大雁的力量-第2章
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推荐序三信任创造绩效（2）
“自动波”领导模式有六方面的内容：教练的心态和技术、高信的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标。这六个方面互相联系、环环相扣，缺一不可。“教练的心态和技术”，是指领导应该指导下属工作，而不是替代下属工作。“高信的氛围”，是指要在公司创造互相信任的氛围。南方李锦记不像现在很多的公司那样，希望员工长时间加班，而是强调公司对员工的信任，只要能高效地完成工作，你完全可以按时下班。南方李锦记对领导的考核，不仅是考核他本人的绩效，而且有一个“点将分”，就是要看其下属的绩效，从制度上要求领导要选对人才。南方李锦记很多权力都放在最前线，充分授权提高了公司的效率，也更好地激励了一线员工。
香港李锦记集团“思利及人”的文化非常有名，在南方李锦记，这种理念得以延续。所谓思利及人，即首先站在对方的立场和角度思考和处理问题，换位思考，为对方着想，不仅在处理利益关系时，在沟通和决策时都应本着这种心态和原则。对伙伴的信任，贯彻在“自动波”的实践中，更落实在李惠森的一言一行之中。每次李惠森给任何一个员工打电话的第一句话就是“打不打扰你？”，从来不问对方在哪里，也不问你正在干什么？关注目标、放弃对过程的干扰，让他本人和管理层从繁琐的事务性工作中解脱出来，将时间与精力放在公司方向、策略、长远目标及关注外界环境变化等方面。“自动波”领导模式在南方李锦记已经深入人心。现在，很多员工不仅用在工作上，而且也能用在生活上。
总之，自动波的核心是授权，授权的基础是信任，因此信任便成了“自动波”理论中基础的基础、核心的核心。
这种领导模式带来的直接结果就是除了通过财务报表了解绩效快速增长的信息之外，许多李惠森事先不知的成就与荣誉也接踵而至。在南方李锦记荣获国际人力资源管理机构颁发的“2005亚洲最佳雇主”和“2005中国最佳雇主”荣誉的时候，李惠森在领奖的前两天才被下属通知！在由国际著名管理咨询机构华信惠悦和《财富》杂志（中文版）于2005年共同的“卓越雇主——2005中国最适宜工作的公司”的评选结果的名单上，南方李锦记同样是榜上有名。这一系列荣誉说明了公司以“思利及人”核心价值观和“自动波”领导模式为核心的企业文化得到社会各界的广泛认可。
可见，信任是管理中最大的财富，是创造高绩效的基石。对此，《大雁的力量——信任创造绩效》一书作了全面的概述。此外，该书对如何建立高信任组织也提供了实用有效的方法。李惠森总裁在他的管理思想中，大量的吸收了该书的养分。该书对那些想以高信任赢得高绩效进而实现基业长青的企业而言，一定有较大的启迪和帮助。
绪言大雁的力量
想象一下有一群大雁在空中飞翔，它们的队伍正在进行每年的迁徙。你可以听到大雁的翅膀拍打着空气的悦耳的声音，你不禁对你所看到的景象感到十分惊奇。成百上千的大雁排成队形飞行，这个队形在行进的过程中不断地变换着造型和方向。为了达到这样的目的，当队伍改变方向的时候，每个大雁和它旁边的大雁飞行的速度不同——例如，在队形外侧的大雁飞行的速度比在队伍中间的大雁要快一些。这样让队形看起来很漂亮，而且目的性很强—这样可以保证它们完成不间断的上千千米的迁徙飞行，这是让人不可思议的任务。
有一些组织就像大雁一样。通过运用信任创造绩效，这些组织可以表现得很优美和很经济。与之相反的是，你想象一下一群羊被赶着去另外一个牧场。这些羊挤在一起磨磨蹭蹭地走着，咩咩乱叫。如果没有牧羊人或者牧羊犬的驱赶，它们随时都有可能停下来不走了。时常会有一两只羊要从羊群中走开，但往往被那只对主人俯首帖耳的牧羊犬赶回来。队伍行进得很慢而且乱七八糟的。有一些组织就像羊群一样。员工们不知道他们要到哪里去，也不知道为什么要去。如果缺乏管理者——牧羊犬的不断的督促，会有工作停顿的危险。而且，员工会时常犯错误，管理者的工作是把他们拉回正轨，就像牧羊犬对待掉队的羊那样。总经理和牧羊人一样，控制所有的一切，但是如果完全依靠他们的管理来完成工作，公司的进步会很慢而且一团糟。
你愿意做羊还是大雁呢？
PART2
在一个冬天的夜晚，一架佛罗里达航空公司的飞机停在华盛顿机场的停机坪上准备起飞。当时的情况很糟糕，尽管机场的应急小组在尽最大努力为飞机除冰，但还是可以看到机翼上挂着的冰柱。
信任创造绩效（1）
在一个冬天的夜晚，一架佛罗里达航空公司的飞机停在华盛顿机场的停机坪上准备起飞。当时的情况很糟糕，尽管机场的应急小组在尽最大努力为飞机除冰，但还是可以看到机翼上挂着的冰柱。当时副飞行员不断地向飞行员提示这个情况，但遗憾的是正飞行员对他的副手缺乏信任，对他的提示不以为然；副飞行员又不愿很明确地反对他的上级的错误判断。这是飞机黑匣子记录的最后几句话。
结果在飞机试着起飞的很短的时间内，由于机翼上的冰块导致飞机一头栽进了帕托迈克河中。机上的74人中仅有5人幸免于难。如果在飞机的控制舱里有更多的信任，这些死去的人的生命原本是可以挽回的。
幸运的是，我们很少会遇到这样十分悲惨的场面。但是经营现代企业并不比驾驶一架现代飞机的要求低，同样会走到十分紧要的关头。如同前面的例子中信任可能关系到航班上人员的生死一样，信任可以决定企业的存亡。
我们为什么要了解信任
在一个竞争不是非常激烈的环境下，信任可以是一件“可有可无，有了也不错”的东西。如果你的企业人与人的关系是建立在信任的基础上的，那么与你企业有关的人都会感到很愉快。但是这对你的企业是否能够生存没有任何影响。大部分的企业要么靠强迫别人，要么依赖建立在权利基础上的关系来完成任务。在新的环境下，竞争日益加剧，信任成了“必须拥有”的东西。如果你不利用信任来有效地完成你的工作和降低成本，而你所在的行业内的其他人却这么做的话，其结果是你将被赶出这个行业。
由于经济全球化的原因，也可能是一种时髦；很多公司的组织结构发生了变化：组织结构扁平化，不再采用传统的职能化的组织结构，而是以业务流程来对组织进行划分；团队合作十分普遍，除了企业的核心业务，其他部分都以合同的形式外包给供应商或者合伙人；权利关系不再适用，以信任为基础的关系成为唯一的选择。
破坏信任
每个首席执行官、团队领导和员工都需要注意的一个观点是：在工作中使信任变得非常重要的力量同样可以摧毁信任。让我们举一个应对经济全球化的措施——裁员的例子。在克林顿政府执政的前三年里，为了从经济的衰退中挣扎出来，美国大公司纷纷裁员，AT&T、IBM各自裁减了12万员工，而通用汽车裁员10万人，波音减员6万人，西尔斯裁员5万人。从短期的生存角度来看，这种做法可能是对的，虽然证据一点也不充分。但是十分确定的是裁员导致的后果是企业在很大程度上失掉了信任。这不仅仅是对那些丢了工作的员工，更重要的是对于那些还保留在企业中的员工而言的。新的组织安排毁坏了在传统的企业中信任赖以维系的忠诚。而新的信任需要时间去发展成熟。外包制度的流行意味着员工安全感的降低、面对面工作机会的减少。我们应该看到，这些都是信任不可缺少的因素。正如未来学家吉米·泰莱（JimTaylor）和沃兹·威克（WattsWacker）所说，信任会成为越来越稀缺的物品：
当没有一个美国的行业可以得到公众的半数以上的信任，当只有8％的美国人认为他们相信广告的内容，当仅有12％的人相信大公司向公众披露的信息，当只有1/4的美国人说他们认为电视新闻和谈话节目中的信息是真实的时候，你应该不会感到惊奇，信任已经在公司、商业和人际沟通中消失了。
在英国也有类似的情况，最近的一份MORI报告指出只有15％的英国公众相信跨国公司是诚实和公正的，而只有25％的人相信报纸的新闻（在同一份报告中提到，83％的人相信他们的医生，所以对于英国的医疗行业来说，还有时间去避免他们的美国同行的遭遇）。我们可以看到：不仅信任是商业的关键，而且现在是商业最不被信任的时候。所以现在企业经营者十分想了解什么是信任和如何建立信任。
信任是一种关系
信任反映的是组织中人与人的关系。换句话说，信任是一种人际关系，而不是指人本身，虽然组织中的人决定了组织是非凡的还是普通的，但是，人际关系比人更重要，因为关系的质量意味着组织的成功或者失败。
关系对组织来说如此重要，以至于我们从来不对它多加考虑。我们只是知道在组织中有一些人很好相处，另外一些人不好打交道。如果我们再仔细考虑一下为什么会这样，我们的结论往往是因为人的不同，例如玛丽很好相处，因为她很果断；彼得很难一起共事，因为他永远作不了决定。但是这样的分析方法让你漏掉了重要的一点：“两个人才能跳探戈〃，如果你想弄明白什么行得通而什么行不通，你不能只看个人，而是要更加注意人与人之间的关系。
权利关系
基本上来说，有三种方式可以建立关系。第一种是建立在权利基础上的。有时，人们做某一件事的原因不是因为他们喜欢这么做，而是担心如果他们不这么做而产生的后果。每当你和别人签订了一份合同，你就进入了一个权利关系。合同是一种文件，其中会说明如果甲方这样做，那么乙方就应该会那样做；还有如果一方毁约了，将会出现的结果。很多管理者和他们的下属之间的关系就是建立在权利基础上的。
信任创造绩效（2）“胡萝卜”和“大棒”
权利关系是建立在一连串的“胡萝卜”和“大棒”的基础上的。在一个典型的权利关系下，在完成一项任务的同时，在不同的阶段你会得到一系列的奖励和惩罚。在指责和惩罚比奖励要多的情况下，维持权利关系十分被动。但是，并不会总是这样，时常人们在权利关系下也很高兴，特别是如果他们所建立的合同对双方都是公平的时候。
有效完成任务
权利关系的最大的优点是在完成某项任务的时候它可以很有效。如果你为了某件事情签了合同，一般情况下合同是必须履行的。在一个等级制度的组织中，如果上司让他的下属完成某项工作，一般来说，下属至少会在一定程度上完成工作。但是在权利关系中，人们的表现通常不会在一个很高的水平，即使权利关系主要依赖的是“胡萝卜”而不是“大棒”。
研究人员发现，与期望在完成某项工作或者很成功地完成某项任务后可以得到奖励相比，人们在完全不期望有任何奖励的情况下工作，表现会更差。另外，在主要依靠指责，而不是以奖励来维持权利关系的情况下，指责越多，人们想得到的回报越多。在这种情况下，好的结果是，失去工作满意感和不信任的员工尽量少做一些事情来增加他们的公平感；糟糕的情况是，他们可能采取一些破坏性的行动来得到他们应得的。
这里有一个例子，英国索恩公司的一位不满意的员工觉得他的公司无端地使他工作时间过长；并且要他完成难以应付的工作。为了表示他的不满，他只是简单地将插在公司电脑主机后面的电缆拔掉了，而这个主机的功能是处理公司店铺的订单。他这样的行为给公司造成了657万英镑的损失。
降低竞争力
权利关系的缺点是成本非常高。因为必须有人不断地监督和指导合同的另外一方按照合同要求去做，这样会花费很多的时间和精力。在组织中，我们称之为交易成本，它会降低企业的竞争力，同时也是一项非常繁重的工作。哥伦比亚大学戴明质量中心的主任约翰·惠尼（JohnWhitney）指出，很多组织50％的成本是用在了监督、指导和其他并不创造价值的活动中。亚瑟里托（ArthurDLittle）咨询公司对美国的汽车制造商的一项调查显示：研发工程师的65％的时间是用在做一些不增加价值的工作，例如很多时间是用在参加管理的协调会议和其他的事务性工作中。
现在想一想你自己的情况。在一个典型的工作日里，你花多少时间在指导和管理活动——参加会议、提交报告，应付公司的官僚政治？多少时间你是花在监督和指导下属中？你是否时常陷入办公室的文件堆中？多少时间是留给你自己完成你真正应该做的工作——对最终的产品和服务增加价值？如果让人们这样考虑，他们可能会认为约翰·惠尼提出的50％的数字太低了。
压抑
其实权利关系最大的坏处来自它对人的伤害。对于我们大部分人来说，我们一生中的很多时间将会是在工作中度过的。你真的愿意让别人感到压抑，或者自己感到压抑吗？你希望运用权利让别人干他们不想做的事情吗？你知道这样做不仅对你自己没有好处，而且表明你不能信任别人。
另有研究表明那些生来多疑的人更容易患致命的疾病。在一个实验期为25年的研究中发现，那些对信任打分很低的人的死亡率是高信任群体的6倍，并且这些人得冠心病的机会很高。
希望是一种错误的授权方式
因为权利关系不能让人满意，组织往往会寻求其他的方式解决问题。“非此即彼”的方法在商业中很流行，一些组织由此完全放弃了任何的实质性的控制。如果用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的事，那么，公司完全不用控制应该是一件好事。所以公司开始像对待成人那样对待员工，以为解除了控制和约束，任何事都应该变得好起来了。可怕和模糊的字眼“授权”在20世纪90年代广为人知，它所依据的关系是希望而不是权利。
在希腊神话潘多拉盒子的故事中，宙斯的妻子潘多拉打开了一个盒子放出了人类所有的邪恶。当她准备关上盒子的时候，发现盒子里面还有一条白色的小虫子。她又把盒子打开，把小虫子也放走了。这条小虫子就是希望。有些人说给希望以自由是为了让它去减轻那些邪恶对这个世界坏的影响。但是另一些人说，所有邪恶中最坏的就是希望，因为它让人们不断地受到鼓舞，又不断遭受挫败。
很多以希望为基础关系的组织会同意后面的结论：每家尝试这种天真的方法的公司都会失望。一个经典的案例是在巴林银行，一个名为尼克·里森（NickLeeson）的年轻交易员为巴林银行在新加坡从事期货交易。他并没有能履行他在伦敦的上司所希望他能完成的职责。他的无能的代价是巴林银行损
