大雁的力量-第16章
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●我不得不，没有选择
●他让我感到内疚
●只能笑笑并忍受
有些人有这样的基本信念：我们无法影响发生在身上的事，你只能接受它。如果你有这种信念，那么你会觉得很难信守诺言，因为总有一些事会冒出来，挡你的路。
另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景，深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己应该迎面而上，改变事物，把事情做得更好。
当然，这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物，还是我们能完全控制所做的每件事，这两者都没法证实。
有时信念并非一定要得到证明，并非一定要理性。问题是，哪种信念更有用？如果你想被人信任，还想得到更多其他的东西，如商业上的成功，那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言，那就更好了。
如果你想有积极对待生活的态度，那么有两个信念非常有帮助。第一个是：“我能选择我的感受。”
我能选择我的感受
对某些人来说，这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛，除此以外还能有什么呢？但是对另外一些人来说，对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。
假设你把一次重要的商业演讲搞砸了，大多数人在这种情况下都会不高兴。但是有些人会接连几个小时、几天、几个月甚至几年对这件事都很沮丧。而另一种人会说：“好，我失手了。从中我能学到什么，怎样才能改进呢？”我不是说你应该把内心的触动丢开，对任何情况都无动于衷，如果这样要求确是太过分了。我的意思是，面对外部环境你如能选择恰当的反应，那将会很好。因为犯了错误，就在接下来的几个月中不停地自责，这种反应既不合适也毫无用处。
行为正直（3）
我总是有若干选择
第二个信念是：“我总是有若干选择。”
人们常常轻易地认为要么根本没有选择，要么就有泾渭分明的两个选择。一般来说，积极的人认为他们有许多选择，对他们来说，选择不只是A和B，而是C，D，E，F，G……高信任组织很喜欢这种思维，他们不会只在权力关系的专制与希望关系的退让之间进行选择，他们找到一条更好的路：信任。
在高信任情况下，所有创新的选择都成为可能。在拍摄《夺宝奇兵》（RaidersoftheLostArk）时，导演史蒂芬·斯皮尔伯格计划了一场印第安那·琼斯挥鞭、阿拉伯人使剑的激烈打斗场面。他精心地设计，希望把它拍成电影史上最精彩的鞭剑之战。等到在突尼斯现场开拍时，演员哈里森·福特不光有些中暑，还得了肠胃炎，体力跟不上拍摄要求。似乎唯一的选择是推迟拍摄计划，而这将会带来很大损失。但是，斯皮尔伯格、福特以及剧组其他人员一起当场重新设计了场面，印第安那·琼斯只要拔出枪朝剑客射击就行了。这场戏成为影片中最令人难忘的镜头之一。放弃原有计划之所以成为可能是因为斯皮尔伯格和演员及剧组人员的相互信任。
新的选择
除了创造新的选择之外，积极的人还喜欢将已有选项整合起来形成新的选择。我们不要选择A或B非此即彼式的，让我们找个ＡB兼顾的方法。其实成功谈判的双赢结果就是这种情况。高信任组织喜欢这种方法，比如，他们不会在稳定与变化之间二选一，他们两个都要。高信任组织在努力学习的同时，还恪守着其永恒的价值观，并且通过变革实现这些价值观。
使行为与价值观统一
一次我把车送去维修，后来去取车时，工作人员却找不到车钥匙。一个面带愧色的接待员只好对我说，很抱歉，维修师去吃午饭了，错拿了我的钥匙。对我来说，这件事本身就令人不快，更让人生气的是我看到接待区的墙上用大号字写着公司的信念——顾客至上。从建立信任的角度来说，不能按自己的价值观行事可能比压根没有价值观还要糟。顺便说一句，这也是为什么说四处宣称“人是公司的最大财富”是种有勇无谋的行为。员工被下岗的那一刻，公司的信誉也失去了。对于那位招呼我的接待员来说，招呼我、承认错误、表示道歉、提出补偿这些行为都没错，但是少收我的修车费并不能弥补我在等待上浪费的时间，损失已经发生了。
这件小事与有些公司发生的事相比只能算是小巫见大巫。咨询师T·J·拉金和桑德拉·拉金讲述了一家大型制造公司进行变革过程中的故事。公司将数千名员工召集在一起，让他们一起见证公司新口号——互相信任（Trust）、团队合作（Teamwork）、美好明天（Tomorrow）。演讲结束散会时，员工还得到印有三T的帽子和咖啡杯。然而演讲结束没多久，员工们就发现公司偷偷地雇用专门调查员来监督员工是否有吸毒、偷窃行为。实际上，有些调查员还出席了“互相信任、团队合作、美好明天”的宣布大会。两位咨询师指出，当组织经历大变革时，最好提供给员工的是简单的事实，而不要把事实用各种华丽的词藻进行包装。
这并不是说价值观不重要，我们前面说过，价值观对高信任组织至关重要。但是只有按价值观做事，它才有意义。T·J·拉金和桑德拉·拉金把这简单地归纳成：价值观的最佳传达方式是通过行为，而不是语言，如果你违反这一准则，员工会对你作出惩罚。这显然会引出似是而非的论点。有些非常重视价值观的组织，比如第一直通银行和北方食品公司都不太喜欢说自己的价值观，至少不喜欢公开地张扬，他们宁可让人们通过其行为判断其价值观。而喜欢宣扬自己价值观的组织则可能不喜欢别人通过其行为来判断其价值观。
组织面对的问题也是员工面临的问题。你怎样才知道你是否在按照自己的价值观行事呢？回想一下，你离家出差一段时间，回来后很高兴又看到某些人，于是你把感受告诉他们。这是什么感觉？现在再想想有人要你做件事，尽管你不太乐意，但还是同意了。这又是什么感觉？你不太可能在这两件事中有一样的感觉。在第一种情况下，当你告诉那人你很高兴回来了时你可能是按自己的价值观行事的。在第二种情况下，你的行为可能就与价值观不那么一致了。大多数人都经历过行为与价值观不符所带来的不舒服感觉。
这些例子相对都不那么重要，但是我们应该注意不同类型的感觉，这样如果你的行为与价值观不一致时，你能有所察觉。然而，有时你明知价值观可能与行为之间会有冲突，但不知该怎样做。来看一下这些情况：
你向手下一名员工许诺，将利用你本周工作日志中唯一的一个小时空闲时间教他如何处理棘手的客户服务问题。但是后来你的老板要求利用那段时间与他在一起。你该怎么办？
你正在写一份重要的报告，写到一半就卡住了，于是你决定把它带回家，晚上接着写。回到家后，你十来岁的儿子要你花点时间与他在一起。满足谁的需要呢？
要原则，不要权宜
有时，似乎向一个人兑现诺言的唯一方法是让另一个人失望。但是，如果你清楚地知道自己的价值观，那么就不难选择了。如果在你的价值观中对员工提供支持的重要性高于安抚上司的重要性，那么很容易决定该做什么。即使你的上司可能不同意你的做法，但他可能会转而尊重你的原则。这样的话，你知道自己的决定是从原则出发而非权宜之计，你也会高兴。如果你知道花时间与家人在一起很重要，那么你就不会最后决定把工作带回家。反过来，如果你清楚地知道此时此刻工作更重要，并向家人说明这一点，那么他们可能也会理解的。
行为正直（4）
不要误解我的意思，处理这种两难境地不会因为你知道自己的价值观而变得豁然开朗。但是这总比不知道自己看重什么要容易得多。
究竟什么重要
怎样确定哪种价值观和信念对你来说才真正重要呢？一个方法是想一想你希望你死后的讣告里写些什么。总会有这么一天你的生命会走到尽头，你希望人们记住你什么呢？
有个人很能理解这种方法，他是阿尔弗雷德·诺贝尔。1888年诺贝尔和弟弟路德威希从石油和弹药中赚了大钱。路德威希逝世时，有些媒体混淆了兄弟俩，登了阿尔弗雷德的讣告。阿尔弗雷德读到自己被说成是“炸药之王、由于发明使人致残致死的新方法而发了财”的报道时非常沮丧，于是修改遗嘱，要求把死后留下的钱用于建立诺贝尔奖。
按最高道德标准行事
使行为与价值观一致固然很重要，但不是说行为与任何旧价值观都要一致。你必须按最高道德标准做事。
商业道德是个巨大而复杂的主题，我们来看看商业道德中的主要问题与信任之间的关系。
金钱
拿不属于自己的钱几乎被普遍认为是不道德的。尼克·里森由于花了雇主巴林银行大笔钱，所以锒铛入狱。汤姆·彼得森多部书中被褒扬的康涅狄格州纽佛克奶制品公司的老板斯图·伦纳德由于参与了精心策划的1700万美元税收诈骗案而被判刑4年，并被罚款947万美元。加利福尼亚的希尔斯（Sears）汽车中心被指责销售顾客根本不需要的零件与服务，大多数人认为这是不道德的行为，包括希尔斯的CEO依德·布伦南，他甚至在全国的报纸上向消费者道歉。
贿赂
如果说拿不属于自己的钱是不对的，那么给别人钱——即贿赂，对不对呢？在大多数西方国家，这个问题的答案非常明了。但是，在世界许多地方，商业交易过程中交换个人礼物的做法由来已久。比如，在日本这样做就很正常。
20世纪70年代时洛克希德（Lockheed）飞机公司总裁卡尔·科奇恩（CarlKotchian）对日本的风俗有些了解，他还知道如果失去日本航空公司43亿美元的订单，那么就只得大规模裁员。为了确保日方购买20架三星（TriStar）飞机，科奇恩同意将380万美元付给各种官员和当时日本首相的若干代表。后来科奇恩认识到他的做法不符合道德标准。他的做法使他失去了职位，洛克希德公司也受到了巨大的伤害，从此一蹶不振。
就是在贿赂比较普遍的地方，行贿受贿都是不道德的。有人经常向巴西的Semco公司施压，要求它行贿，向各种政府检察人员和官员提供非正式报酬，每次Semco公司都拒绝了。正如里卡多·塞姆勒所说：
这给我们带来许多麻烦，但是与告诉员工我们容忍不诚实的行为相比，这样做是值得的。
高信任组织在这个问题上确实采取了高道德标准的立场。比如，摩托罗拉有这样一条行为准则：
摩托罗拉的员工将尊重所在国的法律、风俗与传统，同时也不会作出即使在所在国是合法、合乎习惯并为人们所接受，但有悖于摩托罗拉商业道德或美国商业道德相关法律规定的行为。
除了上述声明，人们还经常说起另一个故事，20世纪50年代摩托罗拉的CEO宁可放弃与南美一个国家政府1000万美元的生意也不愿向有关官员行贿，而这笔生意可以将公司的利润提高25％。
童工
西方国家中销售的许多手工制作的毯子都产自印度的乌塔普提德什州。据估计，在制毯企业工作的10万名小男孩中，许多人都像奴隶一样，睡在工厂里，受织机主的恐吓，一天在黑暗中工作15个小时，呆在极其闷热的棚屋里，没有正式的午餐休息时间，工资极低或者根本没有工资。如果你认为这一数字已经很吓人了——还有更吓人的，国际劳动组织统计全世界至少有25亿童工。
大多数人都会说使用童工是不道德的，但是行动却是另一回事。据估计，1992年在柬埔寨制衣业大约有75万名不到14岁的童工，其中多数是女孩。第二年，美国政府通过了由参议员汤姆·哈金提出的《反童工雇佣法》。结果，这些孩子中大约有5万人失业。由于没有其他的经济来源以养活自己和家人，许多孩子被迫选择了更为艰难的谋生方法——碎石或卖淫。
复杂的道德问题需要的解决方法也复杂。最先真正在这方面负起责任的西方公司是李维斯公司（LeviStrauss）。一次，李维斯公司与一个柬埔寨供应商达成协议，规定将不再雇用14岁以下的童工，只要这些孩子上学，就继续付给他们工资，等到他们长到14岁，公司将重新雇佣他们。
安全问题
公司道德的另一个难点是安全问题。20世纪60年代，福特汽车公司发现其平托（Pinto）系列汽车中有问题。如果平托车与其他车相撞，即便速度较慢，油箱也会爆炸，两辆车中的人都很可能因此丧生。福特的高级经理没有将这种系列的车从市场上收回，而是进行了死亡计算。他们权衡了平托车被卷入车祸的可能性，随后发生死亡的可能性，以及如果上了法庭公司可能面临的索赔数额。这些经理最后得出结论，比起收回或修改平托系列轿车，继续销售已经造好的平托车更节约成本。公众得知平托事件后，认为公司的做法是不道德行为，顾客不再信任福特公司，福特因此也自尝苦果。
行为正直（5）
现在许多公司都强调说顾客和员工的安全问题是他们最关心的。问题是在安全与危险之间没有明确的界限，只能说有的东西比其他的东西更安全。正如拉尔夫·纳德所说，从某种程度上来说，电动车不管什么速度都危险。和许多道德问题一样，例如对环境的影响和对于安全问题来说，做事诚实不是指有一个绝对标准可以衡量，而是要按客观条件许可的最高标准办事。比如，在20世纪50年代生产没有坚固车挡玻璃的轿车是合乎道德标准的，但在今天则是不道德的。
薪水
英国天然气公司私有化后为了奖励其首席执行官塞德里克·布朗，为他加薪75％使其收入达到475万英镑。同一个星期，在位于商业大街的样品陈列室中公司却对员工说要么解雇他们，要么冻结他们的工资。一项调查表明，从1986年起，改为私有制的公共事业公司董事会成员的薪水已上涨了5倍，平均为15万英镑，而普通工人的工资不到原来的两倍，大约是18万英镑。在美国，普通CEO的薪水是公司普通员工的225倍。这道德吗？
我们现在真是不知所措。一方面，没人说每个人的报酬应该一样；另一方面，毫不夸张地说人们普遍地对有些人拿那么多薪水感到不安。然而有一件事是肯定的，那就是高信任组织中很少有这两种极端。CEO和高级经理确实比其他员工赚得多，但在高信任组织中，其他员工干得也很不错，通常这是由于公司实行慷慨的利润分享计划或是职工股权计划。
走出道德困境
按照最高道德标准要求自己并非易事。有时，什么对什么错人们的认识比较统一。而有时，你要考虑国家及时代中普遍实行的标准。即使行为有悖于道德，比如公司与在劳动雇佣方面存在问题的供应商合作，还是很难一下指出什么是正确的行为。
为了走出道德困境，要问这样一个重要问题：如果每个有关联的人都知道了会怎样？随着沟通技术的运用越来越普及，效果越来越好，总有一天每个人都会知道事实，不管这种事实是什么。人们发现事实后，�
