大雁的力量-第15章
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过程可能要很长时间，而其他方法由于已经达成一致意见，实施起来则可能很快。
西方人如果和日本人谈判会觉得很沮丧，因为日本人似乎总要花好长时间才能下定决心。另一个典型的例子是，西方人可以拥有全部权力代表公司去谈判，而日本人好像总要请示一大帮人后才敢作出反应。但是一旦签订了协议，日本人可以立刻实施，而西方商人的任务则更艰难，因为他们必须说服同事们接受这桩买卖。
ICI前董事长约翰·哈维回忆说，一次ICI要新建一家化工厂，而且与当时日本正在规划的一家化工厂一模一样。这两个项目都同时得到了批准。英国项目立刻就决定了工厂规格等所有关键问题，然后就开始建造了：
四个月后，我们就已经破土动工了，并且自豪地认为我们比远东的那个竞争对手快多了，他们还在没完没了地辨认该用哪种设计哪种设备呢。但是最终他们的工厂比我们提前七个月建完，而且当我们还正为一些常见困难而头疼的时候，他们已经开始使用了，我们的工厂在使用三个月后才拿出一份（最大容量的）操作程序框架图。你们可以想得出我们有多懊恼。
综合几种方法
如果决定复杂，则可能需要将上述几种方法结合在一起使用。每年，应用能源服务公司（AES）都要使所有员工参与战略规划的制定。首先他们让每家工厂开一天开放式的规划会，这实质上是白纸式咨询，AES的员工可以畅所欲言，讲讲工厂和整家公司应该做什么；有一个战略规划小组负责总结每次会议的内容；在之后历时三天的战略规划会上将这些总结拿出来讨论，与会的有高级经理、工厂代表以及任何想出主意的人；通过谈判，各方一起制定出战略规划草案，这份草案还将在员工中传阅，征求他们的意见——这是“建议并咨询”；最后，由AES运营委员会实施规划。AES运营委员会每两个月开一次会，根据情况的变化实施并改变规则，他们负责作出变革并说服员工接受变革。
分析信息
收集完所有信息后，你需要对信息进行分析。这里有三种技巧很有用：
优点和缺点。衡量可供选择的各种行为的相对优点。需要的话，把相对优点与相关标准进行对比打分。
比如，你要为工厂购买一种新设备，有三家供应商报了价，标准有购买价格、使用成本、生产力及维修费用。你应该将每个供应商所能提供的产品和服务与这四个标准进行对比。
“如果”式分析。也叫情景规则。如果购买一种设备不买另一种，可能会出现什么后果？
风险与回报。多数情况下，回报越高，风险也越高，但并非总是如此。谨慎地分析风险与回报可以帮助你作出正确的决定。
1952年，波音公司4/5的销售额都来自美国空军。波音公司在商业市场中没有份额，所有进军市场的尝试都以失败告终。然而，波音还是决定大力投资商用喷气客机，尽管当时并没有这方面的市场需求。如果这次赌博失败，波音可能将因此而倒闭。但是波音没有倒闭，波音707将商业世界带入了喷气飞机时代。
征求意见不是谈判
向别人征求意见并不意味着你必须少数服从多数。这是你的决定，不是他们的决定。征求意见不是谈判。有时，对所有信息进行仔细分析后，你会发现你的决策必须违背你咨询过的人的意见。
实施决策
决定即将作出但尚未作出的这段时间充满了不确定性。在决定真正作出之前，没人可以肯定会发生什么。不确定性会产生压力。如果不告诉员工将会发生什么，他们会自己猜想，他们想象的几乎都比现实糟糕得多。所以，在决策制定过程的各个阶段，你都要与员工进行沟通。一开始，你要告诉员工过程将会如何。在决策过程中，你要让员工知道进展情况，特别是如果事情与你当初告诉他们的比较有变化时更要让员工知道。你还需要告诉员工他们对决策制定的贡献是什么。决策制定后，你要向他们解释决策是什么，将如何实施决策。
许多组织实行的决策过程在信任的方面无可挑剔，但一旦开始实施决策就把信任扔得远远的。有两种实施决策的方法：所有事立即执行的大爆炸法，以及在一定时间内逐步实施决策的渐进法。
大爆炸法的优点是速度快，有些情况下适用，但多数情况下渐进法更为合适。在任何地方决策都可以渐进执行，或是在某一个地方执行完毕，然后才在另一个地方实施，按照一种领航的过程来做。领航有许多好处，它能减少发生大灾难的风险，因为你可以边干边学；它还能减少对未知事物的恐惧，这种恐惧是组织变革的重要阻力。
管理架构
你可以把所在公司管理架构看成一级级石阶。管理架构层级越多越僵硬，其决策过程就越不灵活，越低效。
1986年，迈克·沃尔什出任太平洋联合铁路公司（UPRR）首席执行官时，最重视的是与一线铁路员工面对面地交谈，而且交谈得越多越好。有一次会议被安排在阿肯色州一个叫JenksShop的大型火车维修站里。沃尔什之前发了一个备忘录，要求每个人都为他的到来准备些问题。他的备忘录没有被直接贴在车间公告栏里，车间经理觉得他没有权力处理这个备忘录，所以把它交给得克萨斯州的总经理。总经理把备忘录退了回来，说他也没这个权力，奥马哈机械部有这个权力。机械部的经理及时作出批示，允许把迈克·沃尔什的备忘录贴在Jenks维修站的公告栏中。
果断地领导（6）
你可能会觉得这个故事不可思议，但这却是太平洋联合铁路公司当时的典型做法。一些需要决定的事被例行公事地在公司内部上上下下地传来传去，直到最后有人作出决定。所以那条铁路亏损很多也就不足为奇了。
沃尔什所做的第一件事是减少层级，将决策的责任尽可能多地下放到基层。他初上任时，在铁路工人和运营副总之间共有十层管理结构，在他对公司进行重组后，只剩下五层了。
减少组织层级有很多好处。不光可以节约很多钱，还能加快沟通，迫使经理让员工真正负责。最重要的是，能使组织更灵活地决策。
行为正直（1）
每一种良好的关系，无论是夫妻关系，还是朋友关系，或者是雇佣关系，都建立在信任的基础上。无论在家庭还是工作中，有了信任关系，就会减少被人背叛的恐惧。
查尔斯·佛姆布兰
别人如果信赖你，就会相信你的行为是正直的。要让别人信赖，最起码应该遵守诺言——做你许诺过的事。遵守诺言绝非易事，最近英国电信所做的调查发现，每五个雇员中只有一人相信经理会兑现诺言。但要做到受人信赖只是遵守诺言还远远不够，你需要始终如一地以一种可为人信赖的方式做事。
如何很好地维持始终如一与不灵活之间的平衡呢？方法是保证自己的行为与价值观一致，若想让人相信你完全可以信赖，只做到这一点是不够的，你必须按最高的道德标准要求自己。在本章的后面部分我们将会看到，社会上的人们用很多不同的标准对你进行判断，而能按最高的道德标准做事则需要不凡的技巧。
遵守诺言
违背诺言的后果不仅仅是降低信任程度，而是完全失去信任。听听这位公共汽车司机怎么谈信任吧。
我们当然不信任经理，为什么要信任他们呢？过去我们开车出发之前，汽车总是已经装满燃料，而且已有人做过安全检查。但现在他们说，我们必须自己完成这些事情。工会为这件事跟经理开了个会，经理出于礼貌地听了我们的意见。他说：“下星期三我会与你们联系。”但我们再也没从他那儿听到任何消息，已经过去三个星期了。现在我们仍然不能按时发车，因为我们得自己装燃料、自己做安全检查，受苦的是顾客。他们还说，又要减工资了。管理者们说这次减工资肯定是最后一次，但上两次减工资时他们也说肯定是最后一次。所以司机们都不信任管理层，这根本不足为奇。
如果说违背诺言是一种迅速破坏信任的方法，那么信守诺言则可以迅速地建立信任。如果你遇到一个生意上的熟人，在交谈过程中，你发现你有一篇报告或文章会令他感兴趣，于是你许诺说找出这篇文章并寄给他。第二天，你将文章送到他桌面上。行为虽然简单，但可以验证并强化你值得依赖的信誉。除非这位熟人非常了解你的为人，否则他看到文章时会觉得有点意外。为什么？因为在工作中，尽管信守诺言对于建立信任至关重要，但真正信守诺言的却并不多见。
如果你的同事说他们会在某个时间之前做完某件事，他们有多少次能信守诺言？100％信守诺言？不太可能。75％？50％？在人们很少遵守诺言的地方，总是无法准点开会，一个决定需要几个月才能作出，员工把大多数时间花在补救本该由其他人已经做完的事情上。
商业竞争的结果，特别是全球竞争的结果是人们对组织的期望值越来越高，各种需求越来越多。这对消费者来说很好，但对员工来说就没那么好了。员工要么得更努力地工作，要么得更巧妙地工作。不论你采取哪种方法，人们都会要求你做得更多。面对这些期望，员工很容易屈服，并说“我会尽最大努力”。这样你就承担得过多了，因为你不可能抽出更多时间去兑现诺言，只得放弃一些，于是你的可靠、值得信赖的声誉开始受到影响。
对此你无须感到太羞愧，组织也犯同样的错误。太平洋铁路公司的客户服务副总经理比尔·希尔伯兰特说：
我们不知道怎么样说“不”。消费者提出某种要求，我们通常会说“一定”，但对是否能完成这工作，却一点头绪都没有。
麻烦的是，组织一旦背上不可信赖的名声，顾客就将离他远去。这就是为什么铁路公司在20世纪80年代初期失去大量业务，而拱手让给公路货运公司的原因。卡车运输公司的价格并不便宜，速度也并不总是比别人快，但他们确实很值得信任。太平洋铁路公司只有重新获得值得信赖的名声之后，才能开始与公路货运公司竞争。
猜忌
违背诺言将产生猜忌。假设你答应同事在本周内给他一份报告。星期五过去了，到了星期一早上，你的同事面临着困难的选择：应该追着你要报告呢，还是指望你很快会拿给他？另外，你俩之间还可能会发生其他事，这取决于你和他之间的关系如何。他可能会因为你没给他报告而认为你觉得他不重要，或者你不信任他，不愿将报告交给他。
另外你有没有遇到过这样的情况：别人没有为你做某件事，你就想象出各种各样他没有信守诺言的原因，而事实只是他忘记了，或者可能是由于某种原因而“忘记”了。这些闹剧和随之而来的焦虑不安，其实只要信守诺言就完全可以避免。
了解自己的能力
第五章中我们看到，在把任务交给别人之前对其能力进行评估有多么重要。对自己也一样，同意承担一项任务之前，你需要评估一下自己的能力，你能完成吗？有时虽然有足够的能力，却没有足够的时间去完成。
做个时间日志
你知道自己一天能有多少收获吗？你是否总是承担太多工作，根本无法完成？如果是这样，你需要认真总结一下你是如何安排时间的。做个时间日志，准确记录每天从开始工作到结束工作，你是如何安排每个15分钟的。每天结束时，回顾一下你的时间安排，看看有什么收获。一周之后，你就会更清楚自己在特定时间内能做些什么。
行为正直（2）
如果有个同事急需一些只有你才能提供的资料，但你正为一个重要顾客忙得不可开交，你心里想应该这样回答：“我到周末才能给你资料。”但觉得如果这样说，同事会不高兴，所以你改为这样回答：“我会尽量今天把资料搞好。”虽然你知道这是不可能的。
使承诺具体化
我们要养成使诺言非常清晰具体的习惯。当你想说“我将尽力在这个星期完成”时，你应该站起来，改说“我将在下星期二前完成”，或者其他实际的诺言。诺言具体化对别人来说好处多多——他们能知道你到底何时能够做完；对你来说好处更多，因为它会给你带来更大的动力去准时完成任务。如果你确实不能在给定的时间内完成，你就应该说“不”。
如果你有足够的时间去完成任务，但你无法确定你是否有能力去完成，这时你需要对自己的能力有充分的认识，并努力提升能力。在后两章中，我们将会看到应该怎么做。
知道应该先做什么
紧急并且重要
和顾客谈论投诉很重要，而且很紧急。
重要但不紧急
培训和员工发展很重要，但并不紧急，如果推迟几天或者几个星期，通常都没什么问题。但是，如果是推迟了几个月或者是几年，一些非常重要的事情做不完，那么就会有问题。
紧急但不重要
组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形，紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那些没有附加值的工作。
不紧急也不重要
这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显，例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者：垃圾邮件；有些你觉得应该出席的会议，尽管不知道你对会议能贡献什么或是能从中得到什么；一些你浏览的商业杂志，尽管杂志中没什么重要的东西，但你还是想“万一”有呢。
你应该优先完成第１和第２类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑，不要把第２类重要但不紧急的事放到后面才做，而去忙于第３类紧急但不重要的事。
出现差错时，要迅速行动
我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失，并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片事件作对比。高信任组织认识到，如果能够迅速有效地处理责任过失，不管这种过失真的发生了还是酝酿中的，那将是与顾客建立信赖关系的好机会。在《信誉》中，詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理错误的六步计划：
●承认个人有责任改善这些不足
●承认错误的确发生了
●为错误所带来的不便向顾客道歉
●立即做些力所能及的事，随后寻找弥补方案
●提供某些补偿来补救
●注意趁势而建立长期联系
不管你多么尽责，偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现，你的信誉将会毁于一旦；但如果像强生那样立即作出反应，你的声誉将会因此而提升。
假如说，你向同事许诺在当天把报告给他，但你却做不到，那么不要等期限过后让他来追要，应在期限到来之前就与他联系，承担责任，承认你不能按期完成，然后道歉，并重新设定期限。另外还要提供某种补偿来弥补过失，注意要建立长期联系。
你相信兑现诺言是可能的吗
信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力，而是他们的思想。使别人失望的人往往认为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语：
●我不得不，没有选择
●他让我感到内疚
●只能笑笑并忍受
有些人有这样的基本信念：我�
