努力,但问题是有没有全心全力地去做。为了添购设备或向银行借款,他们一定会连脸色都变了,那样全心全力去办好它;那么在培育人才时,是不是也象做这些事情一样地认真呢?

  松下先生所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要发展事业,首先就要把心放在人才的培育上面”,“不管工作有多忙,为了解决工作的繁忙,首先就要努力培育人才。”这些都是松下先生深信不疑的信念,也是现在松下电器公司人事的基本方针。

  人确实是比物和钱来得重要。身为主管要是没有“不管多忙,人才培育绝对优先”的信念,人才培育这句话到最后,只不过是句口号罢了。

  那么,体会了人才培育的重要性后,经营者应该怎样去做呢?

  所谓人才的培育,就是一种教育。当然,就教育这两个字,学校的教育和企业所谓的教育,是有差别的。

  松下电器公司之所以能够在培育人才方面比别的公司成功,最大的原因在于,创业者松下先生对人才培育之重要的体会,比世上任何一个经营者要来得强烈,并且比谁都热心地去教导员工。

  第二,人类的重要性。松下先生确实是一个天生的人道主义者,他那重视人类的心意和尊重人类的精神,全部表现在一贯的人事政策上。

  许多公司人事业务职责的领导,自然希望公司愈来愈好,为了公司的发展,就要在人事政策上下功夫。由于公司的繁荣和人才的培育是不可分的,为了衡量每个员工的能力和向心力,就必须采取各种方法和手段。

  松下先生也同样是为了使公司繁荣起来才注意人才的。他最先想到的是,为了这个人本身的前途,必须将他的能力发挥出来。

  我们也常可见到一些公司,虽然嘴里说“人是最重要的”,但一遇到公司的员工过多,就以不尊敬的态度去对待他们;相反的,要是遇到员工不足,就把那些仅有的员工捧上天,深怕他们辞职不

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