准备赢得一切-第9章

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求下，人事部门不得不提供了一份含有多名候选人的名单。这个时候，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克•；韦尔奇。　　　　
　　　　人事部门的人看法却不同，他们说韦尔奇好闹独立，为人特别，而且当时只有39岁，太嫩了点。在这种时候，琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入到候选人的圈子里。经过各种考虑，候选人最后减少到了11位，韦尔奇仍在其中。　　　　
　　　　经过3年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了。为了进一步地了解候选人相互之间的印象和自己对他们的感觉，琼斯实施了他的“机舱面试”。


第二章　相同的市场，不同的命运——准备决定差距六、像罗文一样做准备（2）

　　　　1978年元旦过后，他把候选人一个个请进了办公室，从谈话中了解有关候选人合作的可能性和对其他候选人的想法。每当一位候选人走进他的办公室时，琼斯都会把门关上，点上烟斗，示意交谈者放松。然后开始说出一个公式般的问题：“假设，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了，谁该继任GE公司的董事长？”　　　　
　　　　韦尔奇是怀着忐忑不安的心情在意料之外被召去接受“机舱面试”的。根据要求，韦尔奇写下了3个董事长的候选人姓名，其中包括了后来成为他董事会合作者的胡德、伯林盖姆和他本人。　　　　
　　　　“谁最有资格？”琼斯问。　　　　
　　　　韦尔奇想都没想，说：“这还用问吗？当然是我了。”　　　　
　　　　他们都忘了，这个时候，他已经和琼斯在旅行中“坠机遇难”了。这次谈话使琼斯对韦尔奇更加欣赏了。　　　　
　　　　3个月后，琼斯把候选人压缩到了8个人，并让他们接受了第二轮的“机舱面试”。当然，问题作了改变。　　　　
　　　　“这次，我们两个还是乘同一架飞机，但是，飞机坠毁后，我死了，而你却很幸运地活了下来。你说，谁该来做公司的董事长？”琼斯要求列出3名候选人。　　　　
　　　　这次，最令琼斯高兴的是，他最中意的3位候选人一一韦尔奇、胡德和伯林盖姆，各自在3名董事长候选人的名单中都包含了另外两位。这时，他心目中的继任人已经选定了杰克•；韦尔奇。　　　　
　　　　为了让董事会认识韦尔奇，他让韦尔奇、胡德和伯林盖姆都进入了董事会。　　　　
　　　　经过一段时间的考察，1980年11月，琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15项测评结果，韦尔奇的分数位居第一。这时，不仅琼斯，GE公司的其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任GE董事长。继任后的韦尔奇使GE公司的业务蒸蒸日上，果然没有辜负琼斯的厚望。　　　　
　　　　相比之下，王安计算机公司的董事长王安在挑选接班人的问题上就犯了一个现在仍然有很多人在重复着的错误。　　　　
　　　　王安是美籍华人，自幼聪明非凡，先后就读于上海交通大学、哈佛大学，于1948年获哈佛博士学位。不久，他发明“磁芯记忆体”，大大提高了计算机的贮存能力。1951年，他创办王安实验室。1956年，他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器公司，获利40万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这40万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上计算机，并由此开始了王安计算机公司成功的历程。　　　　
　　　　王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机。两年后，又推出这种计算机的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数计算机、小型商用计算机、文字处理机以及其他办公室自动化设备上，都走在时代的前列。　　　　
　　　　至1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。　　　　
　　　　1985年以前王安公司的增长率一直都在35％以上，到了1985年，增长率突然降到了8％，利润萎缩到1600万美元，到了1990年王安公司却不得不申请破产保护。王安公司的由盛至衰的原因是多方面的，但王安在选用接班人问题上没有长远准备是最大的原因。　　　　
　　　　本来王安是最主张唯才是举的，王安公司在鼎盛时期确实集中了美国一群最优秀的科技、管理人才。但王安毕竟受东方文化的影响比较深，在其快退休的时候，他却改变了主意，转而扶植自己的两个儿子，以实现将王安公司控制在王氏家族手中的愿望。在这一点上，可谓是王安的最大失误。　　　　
　　　　1986年，王安不顾众人的反对，断然将王安公司传给了自己的儿子王列，王列没有什么经商的才能，表现令人失望。　　　　
　　　　虽然大儿子不尽人意，但王安的家族观念还是没有改变，他又安排自己的另外一个儿子担任了公司的副总经理。这种人事上的变动，在企业内引起很大反映，王安手下的两名得力干将先后离去，他们都是在产品开发和销售上富有经验的人。一大批高层管理人员也纷纷效法，另谋高就，企业凝聚力大减。　　　　
　　　　王列掌管下的公司很快衰败，出现亏损，两年后亏损额达到4。2亿美元，负债10亿美元，王安这时才认识到问题的严重性。为了挽救局面，他不得不亲自出面让儿子辞职，另选贤人。但为时已晚，公司处境继续恶化，到1990年不得不申请破产保护，王安本人也于同年病逝。　　　　
　　　　可以说，王安博士对公司的发展缺乏长远的眼光与准备，只局限于家族的小圈子里，最终走向了衰败。可以说，是对接班人准备的失误，导致了公司的失败。这和琼斯用7年时间选择自己接班人的谨慎态度形成了鲜明的对比，所以结局也有着天壤之别。　　　　
　　　　企业挑选接班人，是建立百年企业永续经营最重要的一个环节，是企业基业长青的保障。选对接班人，可以持续繁荣。就像GE电气公司一样，多年的准备挑选了接班人，使企业迅速跻身于世界前列之中。而仓促盲目地指定接班人，庞大的商业帝国就会迅速烟消云散。这足以证明提前准备一个合格的接班人有多么重要。　　　　
　　　　就在不久前，国美电器董事长黄光裕向众多媒体公开表示：“包括国美未来的CEO，我都在寻找。早在半年前就已开始寻找未来国美电器的高级管理人才，这些人选将在全球范围内寻找，不会有地域和国籍限制，就像国美开店没有限制一样！”　　　　
　　　　“21世纪什么最贵？人才！”这是最近大红大紫的影片《天下无贼》中的一句经典台词，不知大家在笑过之后有没有想到：连一个小偷都能考虑到为自己的“事业”提前准备好接班人，我们还在等什么！　　　　
　　　　准备无处不在。　　　　
　　　　我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们应该是一些渴望工作，勤奋向上的人。　　　　
　　　　——李•；艾克卡


第三章　做高效能的执行者——准备决定效率一、有准备才能走在前面

　　　　准备的程度决定着你前进的距离，走在最前面的，总是那些有准备的人。　　　　
　　　　从《致加西亚的信》中我们可以看出，每一个企业需要的是那种充满主动精神的人，而不是那些被人推着走的员工。于是，老板们就都认为他的手下缺少积极的精神，同时也缺少一点执行力。　　　　
　　　　但是，即使企业每天向员工们不断灌输执行观念，我们的企业就一定能够锻炼出一支具有罗文精神和高效执行能力的团队吗？我认为也不尽然。其实，有相当一部分员工并不缺乏主动精神和工作热情，他们缺少的是在接受任务以后踏踏实实的准备。在某些时候，这种盲目主动和热情下的工作效率是非常低下的。　　　　
　　　　有一位勤劳的伐木工人，被指令砍伐100棵树。接受任务以后，他毫不拖延地投入到了工作当中，每天工作10个小时。可是渐渐地，他发觉自己砍伐的数量在一天天减少。他开始想，一定是自己工作的时间还不够长，于是除了睡觉和吃饭以外，其余的时间他都用来伐树，一天要工作12个小时。但他每天砍伐的数量反而有减无增，他陷于了深深的困惑之中。　　　　
　　　　一天，他把这个困惑告诉了主管，主管看了看他，再看了看他手中的斧头，若有所悟地说：“你是否每天用这把斧头伐树呢？”工人认真地说：“当然了，没有它我可什么也干不了。”主管接着问道：“那你有没有磨利这把斧头呢？”工人的回答是：“我每天勤奋工作，伐树的时间都不够用，哪有时间去干别的。”　　　　
　　　　听到这里，主管说：“这就是你伐树数量每天递减的原因。虽然工作热情很高，但你连工作必需的工具都没有准备好，又怎么能提高工作效率呢？”　　　　
　　　　在我们身边，有很多人像这个伐树工人一样，总是忘了应该采取必要的准备使工作更简单、更快捷。你又怎么能指望他们高效高质地执行好任务呢！要知道，在信息时代的今天，不磨刀就等于没有刀！　　　　
　　　　在企业中，总是有50％的指令被变通执行或打了折扣执行；30％的指令有始无终，最后不了了之；15％的指令根本没有执行，也就是说，实际上只有5％的指令真正发挥了作用。　　　　
　　　　其实，问题就是出在了准备上。现在，让我们看一看3个员工对待同一个指令的3种不同结果。　　　　
　　　　某家大型企业集团的采购部经理脾气暴躁，傲气凌人，许多想向他推销产品的业务员都碰了钉子。有一次，他到某个城市出差，一个办公设备生产企业的销售主管知道后，决定派员工A去拜访他，把企业的产品推销出去。由于这位经理只在这个城市停留一周，所以销售主管希望能在他回去之前草签一个合作意向。A接受了任务后，心想：这个经理不好打交道是出了名的，许多公司的人都被他整得下不了台，给的时间又这么短，我肯定完不成任务，不如想个办法躲过去吧。于是，他第二天并没有去宾馆拜访这位经理，而是在家里舒舒服服地休息了一天。第三天一早，他回到公司，对主管说：“咱们得到的消息太晚了，他已经和别的公司签订了合同，这个客户只能放弃了。”　　　　
　　　　主管听说后感到非常失望，但又不甘心丢掉这个大客户，于是决定再派员工B去试试。B接受了任务以后，什么也没有说，把要推销产品的简介往包里一塞，在10分钟之后就赶到了采购经理所住的宾馆，他直接来到了经理的房间，敲开门后马上开始介绍自己的产品。谁知采购经理有睡午觉的习惯，被B吵醒后已经非常愤怒，哪里有心情听他说些什么，一通臭骂将B轰了出去。B并没有泄气，他在宾馆的大堂里坐下，想等经理下来吃晚饭的时候再向他展开攻势。而经理因为被人打搅了午睡，整个下午都昏昏沉沉的，到了晚上根本没有胃口吃饭，早早就休息了。　　　　
　　　　可怜B在大堂里一步也不敢离开，一直等到晚上10点才饿着肚子回去了。　　　　
　　　　第二天的早上，当B带着失败的消息回到公司后，销售主管已经不报什么希望了。正当他准备放弃的时候，突然看到了刚进公司没几天的C，主管想：反正已经没希望了，不如让C去碰碰运气，就当是锻炼新人吧。于是，C又接受了这个任务，而这时距采购经理离开的时间只剩下3天。C并没有急于去宾馆，而是通过各种渠道详细了解采购经理的奋斗历程，弄清了他毕业的学校，处事风格，关心的问题以及剩下这几天的日程安排，最后还精心设计了几句简单却有份量的开场白。　　　　
　　　　这些准备工作用了C一天的时间，到了第二天一早，C还没有去宾馆，而是回公司整理了一个小时的资料，把公司产品和竞争对手的产品进行了详细的比较，并将能突出自己产品优势的地方全都列了出来，然后把那位采购经理对产品最关注的耐用性、售后服务等关键点进行了非常具有诱惑力的强化。因为他已经查明，采购经理今天上午有一个简短的约会，要到十点半才回去，所以做这些准备工作在时间上来说是绰绰有余。C在十点一刻到了宾馆，在通向经理房间必经的电梯旁等候。十点半，采购经理回到了宾馆后直接上了电梯，C也马上跟了进去，从经理最感兴趣的话题开始，很快就得到了去经理房间喝咖啡的邀请。后来的事就很简单了，采购经理一次就定购了这家公司一个季度的产品量，并且签订了正式合同，甚至在他临走的那一天，这笔业务的预付款就已经到达小C所在公司的账户了。　　　　
　　　　像A这样的企业职员其实是很“聪明”的，可惜是用错了地方。他缺少直面困难的勇气，也不愿意自我反省，根本无法独立自发地做任何事，只有在一种被迫和监督的情况下才工作。在他看来，敬业是老板剥削员工的手段，忠诚是企业欺骗下属的工具，为任何一项工作精心做准备对他来说更是一种奢望。这样的人你怎么能指望他能够成为一个高效的执行者呢？可以确信的是，他离被公司扫地出门已经不远了。　　　　
　　　　但是像B这样的员工恐怕也无法使企业感到满意，你很难说他不主动，不积极，也不缺乏工作的热情和牺牲精神。不过，在他身上似乎还缺少了一种很重要的东西，没错，就是准备。他在接受任务之后根本没有考虑对方是一个什么样的人，最关心产品的哪些方面，现在这个时间去拜访是否合适。正是在这些方面疏忽，使他的执行变得毫无价值，还挨了一顿臭骂。　　　　
　　　　那么，在C身上我们看到了什么？当然是在充分准备后所表现出的高效高质的执行力，这也正是目前被人们忽视最多的职业品质。面对其他同事都解决不了的难题，他没有畏难情绪，将困难一推了之；也没有仓促行动，而是有条不紊地从准备工作开始，一项项地落实到位，从拜访的时间、开场白、对方的办事风格，一直到产品优劣势的分析、调研……任何一处都体现了一个高效能员工的职业素养。　　　　
　　　　他就像罗文一样，默默地接受了任务，没有提任何愚蠢的问题，更不会像A一样躲在家里睡觉，而是全力以赴地完成任务。这种人才是真正高效能的执行者。　　　　
　　　　只有准备，才能使企业的命令得到切实、全面的执行；只有准备，才能使每一个行动变得有价值；只有准备，才能使企业的每一名员工成为高效能的执行者。　　　　
　　　　想成为高效能的执行者吗？那就别再犹豫，马上开始准备吧！　　　　
　　　　一种职业的责任感和对事业高度的忠诚一旦养成；会让你成为一个值得依赖的人；可以被委以重任的人。　　　　
　　　　——阿尔伯特•；哈伯德


第三章　做高效能的执行者——准备决定效率二、一流企业是准备出来的

　　　　纵观那些在经营和管理方面称的上是一流的企业，无一不是在准备上下足了功夫。　　　　
　　　　我们经常能看到这样的员工，他们做起事来风风火火，经常挂在嘴边的一句话就是：“我要在第一时间解决问题！”　　　　
　　　　应该说，像他们这样对待工作积极主动、毫不拖延的态度确实值得提倡。但是，如果事先没有经过周密准备的话，恐怕他们“在第一时间解决问题”的美好愿望只能成为泡影，当然也就没有效率可言了。