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第31章

松下幸之助用人之道 作者:可致一-第31章

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光,缺乏时代感,不能走在时代的前面,这点便成了失败的致命伤。

  就企业而论领导者,有没有先见之明是影响全局的关键,时代不断地变化,所以昨天认为还是先进的东西,也许已不适合今天的潮流了。领导者要是没有展望未来的眼光,就没有资格当别人的指挥者。他必须认清时代的方向,预知环境的变迁,并想好相应的对策。因为多少人的命运全在他的手中掌握,所以他对未来的判断正确与否,牵涉到很多人的幸福与不幸,为了使国泰民安、事业有所发展,超越时代是领导者必备的条件。

  由过去的历史得到很多启示:一国的繁荣,必定有先知先觉的领导者。再看看今天昌盛成长的企业,也都是因为经营者有先见之明才得以缔造。所以在当今这种局势动荡、千变万化的世界上,作为领导者更应该从速培养先见之明的睿智。分清大事和小事、做事要把握重点,讲求面面俱到固然很理想,但若因小而失大,那就太不值得了。

  冈山的诸侯池田光政在日本历史上是一位有名望而且贤明的藩主,为了追求治国方针,他在年轻时曾经访问有名的政治家板仓胜重,请教为政的经验,板仓胜重回答说:

  “为政就象用方形的盒子装味精,而用圆形汤匙去勺取一样。”

  “如果那样的话,”光政怀疑地追问说,“角落的味精不是永远取不到吗?”

  “这就是问题重心所在。你很聪明,并且热中于政治,可以想象必定会有把国家每一角落都治理良好的雄心。”胜重回答说:“问题是,如果凡事都考虑到太细微的角落,国家反而治理不好。”

  上面这段话是很有经验、而且人情练达的政治家,令人思之,其味无穷。对一个抱着崇高理想的年轻诸侯所作的诚恳诤言,公司的社长为了部下浪费一张纸而加以斥责,也是常见的事。可是反过来说,如果公司内大小事情都要社长来指挥,大家必然会觉得厌烦而施展不开。小公司可能问题不大,大公司中若要社长一一指示,那么就算设置十个社长,也没办法做得很完善。

  无论大事小事,领导者应细分清楚。不疏忽细微的地方,固然必要,可是遗漏了重点所在,更要不得。

  为政之要,在于迎合民心;但所谓“迎合”并不是一味姑息,而是充分利用人性的优、缺点。

  中国春秋时代的大政治家管仲曾经说过一句话“仓廪足,而后知礼节;衣食足而后知荣辱。”他的意思是,国家想获得长治久安,一定要百姓都了解是非礼节,社会的根基才能稳固。如果一国的仁义道德日渐衰微,国家也必然会走向灭亡的。可是要百姓讲求是非之心、礼义节度,当政者就必须尽全力来发展经济,使每个人衣食无虑才有可能。试想,你丢一片面包给一群饥饿的难民,而叫他们不要争夺,做得到吗?由于管仲的思想正确,并且作法恰当,所以尽管齐国只是中国靠近东方沿海的一个小国,却能富强起来,而成为诸侯的领导者。管仲所以能成功,完全因为他太了解人性,能充分把握到微妙的人情关系。他曾经说过:“为政之首要在迎合民心。”为了迎合民心,政府的一切施政,都是百姓所想要的,所以很容易获得共识,推动起来也很容易。

  当然人民的心理是很难捉摸的,往往在施政之前,当政者料定某种措施一定会大受欢迎,但结果却遭受激烈的反对,给施政者造成很大的压力,这种例子随处可见。不过,领导者如果在推动政策之前,一方面去谨慎预估可能的反应,一方面在心理上准备适应事态的变化,久而久之,应该可以体会到人性和群众反应的法则,更加了解人情的微妙,而轻易达到预期的目的。

  领导者做事如果完全不顾群众的反应,一味地坚持法律规章的条文,最容易引起大家的反感。如此事情无法顺利推行,自不待言。无疑是用力大而收获少,或被迫采取高压手段,以命令来强制别人,则这些作法都难以达到目的。

  想了解人情的微妙,当然只有设法和各类人接触,累积各种经验,最后见识自然成熟精辟。处在领导地位的人,原则上须有丰富的社会经验,同时,以此作为基础,以坦率的心情去领导部属,洞察人心的微妙。须知道,古往今来无论是杰出的政治家,或成功的企业家,都因为他们能洞察人性的本能,并利用其优缺点,导向自己所预期的目标;如此,不但事情能办得顺利,还能深得民心。

  一个成功领导者的魅力,能象磁铁一样,吸引许多优秀的人才。

  丰臣秀吉攻打北条氏时,邀请伊达政宗为他的军师,但伊达政宗估计丰臣秀吉不可能获胜,所以不肯答应。后来他发现自己判断错误,当秀吉的军队占优势时,伊达政宗抱着被秀吉叱责的心情,硬着头皮来到秀吉的根据地小田原。

  后来政宗向他人提起此事时说:“当时我真感到害怕。秀吉是个了不起的伟人,也是个最有威严的人,同时还是最有吸引力的人。”政宗对秀吉可说是佩服得五体投地。

  不只是政宗,还有很多人,都曾与秀吉敌对过,但最后却都对秀吉心服口服。甚至连德川家康的大臣石川数正,都心甘情愿离开德川家康,去做丰臣秀吉的部下。由此看来,秀吉似乎有吸引他人的魅力,这种魅力是与生俱增的。丰臣秀吉魅力好象磁铁一般,能吸引许多优秀的人才。

  对企业来说,一位领导者就是必须具有这种吸引人的魅力。如果能让部下觉得“我们愿意为您效劳”,必定会有许多优秀的人才肯为他效命。所以,一旦失去这种吸引人的魅力后,他就不能成为一个好领导者了。

  领导者的魅力,人人都不相同,虽然有大部分是天生的,但若能洞察人情的微妙,或有爱护部下的心理,这样更能产生魅力,即使自己本身不具魅力,若能使公司有吸引人的魅力,也未尝不是一件好事。

  说服力产生的最大要素,就是因人而异去使用说服方法。东汉末年,有一场著名的赤壁之战。曹操统率百万大军准备攻打吴国,当时吴国分为主战、主和两派。诸葛亮为了说服孙权和蜀汉联手抗曹,不远千里来到东吴,企图增加主战派的声势。

  这时,吴国的主战论者鲁肃对诸葛亮说:“为了促使孙权下决心打仗,希望你能把曹操的实力说得弱一点。”可是,当孙权向诸葛亮询问曹操兵力时,诸葛亮却说:“据说曹操有一百万的精锐兵力,可是实际上并不止这个数字。所以,在这个时候,求和是比较明智的。”孙权很惊讶地问道:“那为什么兵力比吴国还弱的刘备,敢和曹操打仗呢?”诸葛亮说:“我的主公为了要复兴大汉皇室,所以必须和曹操一战。所谓正义之战,兵力乃是次要的问题。为了吴国的安全着想,我劝你还是谋和。”听了孔明这番话,孙权也立志要和曹操决一胜负。于是蜀吴两国合力抗曹,终于打胜了赤壁之战,而在历史上写下辉煌的一页。

  诸葛亮知道孙权是一位英雄人物,所以如果把敌方的兵力说弱了,他不会因此而参加战争,反而因为敌人的强大,更容易激起他的斗志。由孔明游说孙权的例子中可以证明,诸葛亮“说话因人而异”是成功的。

  如果有好的意见却不被人接受或采纳,那么就得想法说服对方。而说服力产生的最大要素,就是要因人而异去使用说服方法。简单地说,就是因人而选择适宜的说词。如果不管对方是谁,都用同一种方法去说服,就很难顺利达成目标。因为对某些人只要解说大意即可,而对某些人就要动之以情,晓之以理。要想说服人就必须巧妙妥善地运用各种言法才行。

  要能适当地因人而选择说服的方法,自己也必须具备知识和体验。所以为了能具备这种说服的才能,身为一个领导者,就得体会各种经验,以增加自己的见识。

  如果胜利必须付出沉痛的代价,就不妨先考虑一下值不值得。

  孙子兵法云:“用兵的目的,以保全国土为主,打败敌人为次。以保全全军为上,打败敌人的军队为下。……所以百战百胜并非最强,不战而胜的军队,才是最值得夸耀的。”

  一般人都误以为,孙子兵法是告诉人怎样才能在战场上取胜的一本书。虽然在孙子兵法中,有很多内容是关于战争的,可是孙子的本意即是认为不战而胜才是最值得称颂的。孙子说的一点也不错。战争的起因都是为了某一个目的,所以如果能够在没有任何牺牲,并且在合理的解决途径下达到目的,那不是更好吗?经过战斗才取胜,就是下等的策略了。丰臣秀吉和明智光秀战斗时,把主力部队全部投入战场,结果造成两败俱伤。象这种激烈的战斗,当然有时是不可避免的。不过,他也经常运用外交手腕,使敌人臣服,归顺于他。纵使不得不开战时,他也会先作充分的准备,然后动员极强大的兵力,使敌人见了就害怕,甚至投降,而能在不伤一兵一卒的情况下获胜。

  丰臣秀吉就是因为擅长这种不战而胜的谋略,所以能够在短短的时间里,一统天下。否则每一次都得打硬仗,就算能够百战百胜,也必须耗费一段相当漫长的时间。那么日本的损失岂不是更大?

  象这种情况,也适用于现代的企业经营。企业间的竞争,必定不能失败。问题是:用什么方法才能取胜呢?如果用力量去压倒对手,或者用恶性竞争的方法取胜,虽然能够打倒对方,可是自己也不免有所损失,这种取胜的方法已经不适用于今日。今天,我们必须使自己和对手共存共荣,换句话说,要使对方繁荣,而自己比对方更繁荣。在这种情况下去竞争,才是最正确的的抉择。

  至于该采取什么样的方法才算上乘的呢?虽然不能明确地用言语来表达,但是,能够不战而胜的人,才可以称得上是高明的领导者。





松下幸之助——用人之道一 善用衡量得失的领导人才



一 善用衡量得失的领导人才

  部属给予君主诚恳的谏言,比上战场冲锋陷阵还有价值。堀秀政是一位文武双全的人,曾经辅佐织田信长和丰臣秀吉两个霸主。当时的人都称赞他是国家的栋梁。有一天,在领地的城墙附近,发现有人竖立了一面木牌,上面列举着三十多条秀政的政治过失。家臣们商量之后,决定把那面木牌拿给秀政看,并且非常愤怒地说:“竖立这块木牌的人,实在太可恶了,应该逮捕并严厉处罚。”

  秀政把木牌上所写的“罪证”,仔细地读过之后,马上穿好衣服,洗洗手,漱口,并用很恭敬的态度,把木牌举起来说:“有人肯这样严格地指正我,实在太难得了,我应该把它看成上天的赐予。并当做传家之宝,好好收藏。”于是,把木牌用一只精美的袋子包起来,然后再装进箱子里,并召集家臣幕僚,将木牌上所列举的过失,详细检讨,从此秀政的政绩更加辉煌了。常言说得好:“良药苦口利于病,忠言逆耳利于行。”由此可见,一位领导者在推动一项新的计划时,一定要征求部属的意见,留意各方面的批评,因为那些批评,很可能就是推动这项计划成败的关键。就是治病的“良药”。因此不要只注重赞美的言词,因为那对“使事情做到更完美”的目标,是毫无帮助的。

  一般说来,人都喜欢听华丽的言词,对于批评,是不容易接受的,所以部属为了讨好上司,往往只讲好话,因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己在什么地方有过错、什么地方需要改进时,就应该多多鼓励部属提出批评,并听取部属的意见,虚心接受,这才是一位领导者所应具备的条件。

  德川家康常说:“一位好的部属给予君主诚恳的谏言,比上战场冲锋陷阵还有价值。”在古时,武士们在沙场建功,虽然是最高的荣誉,但是对领导者诚挚的谏言,则更是难能可贵。例如,唐朝时魏征,对李世民前后上谏300多次,李世民非常尊重他,并采纳了他的意见,终于成为一代名君,出现了“贞观之治”的繁荣局面。

  感激的心情能使你去珍惜一块铁片。尤其是经营者,必须时时保持感激之心。

  无论从哪个角度看,亲鸾和尚都是一位道行高深的出家人,而惟一的弱点是,对于世间的俗务、爱恨,始终无法释怀,所以他自称“痴愚的亲鸾”。

  亲鸾和尚常常劝告世人说:“要依佛的大慈大悲来救世,并要有发自内心的感恩与感激。”

  人是群居的动物,没有一个人能离开人群而独自生活,所以对周围的每一个人都要心存感激。虽然说天地之间,蕴藏着无限制的资源,可以供养人类,但仍需群策群力,才能开发运用。而群体秩序的维护就是有赖于每个人的善意联系,如此,个人的生活,才能获得保障,而整个人群的生命,也才能维护。如果一个人能体会到大自然对人的恩惠,并了解个人是要由许多人的保护而生存的,就自然会产生感激图报的心意了。一个人要有这种心情,做事才会有目标,也才会充满信心和活力,而自然产生意想不到的效率。

  譬如,当我们以可有可无的心情去接受一件赠礼时,这东西可能就变得一文不值了。但如果我们心怀感激地接受,那么不论它的价值再微薄,也会觉得十分珍贵的。有一句俗话说:“替猪戴上珍珠项链”,这句话正说明了在“无用”的观点上,明珠也会变得不值一文的;可是若以感激的心去接受,哪怕是一块铁片,也会珍惜的。

  人与人之间如果维持目前冷漠的态度,事实上就会觉得悲观,事事不满意,同时也会在无意中伤害别人。但如果我们心存感激地去面对万事万物,就不难发现眼前所呈现的是一片光明,开朗的景象;心中充满了喜悦,自然能愉快地与别人和谐的相处了。

  所以一位领导人如果时时保持感激的心,会促使整个工作环境,无论在物质条件或精神条件上,都有丰硕的收获和提升。

  分层负责是提高工作效率最有效的方法,因为个人的能力是有限的。

  丰臣秀吉年轻时,曾在织田信长的手下做事。青州城的城墙曾经有一次倒塌了大约六百英尺,工人们花二十多天,还没修好。信长对工程进度的缓慢,非常生气,就说:“现在正处于战乱时期,不知道敌人什么时候会进攻,一道城墙修了那么久还没有竣工,是多么危险的事。”

  于是就派秀吉去做负责修理城墙的工程官。秀吉接受任务以后,首先把杂乱无章的工程步骤重新规划,然后把六百英尺的城墙分成十段,每段六十英尺,又将全部工人也分成十组,每组派遣一个工头带领,采用竞赛的方式,分别做自己的工程,结果不到三天,城墙就修复竣工了。他用的就是分层负责的责任制,所以才使工作效率提高数十倍;信长因此相当常识他的才干,所以秀吉很快就被擢升重任。

  松下先生认为企业的经营,在划分各部门的工作时,也应该采取和秀吉同样的办法。如果把许多人聚集在一起做同样的事情,感觉上似乎人手很足,而结果却是人力和时间的浪费,责任也无法追究。应该把一项大工程分为几个部分,每一部分都指派专门负责的人督导,并利用人类争强好胜的天性,就容易激发人们的干劲,以便能在短期内完成工作。

  一个领导者应该认识

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