娃哈哈方法-第3章

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　　　　但宗庆后也并不认为他的成功是偶然的：　　　　
　　　　娃哈哈的成功不是偶然，这是全体员工努力的结果，借助国家的政策，给我的机会和环境，再一个通过自己的努力，才能够有了今天的事业。应该说我很幸运。　　　　
　　　　我们那一代人实际上机会很好，因为机会太多了，几乎做什么都能成功。可是有很多人依然被淘汰了，现在留下来的不多。　　　　
　　　　现在老是有人问我，为什么娃哈哈能坚持到现在？　　　　
　　　　我只能回答，是赚钱的本能教会我生存下来。这并不是说凡是有企业家本能的人都能做好，但是做好的那些人一定有一种东西、一种精神，使自己能得以生存。　　　　
　　　　他们是在竞争不充分的阶段，最先抓住了巨大的机会。其实，这里所加的限定，完全是多余的。即使在竞争已经充分、甚至充分得过分的时候，只要他们具有企业家精神，他们就依然能够发现机会，抓住机会，利用机会。否则，他们就不是好的企业家了。　　　　
　　　　如果一个社会要生存，如果它还是一个社会的话，就一定得有企业家，只有企业家能兴国，因为有了企业家，就有了制度创新的组织者，而有了比较进步的制度，知识才可能转化为生产力，科教才可能兴国，虽然真正意义上的企业家在中国还没有出现。　　　　
　　　　著名经济学家厉以宁曾经说过：　　　　
　　　　在中国，很多人把企业家当成一种职业，这是误解，其实企业家是一种素质。　　　　
　　　　在经历过人生的大起大落之后，著名企业家史玉柱对中国企业家也曾做出如此精辟的概括：“我们有四类企业，一类是‘草寇’，全靠血缘和义气维持，目的是单纯谋财；二类是‘军阀’，已有一定的规模和组织，但各有各的嫡系部队，很容易哗变；三类是‘正规军’，纪律严明，但缺少更远大的目标，源于老百姓回归老百姓；还有一类以宏大理想为支撑，以天下兴亡为己任，这样的企业才能办成超大集团”。　　　　
　　　　而宗庆后则属于史玉柱所说的第四类：　　　　
　　　　我认为企业家首先要为社会创造财富。现在很多股份制公司、上市公司都是民营企业，每个人对财富的看法也不一样。大多数企业家都认为有了财富自己也吃不了多少，用不了多少，到最后实际上是人生价值的体现，是一个数字，所以还是要拿去再投资，再创造就业机会，为国家为社会创造财富。我很赞同吴敬琏教授的那句话，你要努力争取创造社会利润以外的超额利润，你通过技术改造，通过先进的改革把成本降下来，你能创造比人家更多的利润，这就是超额利润，这些既能推动社会进步又能为社会创造财富，我想成功的民营企业家主要是看这一点。　　　　
　　　　中国企业家是一个特殊的概念，他们身上，铭刻着中国制度特有的符号，散发着中国文化特有的气息。　　　　
　　　　什么是企业家精神？企业家精神对于企业、社会有什么推动作用？与宗庆后同时代的企业家们，几乎有着同样一致的认识。　　　　
　　　　郭广昌（上海复星集团董事长）：做企业就是要为社会创造价值，在为社会创造价值的时候也要为自己、为员工创造价值。不要认为你所做的这一切为社会做了，社会就理解你，如果这样认为一定会头破血流。我做企业的目的只有一个：把自己修行成一个企业家，把荣辱放在一边，以进取的精神做理智的决策，以平和的心态对待合作伙伴。　　　　
　　　　郑永刚（杉杉集团董事长）：企业家是经济动物，只要有效益的地方，他就会产生激情。当然，他也拥有社会责任感。同时，我觉得他就是要有冒险的精神。这就是企业。　　　　
　　　　张醒生（亚信科技公司CEO）：人的基本特征有一致性，企业家也好，经济学家也好，理论学家也好，他成功的基本要素有三点：第一，敢想。敢想是任何创新的基本源泉，如果张瑞敏在海尔豪华漂亮的工业园区只是想到海尔的一亩三分地，而没想到海尔走出去，自然没有今天的海尔模式；第二，企业家仅仅有敢想的精神不够，还要敢说。把我们的理念、目标、心胸、想法说出来，实际是在影响社会，改造社会；第三，最关键的是要敢干。敢想、敢说、敢干，这是毛泽东时代号召无产阶级革命战士的“三敢精神”，我把它拉回到现在企业的环境中做一次老生常谈，也算老话新说。　　　　
　　　　王石（万科集团董事长）：许多企业家都有竞争意识、创新精神和社会责任感，但这些是一个企业公民应该履行的责任。如果谈企业家精神，应该说它有什么不同点。我认为，企业家与其他人的不同点是偏执。执著还不能说明问题，偏执里面包括执著，别人认为不可以，他却认为可以，不但要把组织能力变成可能，而且还要盈利。　　　　
　　　　宗庆后经常用一句话这样勉励自己：你站在多高的台阶上，你就会成为有多高认识的人。这实际是一个人的眼界问题。一个人的眼界有多大，他的胸怀就有多大，他的事业也就有多大。这是永远也不会变的真理。　　　　
　　　　


第一章　舍我其谁娃哈哈红旗

　　　　2003年12月，世界上最著名的咨询公司之一美国波士顿咨询公司总裁兼首席执行官卡尔·斯特恩，来到北京大学朗润园万众楼二层多功能厅，发表他关于“企业竞争战略”的演讲。　　　　
　　　　在谈到如何成为一位优秀的“企业家”时，卡尔·斯特恩谈到：　　　　
　　　　我的建议是，一个人（企业家）应该像一块海绵，尽可能多地感受各种经历。　　　　
　　　　做专才，养家糊口容易，成就事业难。　　　　
　　　　几乎没有CEO是因为专业技能而成功的。相反，他们之所以能当上CEO，领导企业前进，得益于他们良好的商业判断力，这种判断力来自对类型的辨别，而对类型的辨别能力来自于一个人所拥有的宽广的视野。　　　　
　　　　如果要让全中国几十万个农村鸡毛小店的柜台上都摆上你的产品，这需要一个企业家怎样的视野？　　　　
　　　　如果要让东西纵横上万里、南北温差50℃，人口是美国的4倍、日本的6倍、中国台湾地区的52倍的一个辽阔的大市场中，每一个人都曾买过你的产品，这需要一个企业家怎样的视野？　　　　
　　　　常常有经营者作这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。在过去的20年里，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。娃哈哈可能就是其中的一个。　　　　
　　　　我们可以自豪地说，在中国的市场上，我们敢于和任何企业竞争。我们也想，通过几年的努力，真正成为世界的娃哈哈，积累完资金、实力后，再打到国际市场上，要把这个世界做足。　　　　
　　　　对于娃哈哈掌门人宗庆后来说，不止一次说过这样的豪言壮语。甚至，有时他的话达到了语不惊人死不休的地步：　　　　
　　　　跨国公司有的时候是狼，但也有的时候他们是纸老虎！　　　　
　　　　谁敢说这样的话？只有宗庆后敢。　　　　
　　　　宗庆后说这个话是意有所指的。就在2001年，他的“老对手”——乐百氏前任老总何伯权被乐百氏的大股东法国达能赶下了总经理的宝座。而在同样被达能控股的娃哈哈，“他们连权力的把儿都没摸过”，“投资都要讲回报的，如果你做比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干”，宗庆后说得明白。　　　　
　　　　一个经典的商人，是可以挖掘出许多值得回味的元素的，商场如战场，胜者或败者都能够博得一些启示或教训，从1987年到2004年，宗庆后率领娃哈哈先后转战于保健品市场、儿童果奶市场、纯净水市场、碳酸饮料市场、童装市场、牛奶市场、功能饮料市场……他的对手包括在中国乃至世界上都曾经创造过商业奇迹的著名公司：太阳神、乐百氏、健力宝、农夫山泉、旭日升、可口可乐、百事可乐、雀巢、康师傅、统一等等，没有一个不是重量级的。在十几年的创业中，宗庆后以独创“宗氏兵法”纵横于天下，对手有的倒下、有的还在追赶、有的围追堵截，而娃哈哈依然成为这个行业强大的领导者之一。　　　　
　　　　“我是一名企业家。”　　　　
　　　　宗庆后一直强调自己这一点。人们也更多地称呼宗庆后为“企业家”。因为只有具有企业家精神的人才会有这样的激情与对手对决、才能真正创造出市场奇迹。　　　　
　　　　作为一个企业家的宗庆后，到目前为止，做过两件值得骄傲的事情：一是饮料总产量在中国大陆超过可口可乐，娃哈哈成为中国饮料业第一品牌；二是娃哈哈生产的非常可乐卖到了美国，这可能是可口可乐和百事可乐第一次在美国本土遭遇另一个可乐品牌的挑战。如果说我曾经做了一件大事，那就是在中国这块土地上，一度战胜了可口可乐，以后能不能持续下去我还不知道。我只有努力去拼。做企业不是想像，知道怎样去做与实际能不能做到是两回事。　　　　
　　　　当一无所有的宗庆后借贷14万元起家时，谁能想到17年后这个靠儿童营养液起家的校办工厂能够成为领导中国饮料业抗衡可口可乐等跨国公司的旗手呢？　　　　
　　　　在中国众多的本土食品饮料企业中，何以使娃哈哈步步领先，一枝独秀？在与两乐为首的跨国公司的竞争中，年近六旬的宗庆后将怎样带领尚在少年的娃哈哈迎接国际化竞争的挑战？　　　　
　　　　娃哈哈的案例告诉我们，一个真正富有竞争力的、可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司得来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招的过程中摔打出来的。跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既可能是狼，也可能变成纸老虎。　　　　
　　　　在经历了2001年中国饮料业的多事之秋后，宗庆后有了一个新绰号：“不倒翁”。这个绰号是对激烈竞争的中国饮料业2001年的隐喻。2001年，中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、农夫山泉、椰树等相继经历了种种波折，不是被重组并购便是面对市场颓势，阵脚大乱，中国本土饮料业几乎集体陷入低潮。　　　　
　　　　而在这个本土饮料企业败相丛生的年头，为躲避9·11的寒流，两乐的中国攻略更加气势逼人。2001年底，可口可乐总裁杜达夫再度造访中国，一出手就是1。5亿美金，一个庞大的打造全方位饮料公司的新中国战略正在浮出水面；和可口可乐在全世界每一个地方都“争风吃醋”的百事可乐也不甘示弱，继收购全球第五大食品集团“桂格”之后，百事刀锋已经直指可口可乐全球老大的地位，将“桂格”的系列产品比如运动型饮料“佳得乐”整合进百事的产品系列，全面迎击“保锐得”就是百事组合拳中的第一击。而另外一家跨国公司，一向低调的法国达能也终于跳了出来，借乐百氏之危，资本说话，乐百氏原创业人何伯权下课，达能中国区总裁秦鹏亲自操刀，全面接管了乐百氏。　　　　
　　　　时值中国入世之际，何伯权慨叹：达能让他上了中国入世的第一课。　　　　
　　　　何氏话音未落，曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局，大股东三水市政府插着草标执意要把它卖掉，一时间，跨国巨头争相并购，最终被浙江国投虎口夺食，而其总经理李经纬那张抬头问天、泪光闪烁的照片则把“健力宝”这个昔日“东方魔水”，今日“迟暮英雄”的悲壮传达到了每一个中国人心中。　　　　
　　　　2002年年初，张海、祝维沙及香港康达公司从浙江国投手中，以3。38亿元收购健力宝75％股权，从此，健力宝进入了“张海”时代。事隔没有两年，2004年8月25日，张海又闪电般宣布辞去董事长兼总裁的职位。由此，在资本市场叱咤风云的张海去职健力宝，在业界引起巨大的震动。　　　　
　　　　健力宝降旗这天，对中国民族饮料业来说，是真正值得痛思的一天。　　　　
　　　　山雨欲来风满楼。但是中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中，在低潮中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。　　　　
　　　　不管我们愿不愿意，扛起中国饮料的民族大旗，已非娃哈哈莫属。　　　　
　　　　2001年，娃哈哈集团以总产量255万吨，年销售额63亿人民币的业绩傲视全雄，这不仅仅意味着娃哈哈自1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依然岿然不动，而且意味着在中国，娃哈哈第一次在总销量上超越了头号强敌：可口可乐。　　　　
　　　　自2001年开始，中国饮料行业开始进入娃哈哈与可口可乐争锋的新时代。　　　　
　　　　2003年，胡润“中国富豪排行榜”将宗庆后名列第61位，个人资产12亿元。宗庆后，连同娃哈哈，成为中国饮料业一面不倒的旗帜。　　　　
　　　　


第一章　舍我其谁企业禅

　　　　杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细心地测算过宗庆后一年的时间分配表：　　　　
　　　　每年出国考察、洽谈约3个月；　　　　
　　　　每年到全国各地做市场调查约5个月；　　　　
　　　　每年乘坐飞机80趟以上，折合飞行时间超过240小时；　　　　
　　　　如果不陪客户，每天早、中、晚三餐就餐时间累计不多于1小时。　　　　
　　　　在过去的十多年里，我从来就没有离开过市场第一线。我主持了娃哈哈大部分的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。很多人吃惊我为什么始终保持这份热情，为什么我会以一种难以置信的痴迷执著于所热爱的事业。　　　　
　　　　著名财经作家吴晓波、胡宏伟在《非常营销》一书中说到：　　　　
　　　　一个成熟的企业家必须具备三个素质：责任感，判断力，热情。　　　　
　　　　企业家是一份社会职业，没有责任感，企业家及企业无法保持正当的行为和正确的经营理念，便会产生短期行为，在市场中无所不用其极。判断力，六成是天赋，四成靠学习和经验的积累。至于热情，企业家是一个十分枯燥、每天都必须面对前所未有的挑战的职业，没有热情，绝难坚持。　　　　
　　　　如果用一个词汇来形容宗庆后对营销的投入，“热情”两字恐怕还不准确，而应该说是“痴迷”。　　　　
　　　　有人说，全中国年销售额在10亿元以上的企业家中，宗庆后是离市场最近的一位。我们至少接触过100个以上这一层次的企业家，这句话应该不错。　　　　
　　　　娃哈哈每年要到各主要市场开现场订货会，宗庆后需在一个月间巡回十余地，往往同一句话要在不同的地方不断地讲，一个简单的政策要翻来覆去地对不同的经销商解释。有时候，他的部下都听得耳朵生茧而嫌烦了，可他还在那里津津有味地一遍又一遍地讲。这份韧性和毅力，非常人能及。　　　　
　　　　还有一个不为外界所了解的细节，宗庆后平均数日就要写一份“销售通报”，对营销情况及各地市场的运作进行最直接的指挥，“通报”在第一时间被传真到各地，成为娃哈哈营销体系中的一根最敏感的神经。据称，宗庆后每年要写超过200份的“通报”。我们在娃哈哈的档案库里，一一翻阅过这些通报，它们都由宗庆后手写而成，长则上千语，短则数行字，有的是写在一张便条纸上，有的则写在宾馆专用信封的背面，还有的潦草不堪，可能是在行进中的汽车里草就的。从中可以看出，宗庆后对饮料市场、竞争对手的一举一动真可谓了如指掌。业界人士对娃哈哈的市场反应之迅捷都颇为惊奇，读过这些通报后，大概就不足为怪了。把这些通报编纂起来，就是一部最为生