猎头-第9章
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但是，C也有一些让人感到不快的地方，C对手下的指导不多，给手下安排的事情非常琐碎但特别辛苦。C非常喜欢加班，而C的要求是他加班他的手下也都别走，就算你将活全部干完了也不能走，有些人不吃这一套，结果就被C点名或者不点名批评。而爱加班的下属往往得到C的首肯。这就产生了一个问题，就是能够按时完成工作也要拖拉一下，这样就产生了一个问题，C的工作虽然很辛苦，但是他领导的团队效率并不高。而且更麻烦的是C的手下非常难于留下聪明人，由于C的努力全公司有目共睹，总经理对C也非常支持，C在F公司的发展也没有什么太大问题。但是到了1996年下半年，事情开始发生变化，首先是公司的总经理发生更换，新的总经理D是一个ABC（America born Chinese，美国出生的中国人）；一个年轻的MBA，D对完全的Hard Working（努力工作）不感兴趣，D喜欢看到高效的组织和更聪明的工作方式，而且D非常喜欢和基层的管理人员进行沟通，这样C和D的关系马上就出现了问题，首先C的努力工作在D看来只是一个非常微不足道的优势，而C工作方法不够聪明则是一个大的问题；其次D经常和C的下属尤其是C过去的下属进行沟通，结果是C过去的下属对C的评价相当负面，而这些负面的评价全部是有凭有据。这样，C在D公司的日子就比较难过了。
俗话说新官上任三把火，D在上任不久进行了他的架构调整，而销售系统的改革则是对C有重大影响，本来C是负责销售的三分之一而且直接向总经理汇报。经过调整，过去直接向总经理汇报的三人改成两人，除C以外的另外两人同时升职为销售总监，而每个销售总监则有5个销售经理（大多数都是过去销售主任直接提拔的）向其汇报，C成立十个销售经理中的一个，而改为向过去平级的同事汇报。当然，C的职位是高级销售经理，理论上讲和其他的销售经理是不一样的，但实际上的确没有什么区别。过去向C汇报的5个销售主任则有两人被提升到销售经理的位置。
这么一调整让C非常没有面子，向过去的同事汇报，和过去的手下平级，C认为D是在给自己难堪，因此工作上都有一些情绪，在不同的场合都说一些怪话，但是C依旧努力的工作。抛开个人成见不谈，大家对D的安排都十分佩服，本来销售部门的三架马车分工十分混乱，职责交叉，这导致效率低而且矛盾大。经过D这么一整合，整个安排非常清晰，竞争也变得良性，而且平心而论，销售部门也应该设立两个总监（渠道完全不一样），实在也无法安排第三个人的位置。
D的架构调整三个月后，销量有了爆炸性上升，销售部门的大多数员工因为可以多拿不少奖金而喜气洋洋。但是，C依旧不是特别开心，而且C的怪话也比较多。当D的改革进行了6个多月的时候，忽然一件意想不到的事情发生了，D新提拔的一位销售总监接到一个企业的邀请离职了，由于对方的开价实在太高，所以F公司几乎没有办法挽留，而碰巧这位销售总监是合同刚刚到期，所以离职手续办的也异常迅速。这样就空出了一个总监的职位， 由于公司内资历上能做这个位置的只有C，所以所有人都认为这个位置非C不可，就连C也认为这个位置就应该是自己的了。
但是D做了一件谁也想不到的事请，通过猎头公司从外部引进了一个销售总监，C向这个新来的总监汇报。这的确让C感到实在太每面子了，C在新总监到职的第三天就辞职了。经过短暂的交接C离开了F公司。这时是1997年的5月份。由于1997年的市场非常好，C非常轻易的就在L公司找到了一个高级销售经理的位置，但是平心而论L公司的高级销售经理的含金量和F公司是有非常巨大的差距的，F公司在中国经营多年，业界名声非常好，F公司的一个主任级别的人出去都非常容易混个经理当一下。而相对来讲L公司在1996年刚刚进入中国，知名度还不行。如果C不是失业状态的时候去L公司见工的话，到L公司当个总监根本没有问题。但是，一切都不能假设。可能C注定和总监无缘了。
C在L公司的业绩应当说是非常不错的，L公司刚刚进入中国，只是试点做几个重点市场，C做事认真并且身先士卒极大的鼓舞了士气，应当说C在L公司的威信十分高。时间一晃到了1998年，当时的市场上对MBA十分看好，C决定自己也要读一下MBA，而C认为自己做事太认真肯定是无法兼顾工作和学习的，所以C决定要全职读一下，而且C决定要到国外去。我们必须佩服C的决心，在一切学校都没有联系好的情况下，C不顾公司高层的挽留，毅然拿着商务签证到了美国。当时C一年的薪金可以达到30万，而在美国不仅仅没有收入还需要大约比国内多花费20万元，实际上C一年的成本为50万/年。
经过漫长的转学生身份、申请学校和读书，C终于如愿以偿得在2001年初拿到了一所不错学校得MBA证书，但是，这个时候MBA明显已经降温，C当时面临两个选择，留在美国找工作，根据移民局得规定C可以在美国待一年老找合适得雇主，而如果找到稳定得工作则可以申请绿卡；另外是回到中国，但是这可能导致你不能再获得回到美国的签证。由于C没有在美国的工作经验，在美国本土找到合适的工作几乎不可能，在折腾了几个月以后，C回到了中国。C离开中国的这几年恰恰是消费品行业发生巨大变化的几年，形势和几年前发生了重大的变化，雇主变得非常理性，大多数雇主关心的并不是你是否是MBA，而是你是否有足够的经验，你是否能为公司盈利，而且很多雇主对海归的兴趣也在明显降低。
但是C可能对这些变化并不敏感，C认为自己出国前薪金是30万，如果留在国内三年每年加10％的薪金，现在的薪金应该是：30×1。1×1。1×1。1＝40万，出国前后的成本大约是100万，这100万应该在5年内回收，也就是40＋20＝60万。所以C开价为60万一年。坦率来讲，按照当时的行情，出国前拿30万，回来能保持现状就非常不错了，但是，C对此根本不接受。结果C在5个月的时间内投了超过50封简历并和超过5家猎头公司联系过，但最终还是一无所获。最后，坦率来讲由于经济的压力，C在2001年底的时候接受了K公司的聘书，出任大区经理（Regional Manager），坦率来讲，对方给出的价格也基本上是市场价格，大约2万/月，年终双薪。但是C却感觉自己被克扣，所以情绪比较低落。
第三章 一万名候选人勤奋的落伍者（2）
不管情绪是否低落，C的工作还是非常努力的，这点K公司上下对他都是认可的，但是，C的一些弱点例如授权比较差，大事小事自己一手抓的情况还是比较严重。两方面一抵消，C的工作状况算是中等偏上，薪金的调整幅度也不大，大约也就是每年7％左右。时间一转眼就到了2003年，K公司进行架构调整，K公司决定将C所负责的区域分拆成两个，同时从外部引入了另外一个大区经理，而引入的大区经理则是过去C的老部下PW。实际上，各个公司不时的进行架构调整也非常正常，引入新的管理人员更是稀松平常。但是，C对这件事情非常想不通，眼看自己的势力范围变小，过去的手下和自己平级，而传言PW的薪金比自己还要高，C心情比较低落。C这个人的好处是非常真诚，坏处则是爱说一些怪话，结果是大家都能明显感觉到C的情绪。而PW则由于C在交接上的不太配合而颇有微辞，但碍于老上级的情面上没有发作。不知道是天灾人祸还是情绪影响了工作，分给C的区域不仅仅没有出现K公司领导层所考虑的由于更专著而业绩上升的情况，反而连续隐跌。但PW所负责的区域则是稳步上升。这样在2004年初的时候，C的老板决定让C和总部的一个非常年轻的初级经理对调职位，毫无疑问，对C来说这几乎是逼迫C辞职。C在2004年9月份的时候终于决定辞职并移民，再后面我们就基本上没有了C的消息。
综合概论：
C是一个非常勤奋的人，这在他最初加入跨国企业的时候给他带来了非常巨大的帮助，可以说从C刚开始比较低的起点来看，C在进入跨国企业的前几年是非常成功的。
C的薪酬、职位和工作职责在最近7年内没有显著提高。
C目前的实际各项能力和经验已经被当年的后辈迎头赶上，而C的弱点则较多的暴露出来。
总起来说，B近几年的职业发展是不太成功的。
成败原因分析：
不能够与时俱进。C的认真和事必躬亲在做基层管理人员的时候是一个非常大的优势，但是，随着职位的上升，继续这样做则会出现缺乏全局思路和不能授权的缺陷。这样导致手下不能成长，自己的工作力不从心，让上司容易考虑找人‘分担’C的工作而不是给他晋升。现在的社会是一个地道十倍速的年代，过去成功的经验很容易成为日后的包袱，职场上最忌讳的就是刻舟求剑。
放弃既得利益。坦率来讲，C绝对不是绝顶聪明的人，C成为最早跨国企业最早的华人经理很大程度靠的是机遇，在这种情况下C选择完全脱离市场两年多的时间去都市肯定是错误的，而事实上这几年也正是能人辈出的几年，等到C回来的时候，坦率来讲市场已经将其遗忘了。C当时应当考虑读一个兼职的MBA。
太要面子。我并不是说要面子不对，但万事都有一个限度，C过于重视面子，一旦出现平级的同事升迁为自己的上司或自己的下属和自己平级就会面子上挂不住，而面子上一挂不住就容易闹情绪，结果是祸不单行。实际上，大家在职场上机遇不同，优势不同结果导致晋升速度不同这点非常正常。过去的下属就算成了自己的上司也非常正常，这点我们需要有一点平常心，而且需要比较客观的看待这个问题，看一下自己究竟那些地方的确需要改进，这才是正确的处事之道。
不能正视现实。C在很多时候比较意气用事，比如容易冲动而辞职，因为对形势不满而发牢骚，这些都是职业经理的大忌，很多时候问题已经发生了，我们只能考虑如何将损失降到最低，而不能过多的抱怨和舔伤口，这只可能将问题搞得更加糟糕。C在F公司和K公司遇到架构调整的时候态度都不太冷静，过多的牢骚只能引起公司高层的不满。而在读过MBA后对薪酬的期望明显超出市场承受能力则导致待业状态长达接近一年，且不说白白损失几十万的工资收入，社会一日万变，逆水行舟怎么得了？！
下一步职业发展建议：
不建议长期滞留国外。C最大的优势是勤奋，最大的缺点则是方向感差。我不认为C在国外无法生存，但是我不相信一个40多岁的人可以融入国外主流社会，我更不相信C可以在国外成为职业经理。坦率来讲，对一个职业经理来讲，这好比演员没有了舞台，C目前至少还可以工作15年，到国外养老太早，而适应国外的生活则有年纪太大。
调整心态，给自己准确定位。C的职业发展虽然遇到一些挫折，但是还远远没有到山穷水尽的地步。平心而论，C的管理基本功相当扎实，多年职业经理的经验也不是很多年轻的精英分子短时间可以科隆的，C应该给自己定位为一个老成谋国的资深销售经理。并不是每一个人都能成为总监和总经理。
选择能弥补自己缺陷的上司，选择需要自己经验的公司。C缺乏全局思维这一点是肯定的了，但是，C的前线管理水平非常高。而且，C比较要面子，对上司比较粗暴的指令非常反感。根据我的判断，你很难让一个超过40岁的人进行一个全面的改观了，所以C需要一个能够弥补并容忍自己缺陷的上司。同样，C最宝贵的绝对不是他的应变能力（我相信他在这个方面不是特别具有天赋），而是他长达十几年的宝贵经验。C需要将自己的经验卖给最需要的雇主。
第四章 得到赏识与重用（一）学会自己认知自己（1）
人贵有自知之明，能否正确地自我剖析和定位是成功与否的关键。由于工作的关系，我们接触大量的职业经理，我深刻感受到一个问题：两个资历类似的人可以身价相差十倍。究竟是什么因素在影响这一切呢？是否真的存在看不见的手呢？一个真正的人才怎样才能得到企业的认可并重用呢？
“杨家有女初长成，养在深闺人未识，一朝选在君王侧，六宫粉黛无颜色”。如何“选在君王侧”，不仅靠自己的才能，还要靠一定的技巧。
这一节开始前，我先讲一个有趣的寓言：
鹰从高岩上飞下来，以非常优美的姿势俯冲而下，把一只羊羔抓走了。一只乌鸦看见了，非常羡慕，心想：要是我也能这样去抓一只羊，就不用天天吃腐烂的食物了，那该多好呀。于是乌鸦凭借着对鹰的记忆，反复练习俯冲的姿势，也希望像鹰一样去抓一只羊。一天，它觉得练习得差不多了，呼拉拉地从山崖上俯冲而下，猛扑到一只公羊身上，狠命地想把他带走，然而他的脚爪却被羊毛缠住了，拔也拔不出来。尽管它不断地使劲怕打翅膀，但仍飞不起来。牧羊人看到后，跑过去将它一把抓住，剪去了它翅膀上的羽毛。傍晚，他带着乌鸦回家，交给了他的孩子们。孩子们问是什么鸟，牧羊人回答说：“这确确实实是一只乌鸦，可是自己却要充当老鹰。”
老鹰与乌鸦的故事听起来很简单，也很可笑，但是，反思我们自己的行为，是否我们也会犯与乌鸦同样的错误。
在我们身边，发生过太多太多类似的故事：
A先生在多家大公司担任过领导职位，近年自己创办了一家管理顾问公司，公司的主要咨询项目是战略管理与人力资源管理。在一次同行的聚会上他谈到，最近接到了一个战略管理的项目，想在3个月之内结束这个项目。于是有人问他在三个月内能否完成？他自信地说可以完成，因为他以前和国外某个著名的咨询公司合作过，2个月就完成了战略管理咨询项目。我问他，您能做到吗？您可能掌握了一些方法论，但是，您是否知道，国外的咨询公司都有一个强大的行业资料数据库，所以他们能够在3个月之内完成咨询项目，而您没有这样的数据支持，您要做好这样的项目，可能需要更长的时间才能完成，如果想让客户满意的话。A听完后不以为然。
B是一个化妆品公司老板，其赢利模式是依靠代理商打市场。由于化妆品行业竞争激烈，利润每况愈下，B急于寻求解决的办法。在一次化妆品展销会上，B发现某品牌不依靠代理商，直接做到美容院，其生意非常好，于是觉得自己终于找到了生意不好的原因。回来后，B就张罗着踢开代理商，直接做终端。朋友们劝他说，别人直接做终端，生意很好一定有他的原因，你需要仔细地了解，他的产品特点、营销策划、行业经验，以及他的员工素质和你都是不一样的，你一下子是学不来的，你最好慢慢消化。B还是固执己见。
C是西南某企业的总经理，在参加了几次人力资源管理培训后，决定引入新的竞争机制，在公司里搞考核与末位淘汰。专家建议他说，你公司的管理基础很薄弱，你现在操作考核并进行末位淘汰是不合适的，不但起不到激励的作用，还会引
