5433-王石这个人-第6章
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，王石着实感受到了刘家兄弟的力量。
王石总结了希望集团迅速规模化的两个基本特点：一是使用廉价劳动力，二是运用低成本迅速扩张。这是中国生产企业的典型特点，这种做法里面，蕴涵了中国式的毅力和耐力，和希望集团地处内地的四川有很大的关系。王石的思维一直是比较西化的，刘氏希望集团的做法，他明白其中道理，却也明白自己很难这么去做。他有时会想，如果自己一直做饲料，会是什么样的局面呢？他自信自己一定会成功，但毕竟是深圳走出来的企业，做法一定和刘氏的希望集团不一样。王石在进入行业短短一年不到的时间里就放弃了，而希望集团的出现和成功，对他的退出和放弃是一个无形的否定，他觉得自己还是浮躁了。
但在之后，王石却对刘氏兄弟的做法开始有了担忧，这依然源于他的专业化理论。王石对希望的欣赏，很重要一部分来源于希望集团从一开始就是走专业化道路，专门做饲料这一行并把它做到了国际规模。但从90年代后期开始，无论是刘永好的新希望集团还是刘永行的东方希望集团，都在不同程度地进入其他行业。尚未分家时，希望集团就入股民生银行，进入金融业；分家之后，刘永好进入了房地产业、乳业等行业，刘永行进入了炼铝业。这让王石觉得有些匪夷所思，在他看来，有一个专业化的良好底版，多元化的政策显然浪费了这个底版的价值，甚至降低了价值。
《王石这个人》 第二部分第4词 对手（2）
有一个小小的插曲是，民生银行也曾找过万科，希望万科入股，却被王石拒绝，因为万科已经开始走专业化的道路。希望集团在民生银行只拥有4％的股份，不是大股东，不负责具体经营事务，但也是涉足了金融行业，这在当时的媒体上，被处理成了大新闻。
对于为什么做乳业，刘永好给王石的答案是：“因为利润空间大。”他的理由很明白：当时的乳业制造都在国营企业里，国营企业处于垄断地位，对利润是不在乎的，在这种前提下，乳业的利润尚且那么高，一旦市场化的企业进入，一定能拿到更高的利润点。刘永好觉得自己正是可以运用市场化的熟练运作，喝到乳业市场化的“头啖汤”；另外一点，刘永好分析中国人均拥有乳制品的数字非常之低，比起国外几乎是天壤之别，所以更加有市场空间。对此王石不置可否，对于行业的事情，他自认“不懂”，也觉得关于利润空间的说法是对的。但他觉得刘永好的答案还是没有解决自己的困惑：既然是“容易赚钱”的行业，那么其他人也会这么想；如果是完全市场化，一定会竞争激烈，不止你希望集团一家进入，还会有第二家进入，第三家进入，第四家进入，是不是大家都能赚钱呢？这是个疑问。所以，王石还是认为刘永好进入乳业的考虑不够充分，或者根本就不该进入。
刘永行进入炼铝业更让王石觉得困惑，这是一个和饲料业更加遥远的行业。当王石和刘永行探讨这个问题的时候，刘永行给王石铺开了他的思路：因为炼铝主要是消耗电解铝，所以他是醉翁之意不在酒，炼铝的目的不是铝，而是卖电。王石听得很糊涂，不明白：怎么就成了卖电呢？刘永行的回答让王石觉得很绕，但很佩服刘永行的计算之道。刘永行的逻辑是，目前工业用电价格很高，但刘永行因为有了炼铝厂，于是在内蒙坑口建了电站，电站旁边就是煤矿，这是发电的原材料，省去了原材料的运输费，电站供的电自己的炼铝厂用，本来是成本的用电费因此节省了下来，变成了利润。“16个亿！光这一块一年就是这个数。”刘永行把这个数字算给王石听的时候，王石着实吓了一跳，觉得这样的赚钱不能不说是智慧。
接着王石问了刘永行一个问题：“要是炼出的铝卖不出去呢？”“如果我万科看着这一块利润高，也去坑口做电站，也炼铝，你的利润还有这么理想吗？”王石的逻辑是：市场一定是公平的，从技术层面讲，刘永行的想法当然很不错，但后半部分，进入市场自由竞争以后，就未必能行得通了。
但刘永行有他的回答，他继续给王石铺陈他的思路：“我还可以搞氨基酸，你知道氨基酸是靠什么生产吗？”王石越发蒙了：“不懂。”“靠热。”刘永行的算法很精准，发电厂的余热可以生产氨基酸，这是他的另一个利润增长点。刘永行是做实业起家的，他的思维是生产者的方式，很有东方的特点，这是他成功的原因，但在王石看来，这也是以后比较大的隐患。
说完刘永行的这一段，王石沉吟一会，突然问我：“你要听斧子汤的故事吗？”
斧子汤的故事是一个俄罗斯的民间寓言。沙俄一个退伍老兵，在回家的途中，进了一个村子，天气很冷，可他只有一个粗面包，他想，要是有口热汤喝就好了。于是来到一个老太太的家，向老太太讨一碗汤喝。老太太说：家里什么都没有。老兵说：那你有斧子吗？我给你做斧子汤喝。老太太很好奇，把斧子给了老兵。于是老兵弄了水，把斧子洗得干干净净，放到了锅里，煮开了。老太太说：“这不是开水吗，怎么是汤呢？”老兵就说：“那放点葱花吧。”老太太切了葱放进去。老兵又说：“斧子味道不够，再放点油吧。”老太太又加上了油——于是老兵喝上了热汤！
“中国民营企业的智慧，有时就是斧子汤的智慧。但我还是担心，仅仅是一碗汤那么容易吗？企业一旦上了那么多项目，进入那么多陌生的行业，人力资源该怎么办？跟得上吗？最终还是要从多元化的路子上往回撤，这是必然的。”
王石是坚定不移的专业化的倡导者和实施者，但也有人批评王石的专业化理论是“极端专业化”，因为他的死心塌地将万科集中在房地产的做法，在很多人看来是没必要的执著。在中国社会的市场经济一路摸索的阶段，他如此强硬地框定自己的企业行为，虽然理论上为人接受，但很多人依然觉得他实施得过早。
刘永行在1998年接受我的采访的时候，对多元化说过这么一番话：“多元化经营必须有自己的特点，希望集团较早开始多元化，1991年我提出由企业经营变为经营企业，大哥刘永言也提出我们不要只搞初级工业，也应搞高科技产业。现在他就主要从事高科技，如中央空调的开发，他把全部精力都投入了这项产业，这种多元化就能搞。如果没有全部精力投入进去经营，那就让别人经营，像民生银行我们有4％的股份，但我们只是股东，不管经营。多元化说到底是专业化的组合。”刘永行显然是不拒绝多元化的。
在福布斯的财富排行榜上，刘氏兄弟的位置几年如一日高踞着，他们对财富的稳定性拥有，是80年代起家的一批创业家难能可贵的典范。王石的路径显然和他们不一样，他从来没有上过财富榜，但他一直在“最具影响力”的排行榜上岿然不动。王石对金钱、对规模化从来没有任何野心，他的想法，只是做一个健康的企业，所以万科的理想主义色彩越来越浓。王石的努力方向，不是累积个人或企业财富，而是让万科拥有更加健康的未来——这已经和金钱、和规模无关。
1997年秋天，王石第一次与刘永行见面时，刘客气地说：“久仰久仰。”王石打趣说：“你有钱啊！我没钱，所以名气就大一点。”
也许从深圳起步的企业家，都有着一股子决然。那是一个一夜换新天的地方，没有人会放过降临到眼前的机会，因为，谁敢保证，机会还会再来第二次？当机会降临，人们势必毅然决然。
曾经在网络上有过“谁抛弃了深圳”的讨论，深圳所有企业家的回应几乎如出一辙：“谁能抛弃深圳？只有自己抛弃自己。”在深圳越来越安静的今天，由深圳而面向全国的企业保持了大气沉稳的发展态势。当大家聒噪地讨论深圳如何被遗忘时，深圳的企业却用事实表明，深圳依然是热力之都，这里面，有华为，有中兴，有中集，有华侨城，当然，还有万科。当我请王石列出他欣赏的企业时，80％都是深圳企业，尤其是任正非的华为。
《王石这个人》 第二部分第4词 对手（3）
任正非是一个最具江湖传奇色彩的企业家，他大隐于市，冷面处世，从不面对公众或媒体，能够得见他真颜的记者几乎是零。但他的华为却始终是媒体的热点，因为它称得上是非凡的企业：1986年成立时，注册资金2万元；14年后，发展为2000年销售额220亿元，利润达30亿元的电子百强企业，令思科、爱立信等一众电信巨头纷纷侧目。
王石和任正非的见面屈指可数，难得的一次居然是在飞机的商务舱内。但就是这次高空的闲聊，给王石留下了很深的印象。任正非告诉王石，华为除了在各大名校网络高才生外，也会主动到一些边远山区，像广西、贵州等地招收大学毕业生。任正非的道理很简单，名校毕业的学生到了深圳并不安心，这山望着那山高，总觉得自己可以有更大的出息。华为曾经集中力气把全国各大高校相关专业的高才生都笼络到深圳，最后发现流失率正集中在这些学生身上。而从边远山区招来的学生，到了深圳这样的现代都市，一定会觉得是机遇难得，所以对企业有着极高的忠诚度。
任正非出身军人，据说生长在贵州的三线企业，对从艰苦环境走出的年轻人有感同身受的理解。而对于一贯崇尚名校的万科，这是从来没有过的事情，万科在洋派董事长王石的贵族理念支持下，一向唯名校学生是贤，这在业界也是出了名的。不过，王石是何等聪明的人，他听了任正非的一番话，回到深圳后立刻向人力资源部指示：以后每年都到贫困地区招进一部分员工。
王石举一反三：“他说得有道理，你看这么火的‘超女节目’为什么是湖南做出来的？他们大量的人是湖南本地的大学甚至中专培养起来的，而不是什么北电北广。在做具体事情的时候，执行力是非常非常重要的一个环节。”
做事做人方面，任正非有些地方其实和王石有异曲同工之妙：他们都是忍耐力很强的人，都是苦熬着把企业从很小的规模做到今天扬名立万，在这个过程里都采取了称得上极端的做法。王石坚持万科走专业化道路，不惜把旗下即便在行业里是数一数二的企业全数砍掉；任正非则在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”——一个“永不进入”，把任正非做事撞了南墙也不回头的风格表现得淋漓尽致。另有一点，王石和任正非都是理想主义色彩浓厚的人，都用一种几乎是诗情的理念管理着企业，无论是王石的开放还是任正非的封闭，都表现出一股执拗的自信。这样的人也没有妥协可言，王石说让权就让权，没有一点含糊；而任正非呢，一部《华为公司基本法》端将出台，把华为铜墙铁壁地封闭起来，一统春秋，管你外界说什么，任正非兀自屹立不动。
王石和任正非几乎构成了深圳企业家群里两道最独特的风景，这两个都称得上偏执的人，为深圳贡献了两个最有个性的企业。
他们也有打交道的时候。1988年，万科股份制改造，向社会发行股票，那是一个艰难的过程，王石回忆起来，感觉简直像今天上门卖保险那样痛苦。买万科股票的大户几乎都是关系人或企业，唯独有两家不是，一个是中创集团，另一个就是任正非的华为公司，当时华为成立没有多久，但一下子买了30万的股票，这不是一个小数目。王石后来听手下人讲，华为这30万买得非常爽快，并且还掏钱请万科的人吃了一顿皆大欢喜的晚餐。
没有人问过任正非当年为什么要那么豪爽地购置万科的股票，王石也没有问过。我想，除了商业上的判断，任正非与王石英雄相惜的心态也难免暗藏在其中。任正非后来因为一块地也亲自找过王石。那块地是华为的，拿出来拍卖，因为担心其他发展商拿去了会开发得不好，而且华为也需要解决很多职工的宿舍问题，他让副手把王石约出来，希望和万科联手一起投那块地——在关键时候，任正非总是选择了信任万科。
有许多和王石熟络的媒体，希望通过王石找到任正非，破一下任正非从不接受采访的戒，但王石一般都拒绝了，因为他明白自己去找也是一样的结果。他能理解得了那个坚持，换了自己，其实也是一样的。戒就是戒，永远都不能破，也破不了。
在总结和自己同一时期的企业家时，王石很喜欢用两个词：“理想主义”和“激情”，但后一个词他从不用在张瑞敏身上。
曾经有一个出版人对我说，当今中国社会的企业家里，能够得上出书的，也就王石、柳传志、张瑞敏三个人。2006年初，王石曾经对媒体开玩笑说：“他们两人的活跃程度不如我。为什么？柳传志现在62岁了，张瑞敏也快60岁了，但我今年只有55岁。我有年龄的优势。”王石是理想主义色彩浓厚的人，他充满了激情；柳传志给外界的印象则是现实主义与理想主义并重，兼具激情和保守的特点；而张瑞敏，这个海尔帝国的缔造者和坚守者，有着与王石的不羁截然不同的风格。
曾有记者问张瑞敏：您每天都要工作十四五个小时，但是王石却经常“不理朝政”，一味热衷做他的社会活动家，您怎么看？张瑞敏愣了一会儿，答道：“那只能说我的本事不如他。”这是张瑞敏的聪明，他的回答截断了记者后面所有相关的问题。实际上，任何一个企业家内心都是骄傲的，只是骄傲得各有不同。
曾经一段时间，王石很乐意到各大著名企业拜访。1993年，他到了海尔，首先让他吃惊的就是海尔先进的生产管理，他参观的是海尔的电冰箱生产线。让他吃惊的倒不是由德国引进的生产设备，而是海尔对生产流水线的管理方式，非常精密、非常精准。王石觉得海尔已经不是在简单地引进生产线，而是把德国那种制造工厂的环境和文化，如数搬到了青岛。公园化的环境很人性化、很养眼，车间里也非常整洁，这是海尔最大的胜利。“我当时就觉得，这个海尔绝对会不得了。”王石说。
张瑞敏接待任务很重，留给王石的时间只有30分钟而已。前20分钟基本都在寒暄客套中过去了，后10分钟才开始进入两人都感兴趣的企业话题上来，结果意犹未尽，半小时到了，依王石的脾气，正是兴头上，才不管什么时间不时间，时间不都是人掌握的吗？但张瑞敏却打住了：“真对不起，时间到了，我们以后再谈吧。”
《王石这个人》 第二部分第4词 对手（4）
当王石走出大门，一辆轿车开到他跟前，时间一秒不差，“吱”的一声停下来，然后“啪”一声打开车门，待王石进到车里，车立刻就开走了，没有一点耽搁。王石突然觉得，一旦进了海尔，就成了海尔装配线上的一个零件。“这种感觉太可怕了。”
海尔的德国做派给王石留下了极其深刻的印象，他由此判断海尔终成大气候。海尔也的确在之后几年突飞猛进，与�
