华为真相 作者:程东升刘丽丽-第4章
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，在俄罗斯、美国的研究所也是为3Ｇ而设。该人士说，华为对3Ｇ的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，而每次投片（将设计好的芯片交ＩＣ厂投产）所需费用都在几百万美元以上，加之高昂的设备投入，累计已达40亿元人民币。人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3Ｇ不同的标准，即使是它不太重视的ＴＤ－SＣＤＭＡ。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。两次中标的都是中兴。仅在联通CDMA二期招标中，中兴通讯就一举取得15％市场份额。同时，中兴CDMA产品还进入了10多个国家。
分析人士认为，中兴、华为在CDMA和小灵通业务上的一得一失，决非偶然。关键在于两家公司不同的背景。中兴通讯源于国家航空航天部，属于国有企业改制来的公司，与中央上层有着千丝万缕的联系，政治敏感度高，对政策走向的把握明显要比华为好。在国家关于CDMA和小灵通的政策尚不明朗的时候，中兴通讯毅然决然地介入，外表看是冒险，但很可能是对政策走向有了充分了解。而华为由于对政策走势难于把握，只能走保守路线？？已经有的GSM肯定还有市场空间，而且由于GSM与CDMA在通话功能上没有太大区别，再花巨资建设新的网络没有必要，这是常理的推论。所以，华为就选择了风险较小的GSM和第三代GSM（宽带）。但是，最终国家有关部门同意了中国联通发展CDMA业务。对于CDMA和小灵通上的决策失误，任正非并不服气：“PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”对于在CDMA业务上暂时稍逊于中兴通讯，一名华为中层认为“未必不是好事”。他分析，正是因为华为没有在处于过渡技术地位的CDMA上花费更多的时间和精力，而集中精力，将大量资金和研发力量投入到3G技术上，才形成了华为今天在3G技术上紧跟世界潮流，并在一定程度上领导3G技术的领先优势，为迎接3G时代的到来作好了充分准备。从这一角度看，华为在CDMA部分业务上的暂时失利，或许将为华为在下一轮电信设备提供商竞争中胜出提供了强有力的“势能”。这位仁兄称：“笑到最后的才是真正的胜出者。”
参考文选
产品发展的路标是客户需求导向（摘自任正非2003年5月在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话；题目为编者所加）（略）
（10）市场攻伐
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？
《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非想像成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先于竞争对手。很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其它厂商因为比华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。
当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢？原因有二：一、跨国公司之间在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场；二、跨国公司“高投入、高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。当然，在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是凶猛无比的。现将其归纳如下：
100∶1的“人海战术”
大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”（这里所说的“人海”，并非单指人力，还包括物力、财力），思想基础依然是“压强原则”。不过，华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，与对手形成100∶1甚至X00∶1的实力对比，实施重点突破。在进军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。
北京订货会，10个华为人服务一位领导
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等等都到会了，确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市必须拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。当时，上海贝尔、青岛朗讯也都参加了展会，他们都没有像华为那样兴师动众，人员配备上也没有那么充分的准备。基于在国内经营多年积累下来的关系，以及国际知名品牌，他们有充足的信心与各个省市搞好关系，并拿到想要的那部分订单，按照以往经验，这是轻而易举的事情。当时的华为在国内群众基础差，品牌准备不如这些国外巨头响亮，只能采取虽然很原始却十分有效的人海战术。这次华为没有失望，最终抢到了一大叠订单。
（11）不计成本？？不敢花钱的干部不是好干部
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
“把客户震撼，把合同给我”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
价格进攻？？击杀对手
和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。
在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
设置“价格陷阱”
“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例：
1997年，华为在煤炭系统拥有90％以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了
300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，
并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。
（12）态度决定关系：第一时间到达现场
这是华为许多看似愚不可及的做法之一。要求维修人员第一时间到达现场，会让客户感到被重视，这一点在创业初期非常重要，那时的华为实力弱，名气小，市场人员接触的都是电信局的下层工作人员，按任正非的说法，下层邮电员工的态度，也是“一票”，一票一票加起来，就有影响力了。因此，取得他们的信任非常重要。第一时间到达现场，首先是一种态度，可以从感情上得分。1997年3月末，华为开发的新产品第一次在北方某地开局，当地办事处求援，华为研究开发部的石殿甫等四名开发者立即乘飞机赶去。四人到了那里，刚进办事处，就被告知，一台设备出了点小故障，用户很着急，办事处的技术员已经去了别处。办事处主任希望他们能够先去现场把设备恢复了再说。但是，那台出问题的设备是旧产品，四名技术人员还不太熟悉，办事处的秘书找来了说明书，又拨通了用户的电话，经过一番详细询问，终于大致知道了故障所在。几个人决定立即赶赴现场。时间紧急，几个人在办事处旁一个小饭馆匆匆吃了份快餐，石殿甫和另一名技术员就乘坐办事处的车子出发了。天色逐渐暗下来了。两人在车里商量着维修方案。由于目的地是在一个偏僻的县里，司机只能看着地图走。晚上九点多钟，北方人都已经钻进了被窝，冷冷清清的道路上只有这一辆车子行驶。在一段崎岖的小路上，司机迷路了。又凭着知觉走了好长时间才发现了有几处稀疏人家的村子。三个人轮番敲门，希望能找个人问路。但百姓以为有人打劫，纷纷拉灭了灯。好不容易找到了一位老人，才问清楚了道路。凌晨一点多钟，终于赶到了县里。但是，早已等候在那里的当地华为人员却告诉他们故障设备在一个小镇上，距离这里还有60多公里。大家顾不上休息，连夜赶路。车子在乌黑的夜幕中急驶。出县城不久，就下起了鹅毛大雪。凌晨两点多种，终于赶到了现场。这是一个没有几户人家的小镇。睡眼惺忪的邮电所所长把几个人带到了设备室。大家经过仔细检查，找出了问题所在，赶紧把带去的备件换上，设备终于恢复了正常。三人连夜返回，没想到，车子却在途中爆胎了，赶到县城已经是凌晨五点多钟。躺在一间小旅馆的床上，几个人睡意全无。晚上长途跋涉去维修机器，是各地办事处最经常的工作。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。但是出问题的设备厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
后来居上，营销公关击退朗讯
华为在2000年的非电信项目是中国银行总行全国性的呼叫中心，先要在上海分行做试点。华为面临的对手是跨国公司朗讯。朗讯是在全球呼叫中心业务方面市场占有率最高的老牌电信公司，在当时的中国非电信市场上也是第一位的公司。而华为才刚刚介入这一领域。另外，该项工程的总承包商是IBM公司，而IBM与朗讯有着多年良好的合作，要放弃朗讯，选择名不见经传的华为，不可想像。还有华为的设备与IBM的设备从来没有进行过对接运行测试，能否正常运行亦未可知。即使中国银行指定要求用华为的产品，一贯坚持原则的IBM公司也不会随便接受。更关键的一点是，朗讯、IBM与中国的银行系统已经有合作多年的关系。在了解了面临的难题后，负责该项目的华为高层甚至想做出放弃该项目的打算。卢斌与同事就是在这个时候介入该项目的。他们要想使华为能够胜出，必须首先从技术、市场和客户关系方面说服对方。事先进行了周密的策划，明确了从哪个点突破，重点打击对手的哪些方面，然后派出精干力量分别紧急奔赴北京、上海，进行公关活动。中间的很多细节我们今天已经很难一一再现。一名曾经参与了此次行动的华为人这样总结当时的情景：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是，这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是，我们最终还是把总行攻下来了。”“搞定”了最关键环节？？客户，其余的工作就顺利多了。最终，中国银行同时采购了朗讯和华为两家的设备。而花了180万采购的朗讯设备在使用了两个多月后就放弃了，换成了华为的设备。
（13） 坚持“普遍客户”原则
这是华为奉客户关系为至上的具体体现。随着业务从农村走向城市，从区域市场走向国家骨干网市场，华为的客户已经遍布整个电信系统。2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。
任正非在《迎接挑战�
