华为真相 作者:程东升刘丽丽-第13章
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鲁倒グ镏Ｈ握撬担骸澳阄裁床换卮鹞遥阒恢牢蚁胛誓闶裁础阒恢辣汲鄢档纳渤翟谀睦铮俊苯彩稣飧鲂暗娜巳衔杓薎BM管理经验的华为就像任正非开的大奔一样，借鉴后却无法停止下来。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
一个企业从小到大，管理难度为什么会逐渐增加？因为小企业可以是一个管理者管理所有员工，但是企业大起来，他就管不过来，必须任命管理助手，企业进一步扩大，仅有助手也是不够的，势必会产生助手的助手，如此下去，就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。从这个角度说，企业从小到大的过程，就是企业家和他的员工逐渐分离的过程。
企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工，那么，双方分离之后，企业家如何还像以前那样对员工进行有效指挥呢？答案很简单：依靠中层管理者。但是，华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：就象一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。高层管理人员愿望很好，制订的措施也很得力。基层员工情绪高昂，干劲十足。但是，上层领导的命令很难在基层真正落实，华为中层管理层就处于这种断裂的状态。
为什么会这样？
可以说，由于华为在特殊的历史竞争环境中的必然选择，决定了占员工总数79％的技术和市场人员是业界最优秀的员工，同时成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，从理论上讲，也应该是业界最优秀的管理者，因为内行管理内行。但是实际情况却不是这样。先看技术人员的管理。懂技术会管理本来应该是华为管理层的优势，但很多管理层有意无意地重技术轻管理。一方面管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题。员工们经常看到部门主管忙忙碌碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方面由于缺乏科学合理的业务流程，他们对于下级的技术创新和设想，依赖于自己的经验，如果超出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”。很多华为的技术员工的离职与此有很大的关系；第三，是畏惧或困惑于做人的工作，片面地理解管理，将管理简单化。当设立了业务流程之后，就把全部希望寄托在整套的规章制度、流程和电子流上，导致老问题没有解决，而不适当的规章制度、流程和电子流却影响了整体工作效率，限制了员工主动性、创造性的正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多难以解决的问题。
除了中层管理人员的“出身”之外，我们还应该注意一个现象，那就是员工数量的急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800多人，1997年5600人，1999年15000人，2003年22000人。需要大批管理人才、技术骨干充实到领导岗位上去，于是，升职、加薪很普遍，造就了很多“火线入党”式的企业管理人员（华为员工平均年龄为27岁）。如同战争年代
军官的升级一样，战时对军官需求量大，军官的素质和能力在战争中也容易表现出来，晋升军衔就比较容易。研发人员可能因为某一项技术突破，阶段性地提高了公司的市场份额，职位就“突飞猛进”。比如1993年20岁的李一男，刚进入公司就担任万门交换机的研发负责人，成功后迅速被提拔为副总裁；市场人员则因为开辟“疆土”的需要，在人员短缺时先“封官”后招兵，或者以销售额决定升迁。比如1992年，从人民大学毕业后在华为工作两年的张建国，被派到福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，又升为了营销副总裁。但是张建国当时还根本不明白如何管理销售人员，之后为了搞《华为基本法》，才补了若干年的管理课。由此看来，华为初期的人力资源管理体系实际上是一种简单的“赏罚体系”。特征是机会主义、人为因素和不确定性。这种状态一直持续到1995年。
1997年以前，华为的组织结构如下：公司办公会议下辖：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统。其中，财经系统包括：财务部、投融资部、认证部、审计部。这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。1995年，华为的人员总数已达800多人，产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，直线管理的优点在弱化，而缺点日益突出。
其次，工资体系方面，以往试图通过经济杠杆把大家的积极性调动起来，但是，这样也不可避免地造成员工之间利益分配不平衡。每当提拔一批人，或给某些人涨工资后，就会发生一些不好的变化。有的高、有的低，低的自然有意见。由于管理者对评价业绩、能力、职位等依据还茫然无知，根本说服不了有意见的员工，造成积极性不是提高反倒降低。后来，华为的人事考核改为在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，而对主管等中层管理者的考核中，还加入了记录、指导、支持激励与合理评价下属人员工作等内容。考核办法出台后先在一个部门试点，然后在中层员工中推行，最后才在全公司铺开。
文化建设方面，内容虽然很虚，但最让任正非不安。从外部观察华为的人，把“军事化”和“群众运动”看作华为的两大文化标志。应该说，这两个文化“烙印”，与任正非的经历有一定关系。任正非是军人出身，政治上经历过“文化大革命”的“洗礼”。但是单从“军事化”的文化角度来说，却并非华为独有的现象。实际上，在任何一个企业组织建立初期，为了快速抓住市场机会，领导人都会要求下属以服从命令为第一要义。由于人数少，管理内容简单，因此也是有效的。但是，这种管理上的文化内涵是，员工行为上的统一，掩盖了思想意识上的的差别和分歧。当中层管理者崛起的时候，这种分歧就会随着权力的逐渐下放，导致管理思想上的混乱。从华为后来的许多举措来看，以上三件事，直接引发了任正非起草《华为基本法》的想法。《华为基本法》的目的就是为了培养起华为的管理层，用任正非的话说“主要针对管理层和决策层”，使其掌握管理的思想方法。而与基本法同步引进的关于考核流程、生产、财务、审计流程和业务流程，只是一些先进的管理手段。但是，经过长期的思想和手段两方面的磨练，华为的中层管理者并没有像期望的那样转变成职业化的管理团队。
（3）战争文化
文化是一种人人感得到，人人说不清的东西。因此，笔者不想在文化的定义上多做讨论。不过，笔者认为，企业文化有几个特征：一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化；二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”；三、它是随着企业情况的变化与时俱进的；四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化的内涵施加影响；五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用；六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。以上六点具有普遍适应性。华为的企业文化也不例外。当然，文化因企业的情况千差万别而形成个性。让我们从企业文化的普遍规律出发，去寻找华为的文化个性。
有人从任正非、柳传志等企业家的讲话，看到高频率使用战争词汇，就认为他们的企业弥漫着战争文化的色彩。并且断言这是因为他们的军旅生涯所致。我并不同意这种看法。
一切战争的本质，是保存自己消灭敌人。改革开放中期，企业界的市场化竞争日益激烈的时候，就出现了一个形象的比喻：商场如战场。仔细分析这两个概念，发现这个比喻既准确又不准确。当市场刚刚开启的时候，机会频频呈现，企业各忙各的，兴致勃勃地做着自己的市场，因为市场还很大，相互的对立并不明显。比如1991年前后，北京的出租车公司，只要开张就能把会计累坏；再比如当今的钢铁行业，因为房地产市场的拉动，“形势好得不得了”，只要出钢就赚钱，以至于一些投资者根本等不得去炼钢，而是直接买钢胚轧钢。但是，当市场变得稀缺的时候，争夺就开始了，白热化阶段，则必须以“消灭”对手为代价而获得自己生存下来的机会，这时商场就演变成战场。“一切战争的本质或根本目的，是保存自己消灭敌人。这是一切战争本质的共性。一切的军事思想、军事原则皆是为此本质或根本目的服务的。这是一切军事思想、军事原则的共性。”这是《关于建国以来党的若干历史问题的决议》中论述毛泽东军事思想时对战争的定义。可以说，我国绝大多数民营企业的文化中，都带有强烈的战争色彩，因此经常听到的就是“形势是严峻的”、“竞争是残酷的”、“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”等说法。进入网络时代，“生与死”的概念换成了“吃与被吃”的流行说法，所谓“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”。民营企业为什么会有这么残酷的意识呢？我想，这与我国改革开放的政策有直接关系。
自中共十三大提出“以经济建设为中心”以后，一方面国家的基础弱，底子薄，财力有限；另一方面，又要求加快国民经济的发展速度，国家不得以采取了“市场换技术”的开放政策。这样做的结果就是，我国的企业一出生就面对一个被外资垄断的市场。华为1987年创立的时候，身处其中的正是这样的环境。另外，还有一个因素强化了华为等国内电信设备商的生死意识，那就是电信设备与大众消费品的区别，后者的市场过广，外资不可能一下子占完，而前者的市场空间本来就非常有限，加上县级邮电局，也不过几千个。这几千个客户，用的都是进口设备。这种情况下，生存就意味着逼对手退让，发展就意味着削弱对手。削弱就是把对手的市场当作“骨头”啃下来，当作“炮楼”端下来。企业之间甚至员工之间的敌对状态是必然的。
上海贝尔的市场研究部人士讲过一个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料，然后向他索要名片。当知道对方来自上海贝尔后，竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。
这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕。
这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后，该人士内心震动很大，写了一篇《华为进攻！》的文章，分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔。在与外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势，因此普遍采用了“运动战术”——在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，变弱为强就成为自然而然的思维线路。这一点上，任正非的确得益于在军队中对毛泽东、克劳塞维茨等军事家著作的研读。“农村包围城市”、“压强战术”、“以价格战狙击对手”等战术，都是“战争状态”下的自然产物。
由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，逐渐被华为员工认同和接受。而根据企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施，进一步影响到员工的观念、思想和精神层面。比如，在华为下级对上级要绝对服从，下级的命运很大程度上就掌握在上级的手中。如果上级不重视你，不重用你，你就只能自认倒霉，很难有出头之日。在军人出身的任正非领导下的华为，军人的作风亦严重浸染了公司治理。员工进企业之前，先要在部队里训练半年。员工就如同士兵一样，对上级的命令绝对服从是天职。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。再比如，华为召开员工大会之前，经常会号召大家大唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。1998年，市场部年终培训结束后，在公司的大食堂里合唱《解放军进行曲》。当时，任正非和全体员工都在台下观看。由于时间紧张，市场部事先没有排练，舞台上又没有扩音设备，大家就那样扯着嗓子唱。任正非自己首先激动起来，站起身来带头唱，下面所有员工也都跟着高歌起来，一时间，饭堂里歌声飞扬，声震四方。大家群情激昂，精神振奋。集体唱完革命歌曲，大家这才欢欢喜喜地回家过年去了。
在一次小型宴会上，酒过三巡，大家开始唱卡拉OK活跃气氛，其中有一位从华为离职的副总裁，被大家要求一展歌喉，他非常尴尬地摇手表示五音不全，被逼无奈之下，他接过话筒，
随即脸色一肃，双眉挺起，唱了起来。歌声就是《团结就是力量》。虽然发音有些不准，但
铿锵有力，很有军人气派。后来得知，这位副总是大学教师出身，以后做过技术干部，但从
未当过兵。还有，为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。一位曾经的华为人深有感触地称，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市场会都是热血沸腾，哪一次领导讲话都是感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当国外厂商基本被从国内市场“驱逐”出去之后，华为已经身列“巨大中华”，但是和国内对手展开竞争时，依然充斥着“你死我活”的火药味。
（4） 100多位“二把手”和接班人
任正非的内涵是丰富的、复杂的、多
