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第15章

松下幸之助用人之道 作者:可致一-第15章

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  我们也常可见到一些公司,虽然嘴里说“人是最重要的”,但一遇到公司的员工过多,就以不尊敬的态度去对待他们;相反的,要是遇到员工不足,就把那些仅有的员工捧上天,深怕他们辞职不干,不敢施以严格的训练。因此他们就不会想到要为这个员工本身的前途,去引导出他的能力来。

  “减量经营”这句话是用来代替过去的高度成长经济的。裁减多余的人员、维持适当的规模,这是经营者所采取的重要措施。

  身为公司的总裁,如果随意解雇员工,或制定裁员政策时,一点也不会感到痛心,松下认为这个企业成功的可能性很小。

  在景气好的时候,大量雇用员工;景气不好的时候,便予以解雇。这在资本主义经济里,或许是理所当然的事,但这种作风,却无法培育出象松下电器公司所要的:员工和公司要成为一体,并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便,而不顾员工的想法,甚至觉得牺牲他们都可以,那么员工方面当然也不会存有和公司结合为一体的想法,而认真工作。

  松下先生一向认为“人是企业最为重要因素”,所以不可以随便裁减的。公司的总裁要是能有这样的信念,我想,培育人才就容易成功了。

  事实上,松下电器公司在其经营的长久历史中,只有一次想到要裁员,这是战后混乱的时期做出的决定。关于这一点,松下先生后来曾加以解释。

  在这种战败,有违一般经济常态的时代里,松下电器公司被指为财阀家族,成为限制公司,赔偿工厂,停止军需补偿,解除公职,并指定为持股公司,而陷入无法动弹的状态。

  松下先生在公元一九四六年十月的新经营指导方针发表会上,在员工面前指示松下电器公司今后努力的方向。“万一这种努力不能获得预期的效果,甚至到了不得不暂时停止电器用品的制造,公司也只好停止生产。但这时候,公司虽然没有工作,却不允许有人做无业游民,诸君还是要去发掘新的工作,做新事业。我不希望有人离开公司,也不允许有人离开;不管事态变化如何,大家都要同舟共济,团结一致,以冲破难关。”松下先生殷切地说着。

  在日本,不管哪个公司为了发展的需要,而做大幅度的人员裁减,这是理所当然的手段。在这种非常的时期里解雇员工,不该说是经营者的责任。

  松下电器公司虽然有不断地进取之心,发展壮大,无奈没有材料。即使尽力寻找材料,还是没有结果。这时候,松下先生不惜改变经营方向,把事业继续支持下去。因为他说过,不希望有人离开公司,也不准有人离开公司。战败的翌年,可以说是企业秩序大乱的一年,不管哪个公司都有罢工,争执的事件也频频发生,到处竖起红旗,甚至有的经营都被吊起来。这时候要每个从业人员,都做到和公司结为一体地工作着,并和同事共同努力,这在规模小的公司或许还有可能做到,但在几千人以上的大公司里,也要求如此经营着,那将是很难办到的事情。

  但松下先生却能够做到。在一九四七年松下电器公司陷入各分行要各自解散,甚至连总公司也要自行解体,松下先生发表了那篇演讲:“不是公司想要这么做,而是受到时运不济的影响,到最后不致受到革职的噩运。也可以说公司还有能力用的人,只有三千五百人。”

  松下先生对于员工的态度,还有另外一个例子。

  在一九二八年到一九二九年时,美国发生经济大恐慌,继而影响到世界各地,日本也因而陷入不景气的情况。工厂不是缩小经营范围,就是例闭、减薪,或裁员,松下电器公司也不例外,非常艰苦。那时刚好是在大阪中福岛区的大开町设立工厂不久,差不多是自一九一八年创业后的第十一个年头,松下电器公司刚刚有了企业的规模,就碰上了世界经济危机。产品不断地制造出来,却无法推销出去,结果,仓库里的货品堆得满满的。当时的干部只好拟定“生产减半、员工也减半”的计划案,向松下先生提出。除此之外,实在是没有其它方法可以打开这种窘困的局面。

  当时松下先生刚好身体健康欠佳,一直卧病在床,但他还是毅然做了下面这样的决定。

  这是一九二九年十二月底的事,在工厂做半日工却给全天薪资,店员放弃休假,全力推销库存货品。结果,两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净,工厂也恢复全天候的工作,一切难关终于度过了。

  松下先生这种“尊重人类”的精神,并不是因为战后日本成为民主主义的社会,或是因为劳动基准法的制定,或是因为人才太少才提出来的精神。就是在军国主义盛行的时代,或战败的混乱时代,他的这种信念也丝毫未曾变动过。

  松下先生之所以能够成功地培育人才,就是因为他认识到了人类的重要性。员工方面自然也会感受到这种被尊重的感觉,这时他们会有什么样的想法呢?

  在社会上我们常可听到,公司在能力情况许可下,自然会多雇用人,一旦支持不下去时就大量裁员,这是一般公司的方针。象这样把大部分的人裁减,只留下一些精英,在选拔职业运动选手或需要特殊才能的职业上,或许可行。但要是以这种方法用在公司上,就无法培育出真正爱公司,并觉得自己是和公司连为一体的人才了。

  第三,要明确经营概念。“老实说,当我开始创业之际,并没有明确的经营概念。当然,即是做生意,为了要有所发展,必定会想尽各种办法,但这也不过是依照当时做生意的常识罢了。我当时只知道必须要制造出优良的产品,要积极研究新产品,做到客户至上,顾客第一,并且努力地去实行它。”这是松下先生曾经说过的一句话。

  以这种方法使买卖发展到一定程度后,接着员工也逐渐地增加,于是松下先生也渐渐地觉得光是以这种方法来经营事业,是不行的。以这种方法做生意,再加上不断地努力确实是很重要,而且也颇有成效,但却不能只有这方式而已,还要想到,你是为什么来做这种事业的,这就是必须要想到的生产者的使命。

  深觉这种使命感极为重要的松下先生,才会在一九三二年召集全体员工,发表了他那篇创业纪念日的演讲辞,勉励大家要为公司而努力,为社会创造财富。而且还呼吁要共同努力完成今后二百五十年的大计划。

  要达到这个愿望,经营者应该要有什么样的准备呢?这就要照下面松下先生所说的去做了。

  明确地拥有这种经营理念的结果是:“从此我比以前更有信心,不管是对员工或客户,我都能说我该说的话、做我该做的事,把经营的事业做得更好了。而且,员工听了我发表的一番话后,他们都非常激动,由此而产生了强烈的责任感,表示将以此为目标努力工作着。总之,可以说象是在经营体系上,注射了一针强心剂,公司蓬勃发展起来。从此以后,事业发展的速度,是我意想不到的。”

  松下先生曾说,今天能够成功地培育人才,完全是因为当初,明确地指示了公司的经营理念及使命感的缘故。

  公司既想要栽培人才,就必须将这个公司的理念和使命感明确化。一个公司有了某种的使命感,就可要求员工对这个使命感认同,并做到全体一致努力,如此才能培育出把公司的使命视为自己生命的员工。

  要是没有这种使命感,每天只是无所事事,那么即使工作的知识和经验与日俱增,但却无法使公司蓬勃发展下来。松下电器公司的前社长前会长高桥荒太郎,于一九三六年进入松下电器公司服务。在这之前,他曾经营过朝日干电池的生意,进入松下电器公司后,他最感激的便是得到如此明确的经营概念指示。他说:

  “虽然我是因为有做生意的经验,而受到松下电器公司的青睐,但松下电器公司却能确立经营的基本方针,并明确地表明‘制造产品之前,要先制造人才’,甚至还清清楚楚地列出‘培育人才的基本方针’。”

  “我以前经营的公司要是有这样的方针,在一九二六年后的三四年间,就不会陷入那么惨澹的状态。如今受到松下电器公司的照顾,我感到非常激动。现在我只要能照着这个方针去做,相信必定绰绰有余了。于是我决定从此不再以我这种一知半解的智慧和才能,去决定事情。

  制造传真机的松下电送机器的前身——东方电机,曾经陷入极度的经营危机。被恳求协助重建的松下先生在与东方电机做资本合作时,同松下通信工业东京营业所长木野亲之(当时三十五岁,现为松下电送机器社长)发出命令:“你去做重建的工作。”

  接手了随时在闹罢工,加上财政赤字累累的东方电机的木野先生,首先要采取的行动,便是把松下先生的经营理念让每个员工牢在心中。

  “虽然现在我们没有钱可买任何材料,但却有一个松下的经营概念。生产或贩卖固然需要各种支援和努力,但松下先生教导我们,经营首先在于人。所以我们首先要做的,便是培育人才。一切都以松下的经营概念为开头吧。”

  很多例子都可以证明,经营者首先要有经营的概念和使命感,并把这种使命感彻底地灌输给员工,这样,公司才能拥有真正的人才,公司才会繁荣昌盛。

  第四,公司要以高额利润为生存的条件。松下电器公司是采用事业部制,每个事业部都以独立核算制,来严格地核对所得的利润。每个事业部的原则上,都要订下自己的事业计划,以获得高于利益率百分之十以上为目标。并对此负责任。公司不允许有“只要有一个事业部赚钱,其它的事业部即使亏损也无所谓”的想法。不管哪个事业部都要有自己的营利成绩。没有利润的事业部是有罪的,因为出现赤字不但愧对公司,更愧对国家,这是松下电器公司的见解。

  松下电器公司对利益是非常重视的。不管是事业部或其连锁店,拿不出相当营利成绩来的经营者或干部,就会被断定是没有资格担当这个职位的人。企业既然是以营利为目的,自然不该忽视利润,所以松下电器公司才会严格地执行追求利润的目标。

  由于各事业部经营的范围不同,所以有担心找不到配合流行商品的事业部,也有和竞争力强的其它公司陷入苦战的事业部;但无论如何,都不准以此做为无法获利的借口,经营出相当的利润,是事业部的责任。

  事业部长为了确保利益,必须考虑到各个方面。比如工程是否合理,经费是否可以再消减一点,是否能再开发更多的商品市场等等。而且还被规定不准仿冒他人商品,不准削减员工的薪资和奖金,不准延长劳动时间,每个事业部长都要在公司规定的范围中,发挥独创的精神,努力于获取利润。所以,惟有不断地努力,以认真的态度去解决难题,企业才会有进步、有发展,优秀的人才也才能够养成。如果经营者办事没有效率,被批评为“在办公家机关的事”,就表示他根本没有努力获得利润的精神。

  但是,最重要的,还是不要忘记向员工明确指示,为什么公司非要获利不可,让员工彻底的明白获利不但是公司生存的条件,还是员工们生存的条件。有很多公司,尽管知道追求利益,却很少向员工说明为什么公司一定要获利。一些大众传播和评论家,评论企业获利是罪恶,所以,事先为自己公司的员工,彻底地阐释这个观点,是有必要的。

  日本今天的繁荣,自然是公司获得相当利益的结果。如果大部分的公司都不赚钱,日本早就变成一个贫穷的国家了。正因为公司取得了高额利润,才能缴纳税金,做为互相帮助的资源。而为了社会全体的繁荣,赚钱已是我们重大的责任和义务,这是要向员工们明白表示的一点。

  依松下先生对利润的见解,他认为“赚不了钱,就是一种犯罪的行为。我们从社会取得天下的资本,集天下的人才,用天下的资源,如果再没有任何成果展现,不但愧对社会,社会也不会原谅你的。”

  一九四九年时,松下电器公司还未从战败的伤痛中站起来,受到种种限制,无法随心所欲地从事经营活动,但松下先生还是认为,如果无法获得利润,公司就没有存在的价值。赚了钱,公司才能把一半的利润缴交税金,有了税金,国家才能施行教育和公共福利行政。某些工程的经费完全是来自税金。假如大部分的公司都不赚钱的话,日本可能一下子就瘫痪了,国家一切机能也会因此而停止。这些道路都是浅显易懂的。不过,那些在新闻上,被列为前几名的公司,总是被解释为是以不正当的手段获得利润的。

  用不当的手段获利,或以逃税来隐藏获利的行为,自然是应该揭发的。以正常的经济活动获利的公司虽是好的,不过要是出现了赤字,扰乱了国家社会的秩序,也同样是无法获得原谅的。我们必须把这种观点当作信仰,深植于员工的内心,并且教导他们不论在任何情况下,既然经营企业,就一定要获利,以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才,和学校的教育不同,不是教他们一些知识和颁给学位,就算是把人才培育成功了,而是要实地活用知识,并培养出更多能够实际拥有创造利润能力的“经济人”。这才是松下培育人才的目的。第五,改善工人的劳动条件和福利。松下一直强调经营理念和使命感,因为这一点确是很重要,所以他才不烦其劳地一再强调。有句话说:人不能光靠面包而活,但是,人没有面包就不解生存,这也是事实。

  不论经营理念或使命感多么高明,在物质方面若无法满足人的需求,比如薪资待遇如何,假日是否比别的公司时间长,或者在卫生福利制度等物质方面,比别的公司优厚,等等。否则,即使再强调使命感,也没有人会听得进去的。

  当然,人对物质的欲望是无穷的,即使给得再充实,还是无法让人满足。不过,最起码也要不比其它同行业差。

  物质方面只要有点不充足,那么即使再怎么强调经营理念或使命感,还是没有效果的。毕竟经营理念或使命感,是无法完全取代物质的。

  人类的欲求,随着一个一个阶段而发展,首先是维持生命所必要的“生理的欲求”,一旦满足了,接着就会有“安全的欲求”,这种欲求满足了的话,又有“社会的欲求”。

  但依松下的经验,人类的欲求,并不一定接着这阶段依序进行,而是同时拥有各种不同的欲求。不过,无论如何,物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件,若达不到某种令人满意的程度,就非常困难了。

  因此,在“有人才始有企业”的前提下,想要员工们能够充分地发挥他们的才能,经营的原则自然是希望能做到“高效率、高薪资”。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡“高薪资、高效率”时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。当时,员工的生活普遍困苦,所以这种做法确实是提高员工劳动积极性的最好的办法。虽然公司的处境也不见得轻松,但松下先生却设想到员工生活的苦处,并能以此来鼓

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