松下幸之助用人之道 作者:可致一-第21章

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　　第七精神：感恩图报的精神

　　感恩图报的念头，会给我们带来无限的喜悦和活力。这个念头如果深刻的话，任何艰难的问题就能迎刃而解。这也是能够获得真正幸福的泉源所在。

　　在朝会和夕会的时候，值日者会上台发表联络事项和感想，可以使得上上下下的消息传递不误，并使每一个人都有轮流发表的机会。还有，实施朝会和夕会，可以使每天工作的开始和结束，有一个明确的目标界限，时刻牢记“七大精神”。但是，开朝会的最大意义是，在一天工作开始时齐读“七大精神”。自己宣誓，做为一个产业人绝对不违背产业人的精神。

　　从前在学校，每天都要举行朝会。但是战后，大家都以为那是军国主义的遗毒，所以时至今日，朝会已经被废止了。听说，最近有些学校将朝会已经恢复了，但是顶多也是一个星期开一次罢了。大概是为了这个缘故吧，年轻人都不喜欢开朝人会，都不喜欢一起排队或是一起朗读信条。

　　松下先生也碰到过好几个这样的大学生，他们说：“我们本想去松下电器公司，但是，听说那里每天要开朝会，要念‘七大精神’，所以我们就不愿意去了。”也有许多刚刚进来的员工心不心甘情愿地参加朝会。

　　这个朝、夕会的时间，是包含在公司的上班时间内。可以说，是公司出钱的时间。松下电器公司的茨木工厂，一分钟可以完成大型电视机六台。如果取消五分钟的朝会，就可以多增产三十台的电视机。那么为什么明明知道会造成损失，并且年轻人也不情愿参加，却还要举行朝、夕会呢？

　　这是因为松下先生说，重要的事情，必须反复地持续下去才行。

　　不管你说什么好话，从嘴里说出来的话，立刻会消失掉，听的人也会马上忘记。除非印象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说好话的那个人，却以为对方会牢记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是一个莫名其妙的人。

　　说莫名其妙，的确是莫名其妙。可是，人的记忆力是很不可靠的东西。心里想着要把某某东西记牢，可偏偏会忘记。那么，怎么才能记牢呢？

　　第一个方法是——反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要好几次、好几次，反复地说，要两遍、三遍、五遍、十遍地讲，这样的话，纵使不想记，由于时间的关系也会记住。另外一个方法是，把它写下来，也可以帮助记忆。

　　松下公司现在的顾问高桥荒太郎，于战败后，为了重建赤字累累的工厂而努力。所有的工厂都在总部严格地管制之下。可是，其中固然有顺利重建，转亏为盈的工厂，也有一直亏损，奄奄一息的工厂。尤其是马达部门，情况特别严重，和闭锁以前的时代一样。负责重建的高桥先生经过一番调查，才发现原因并不在细枝末节的事情，或者没有干劲的问题，而是迷失了松下电器公司经营的基本方针。原来那家工厂，已经好久没有举行朝会了。

　　那个工厂干部以下的全体员工，也都为了重建而拚命努力工作，并没有偷懒。可是，他们没有举行朝会，也就是说，他们把公司基本的精神都忘却了。于是，高桥先生指导工厂厂长以下的干部，让他们重新认识松下电器公司的经营观念，牢记“七大精神”，然后根据这个观念，重新检讨每一样产品的品质、成本、服务等各方面，加以改善。结果，半年的时间里，就使工厂起死回升，扭亏为盈。

　　我们想使员工的能力，以最快的速度往上提升，要施行什么样的教育才好呢？

　　让他们去参加外界的讲习会就会有能力吗？让员工去参加外界的讲习会，可能也有效，不过，松下先生认为，人的能力所以能开发、表现，是在遇到困难工作的过程中，给予一个人超过他所能胜任的高目标，或是给他完全没有经历过的新领域的工作。当那个人能完成任务的时候，他的实力就会很显著地进步了。除此以外，可以说，没有其他真正有效的，能使人能力进步的方法。

　　前面介绍过，前副社长中尾加入松下电器公司的经过，在同一个经营恳谈会上，中尾先生谈到他受命制造电热器当时的情形。因为跟现在我们正在谈的主题很有关系，所以把它摘录下来，以供读者参考。摘录如下：

　　从那时候起，会长（指松下先生）就说过，松下电器公司除了制造电器器具以外，同时也要培育人才。关于这个问题，通过“时间隧道”来说明的话，那是会长下决心，要在松下电器公司制造电热器时候的事情。会长征求我的意见说：“松下电器公司想制造电热器，你认为怎样？”会长要制造电热器的终旨是很有趣的。他说：“我用过电热器，是非常方便的东西。可是，以现在的价钱，虽然是很方便，却不能使多数人受惠。于是我想，做一个合理的设计，合理的生产、销售，而制造出能使任何人都买得起时的，甚至靠租房间生活的人也买得起的电热器，使电热器能普及于社会。你愿意试试看吗？”

　　我回答说：“这是非常好的构想，也是很有意义的工作。可是，我完全不懂得电热器。当然，我对机器的加热之类多少有些经验，可是，关于制造电热器的知识，可以说等于零。”会长却对我说：“你能做。你一定能做的，试试看吧。”

　　就这样，会长从那时候起就能做到：使人了解制造产品的社会意义，信任人，给予人适当的责任与权限。我听了他的话后，就回答说：“我的能力有限，不过，我愿意全力以赴。”我立即答应了下来。但是我实在是完全不懂，所以先到书店去买“电热器”的书。可是，当时有关电热器方面较具体的书，连一本也没有。结果，我找到了一本石川芒次郎先生所写的“工业电热”的书，于是我就买下来自己狠读一番，总算知道了电热器到底是什么东西。然后，我就开始夜以继日刻苦钻研地去设计、试作与准备制造设备。当然，一开始有过两三次的失败记录，但失败是成功之母，我并没有弃馁，仍以坚强的毅力工作，最后总算获得了会长所期望的成果。

　　“要培养人才，必须让每一个人大胆的工作，充分发挥其才能，然后才能发挥出公司全体的力量来。”这样的想法，通过一段时间我才想起来，但会长从那时候起就已经做到了。任何人都有长处和短处。如果我们光是担心那个人的缺点，我们就不能痛快用人。如果尽可能看他的长处的话，用途是很多的。松下先生认为，纠正缺点虽然也很重要，但是，最主要是用七分的功夫去看优点，用三分的功夫去看缺点，较为妥当。

　　象这样，不管年纪轻有没有经验，总是大胆地把任务交给部属去自己发挥——这就是松下先生的作风。

　　可是把工作交给了他以后就不管了吗？失败的时候，要如何处理呢？松下先生认为，虽然把工作委任给他，但是，工作进行的情况，还是要时刻注意监督才行。他说，把工作抛出去而不管，那是不负责任，也是怠忽的行为。

　　当然，有时候把任务交给了他，才发现了那个人的缺点，在这种情况下，对于这种缺点，松下先生认为应该由经营者把它纠正过来才行。如果纠正不过来的话，只好换人。

　　换句话说，也就是“交给他”，就是让他单独去做；“不交给他”，就是上司不能放手不管。

　　经营者在任何情况之下，都要有“最后的责任要由我自己担当”的觉悟才行。这样想的话，当然会担心工作进行的情况才对。虽然已经交给他了，可是心理始终牵挂，所以要求他提出报告，遇到困难的时候，要勉励或指示他。这是经营者应有的态度。

　　当然，既然交给了他，对细节不要过分插入，在某种范围内，要闭一只眼睛，把握大方向才能培养出人才。可是，当那个人即将脱轨的时候，就得明明白白地告诉他注意才行。如果不加以注意的话，那就等于自己否定了“原先自己认为这个人是必能胜任的人选”。做为经营者，这是一种很不负责的行为。在另一方面，被信任的人，如果知道这种身受重任的微妙关系，他就懂得，该报告的事情要规规矩矩报告。可是，其中也有人自以为“既然交给我，我就可以任意去做”，于是不写报告，独断专行。在这种情况之下，就得承认自己的判断错误，选错了人，只好赶快换人了。

　　经营在人为，所以在用人方面，可不能有“马马虎虎”或“客气同情”的态度。用人和被用人，双方都要很认真才行。尤其是经营者，任何时候都要认真检讨，有没有把人才用在适当的地方。

　　上司在什么情况下赋予下属职权呢？

　　设定目标以后，就得信任部属，必须把大幅度的职权赋予部属。这里所指的职权是指：决定权。对特定的问题，可以做决定。命令权。向别人发出命令，让他们去做特定的行为。行为权。自己能做特定的行为。

　　部属因为被赋予职权而感到上司对自己的信任和期望，所以为了一心一意想报答这种信任，会拚命努力去达成任务。另外，在赋予下属职权时，目标必须明确，手段、方法可以灵活运用。委让权限的意思就是，目标要明确，但是关于完成目标的手段、方法，即要尊重个人的自主性。发挥各人的长处，把一切都交给他，才会产生真正的“责任感”，也才会产生无论如何也要完成任务的热情和信心。这样会变成旺盛的“问题意识”，进而摆脱日常常识、习惯和想法的旧一套，而洞察事物的本质，使得能想出新的方法、创意，这样才能培养出自主经营的能力。

　　交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热情，到后来就不能发挥个人的独特风格了。

　　权限虽然委让给部属了，可是责任仍然在上司。光是把权限委让出去，然后对最后结果严加批评，那么部属的能力恐怕不能充分地伸展了。所以身为上司就算把权限委让出去，仍然要掌握大原则，若是见中途方向走歪了，就该立刻修正。如果当部属怎么努力也无法克服困难的时候，就应该替他设想，给以帮助，或指导他从更高的观点去看更广的世界。当他在手足无措的时候，一句宝贵的热心意见，就象输入血液的营养剂，往往可以使他获得真正的成长。从这样援助部属的关系中，更可以培养部属对上司的信心。

　　可是，尽管大家都强调权限委让的重要性，实际上，“没有实效”的情形也不少。权限委让不顺利，多半是因为如下的原因：

　　原因之一，部属的业务目标不明确。这时候，因为部属的责任范围不明确，所以不知道委让给谁。

　　原因之二，负责人的性格属于做事不果断那一类型的时候，或是负责人在心目中对部属有什么不安感或不信任感的时候。

　　原因之三，负责人没有建立起制度或体制，能在情况恶化时，提早发现并且采取适当对策。这样的体制并不是以“监视”或“监督”的方式去施行，而是着眼在为伸展每一个部属的自主责任性，同时使得全体组织有统一性，并且提高效率。除了这一些以外，还要培养“虽然是自己权限内的事，仍然要和上司商量”的谦虚态度和尊重上司的行为。

　　一方面，受权限委让的部属，也考虑一些问题。部属不能适应上司交付的“委让”，主要的原因是：

　　其一、他没有接受委让权限所必须的知识与技能。

　　其二、他的性格消极，没有信心去完成。

　　其三、他一向认为，与其自己思考，不如请教上司比较方便，这是一种懒惰的行为。

　　在这样的情况下，上司有必要很具体地、有耐心地继续指导，使权限委让能顺利进行。

　　积极推展工作的人，工作会越来越多；相反的，消极的人，工作会溜走。自己为完成任务而努力，等于是自己主动地把握权限的过程。最重要的就是，上司要努力，给予权限；部属要努力，把握权限。

　　公司很想培养具有拼命精神的人才，可是，公司的职员都很消极，光做被命令的事情。有些公司也实施过“建议制度”，可是并没有出现过好的局面。要用什么方法，才能使部属产生干劲呢？

　　勤劳热情、有没有积极性，跟那个人的工作态度有很大的关系。

　　也就是说：劳动就是能力和热情的总和。

　　这样的公式，是可以成立的吧。不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一点也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。

　　要使人产生干劲的原动力，一般可以分成两大类。

　　一类是维持动机的主要原因，如果这些主要原因有缺失，就会引起员工的不满，例如：公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。这一些不能维持良好状态的话，就会引起很多员工的反差。当这一些主要原因得到了满足后，可能仍然不能提高员工积极的勤劳热情。当然，工资、福利、作业条件等不好的时候，必定会产生强烈的不满。把这些主要原因加以改善，是使员工产生干劲的基本条件，但是，只有这些，还是不够，另外还必须有一个动机。

　　这个根本的动机愈获得满足，干劲就愈增强，而这些动机，都是从工作本身产生出来的。

　　这些动机主要包括：达成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当的加重责任；工作的知识使能力有进步的机会等。

　　根据马士罗那有名的“欲望的五个阶段”之分，人最高的欲望是被大家承认、被尊敬，并发挥能力，有所创造，也就是“自我实现”的欲望。这是使人产生干劲的原动力的第二类。要使这一类欲望得到满足的手段是，去向困难的工作挑战，或大胆去从事工作。但是这个方法，并不能适用于所有的员工。以全体员工为对象时，最简便的方法是，上司认真听取部属的意见，并加以制度化，也就是“建议制度”。

　　松下先生一向很乐意听取员工的意见，他常常对员工表示，请大家把各自所想的事情，积极地说出来。

　　例如，下面的两次谈话，一个发生在公元一九三三年，另一个是于公元一九三九年。两次都是于朝会时，松下先生向全体员工发表的。在民主主义时代发表这种谈话，当然是不足为奇的，可是，在当时军国主义的言论编制时代，发表这种言论，是很令人惊讶的。

　　天时不如地利，地利不如“人和”。经营企业也是如此，企业的成败，关键是“人和”。

　　任何公司、商店，如果要提高经营的效果，最重要的事情是“员工和睦”。所以松下公司的信条，也以此为第一。要把这个“人和”反映在经营上，最好的方法是，任何一个人，只要他认为对本公司有益的事情，不论是大是小，请不客气地向主任或社长提出建议。经营的领导者要虚心听取各位的意见，然后把它综合研究，才能产生合理的领导。不过，有时候，各位所提出的美好构想可能会因为某种原因而不能立刻采用，可是我们一定会找一个适当的时期，使它实现的。请不要以为“我的建议，却不被采用”。

　　把松下先生的这种构想制度化的，就是松下电器公