一个成本杀手的管理自白-第1章
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一切都要从戴姆勒－克莱斯勒的运作开始说起。
１９９８年５月７日，戴姆勒的约翰·施伦普及克莱斯勒·鲍勃·伊顿（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在伦敦共同向国际媒体发表两家公司的“合并宣言”，一个新的汽车工业巨人由此诞生：该公司拥有四十四万名受薪员工，每年营业额超过一千五百五十亿美元，并在全球三十四个国家设置工厂，其下品牌从奔驰到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，资本额总计约在一千亿美元左右，从此跻身于世界三大车厂之列，与通用及福特平起平坐。
我们的想法是从戴姆勒和克莱斯勒的合并案而来。注意，这是很不寻常的讯息：该合并案在１９９８年春季进行，而且确实造成了轰动，若是这两大家公司都合并了，那么我们的前途何在？
雷诺的营运非常好，而且越来越好，只是一下子觉得自己的规模实在不起眼。合并后的克莱斯勒，其规模是欧洲第一大车厂大众的两倍有余，过去经常出错的分析家们这次又对汽车产业界做出了一个自以为是的分级标准：只有全球年产量超过四百万辆汽车的车厂才能在市场上继续生存。
于是在一次执行会议上，路易·施维茨说了：“我们得认真考虑是否有机会和另一家车厂结盟。”
这个问题，大家很自然地用消去法来寻找答案。
第一步删去的对象，当然是另外两家美国大车厂，因为那绝不符合我们所想的对等合并的期望。法国车厂如何？也就是和我们国内的竞争对手标致－雪铁龙（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合并？没有人觉得这个方案有太大意义。有些人提议：“何不再尝试与沃尔沃重头来过？”但是大家早就没信心了。那么，意大利的菲亚特？也不合适；陆虎（Ｒｏｖｅｒ）已经被ＢＭＷ给并购了，但是情况也不怎么好。最后，我们得出的结论是，可能从两家日本车厂，即日产及三菱二选一，或者选择另一家韩国车厂。
负责雷诺汽车国际事务的乔治·敦恩的团队，深入分析这些可能的远东合作伙伴。
从一开始，我的立场便是明白指出，不管结盟以何种方式进行，都必须付出非常大的心力。不管结盟的对象大或小，其困难度是一样的。若是真要结盟，对象最好稍具规模，而且其地位要比较具分量；对我来说，显然最好的结盟对象是日产汽车。
１９９８年７月，路易·施维茨在雷诺汽车的理事会议中，介绍了不同方案及不同的执行方法。
我在那次会议上曾建议也许可以开始聘请日文老师来为大家上日文课，大家都笑了。我补充说，惟一可行的方案就是和日产汽车结盟。我从来没有考虑过和韩国车厂结盟，因为之前在美国时，曾经和韩国车厂接触过，让我对他们不太有信心。他们常常过于自负，结果欲速则不达；相反地，日本人让我觉得比较可靠。
事实证明，韩国车厂确实碰不得，１９９７至１９９８年间所发生的亚洲金融风暴就是一个可怕的明证，国际货币基金及世界金融组织倾全力挽救濒临破产边缘的韩国，两家韩国的主要车厂却完全无意放弃其独立经营的地位。第一大厂现代汽车（Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍｏｔｏｒ）在国家高额关税保护之下，缩回国内市场去和外国汽车进行一场不平等的竞争，同时并吞了第三大车厂起亚（Ｋｉａ）；至于大宇汽车（Ｄａｅｗｏｏ Ｍｏｔｏｒ），则是因为该财团千疮百孔的缠身债务，致使这个财团内最耀眼的新星受到难堪的挫败；而于金融风暴爆发前诞生的三星汽车（Ｓａｍｓｕｎｇ Ｍｏｔｏｒ），则在２０００年被雷诺汽车收购。
排名日本第二大车厂的日产汽车则是在一场为了保持与丰田汽车之间的距离不被拉大、却无意义的竞逐中，一点一滴地消耗自己的实力。就和日本大环境的不景气一样，２０世纪９０年代对于日产汽车来说也是“失落的十年”：财务赤字年复一年，只有１９９６年例外。日产需要资金，而且越快越好。１９８９年的年度会计账就要在１９９９年３月３１日结算，其结果将可能导致日产中断对厂商付款，或被迫对外公开寻求援助。不过，日产汽车的老板义一仍旧鼓起勇气，到各地拜访世界各主要大车厂以寻求援助。福特婉拒了这项自己送上门来的机会，而雷诺汽车则踏出试探性的第一步，自１９９８年秋季以来，不管在协商或技术交流方面，双方的接触一直在良好的气氛之下进行，但是法国人并非日产的第一选择。
第一部分：迈向亚洲迈向亚洲（2）
在１９９９年１月及２月时，同时有戴姆勒－克莱斯勒和我们在竞争。要是戴姆勒－克莱斯勒真的对这项交易感兴趣，我们就不必抱太大的希望，因为日产显然比较中意他们。戴姆勒和克莱斯勒刚刚才合并运作，新闻界运用了许多篇幅来报导，他们普遍赞扬这是一项了不起的策略，即将造成全球汽车工业版图的重新洗牌。合并后的戴姆勒－克莱斯勒旗下拥有许多品牌，国际化程度非常深，资金又充裕，且没有人能忽视奔驰车在日本的影响力。这一切都让我们更清楚自己是处于劣势的挑战者。在戴姆勒－克莱斯勒和我们之间，很明显可以感受到，只要前者有意愿，他们得到日产的机会绝对要比我们大得多。这是我们共同的感受。
但是我们撑下来了，因为双方企业都感受到彼此的互补性。和日产方面的接触，已经好到足以让我们觉得值得继续留在这场竞赛当中。
然而在１９９９年３月１０日，约翰·施伦普于一个月内第四度亲自造访东京，为的是亲口告知义一及日产其他董事，戴姆勒－克莱斯勒决定放弃该结盟方案。在戴姆勒－克莱斯勒的所有理监事当中，德方成员自施伦普以降均倾向把握此一难得的机会，不过美方成员则表现得十分不以为然。“他们害怕日产先前的债务将由戴姆勒－克莱斯勒来承受，并且影响到他们的股票选择权。”稍后一位德意志银行的证券经纪人如此分析道（德意志银行是该德美合资企业集团的重要股东之一）。一件小小的原因，却成就日后许多大事。
１９９９年３月初时，我正在日内瓦参加汽车大展，有一位雷诺的同事急忙跑到会场里找我，并告诉我：“刚刚得到的消息，戴姆勒－克莱斯勒退出了。”霎时，我胃中一阵翻腾。随后，我们惊觉只剩下我们在这场竞赛中，这原本即是可能发生的事，只是没想到竟会来得这么突然。这只是我个人的感想，但我认为其他人应该也是这样想的，我花了好一段时间厘清这件事情。事情在三周之后总算有了结果。在突然放弃之前，戴姆勒－克莱斯勒完全没有要退出的迹象。我们之前一直处于被动的位置，因此其实并未做好心理准备，况且我们原本认为最后能够胜出的机会实在非常小。从三月初起到签订结盟契约之间，我们必须调适好心理，以面对未来局势的变化。在此之前，该事件在雷诺内部并未激起太大的反应；有不少人参与了这项计划，但是他们对于能否成功却不抱太大的希望，在和沃尔沃合并失败及从美国撤退以后，公司实在不想再失望一次。
日产的领导阶层很有智能，或者应该说很有远见，所以才会保留两个候选人。即使整件交易似乎比较倾向斯图加特时，他们也从未间断和碧蓝谷之间的对话。而戈恩虽未曾直接参与雷诺与日产的磋商，但他依然两度插手影响了这项结盟计划。
当我看到事情正在开始有所进展时，便对路易·施维茨自告奋勇说，若有任何需要愿效犬马之劳。就这点而言，雷诺汽车于１９９８年１１月对日产汽车董事会所做的“二百亿法郎计划”演示文稿，绝对是关键时刻。
时间是１９９８年１１月１１日，这天戈恩站在一张大黑板前方，在义一及另外六位日产汽车的主要执行董事面前做了一场超过三小时的演示文稿。义一稍后则坦言是这场关于如何振兴雷诺的演示文稿，让他决定在两家企业同意结盟的前提之下，要求路易·施维茨派遣卡洛斯·戈恩前往日本。
这两家车厂于１９９８年９月至１２月间牵动逾一百二十名人员商讨技术面及策略面的举动，终于有了振奋人心的结果，而期间完全不涉及资金与权力问题。双方的交集非常明显，都是本着对汽车世界的一片醉心；随后，区域性、竞争力及技术面的互补能力等问题，均被提出讨论。只剩下一个问题，就是这场汽车界的联姻该以何种方式进行。
雷诺汽车的谈判人员顺势提出了子公司或副厂牌的提议，但是日方完全无法接受。我只好再度插手，并且建议将这些法律定位问题先搁置一旁，先进行诸如“跨公司团队”（ＣＣＴ）的非正式体制方案，也就是说先让两家公司共同组织一支工作团队。我于１９９８年１２月再度前来东京，解释跨公司团队的精神内容及功能。这就是我在推动这项结盟计划中仅有的两次插手行为。
显然，戴姆勒－克莱斯勒突然缩手，戏剧性地简化了日产汽车董事会的选择机会：选择雷诺汽车或一无所有。不过，路易·施维茨非常理智地拒绝落井下石，他不愿意借机要求重新谈判而推翻先前雷诺提出的承诺，即以大约五十亿美元换取日产汽车百分之三十六点八的股权。结盟需顾及两家企业原有的身分及品牌。
就在戴姆勒－克莱斯勒的消息宣布后，路易·施维茨便立即找我去谈话，并且直截了当地寻求我的意愿：“你很清楚我的想法，只有一个人能胜任到日本这项工作，那就是你。”我吃惊吗？一点也不，从我过去的经历来说，这非常合乎逻辑。我之前就一直在想，若是真要合并，就得有人去日本。以客观的角度来看，我心里想，若我是路易·施维茨，我就会派戈恩去，因为在这种情况下，一名从未在国外生活过，也从未处理过重整业务，更从未显露过其处理文化差异能力的人，绝不会是我考虑的人选。我的“背景”最理想，所以结论就是：应该由我去日本。不过我原本认为这件事的成功机会并不算大，然而，就在戴姆勒－克莱斯勒退出的消息传出的那一天，我心里就在想：我得去东京了。也许可以说从一开始决定选择日产，我心里早有这样的打算，所以才会再三为选择日产说话，并且开始意识到自己很可能是惟一能接下这个担子的人选。我得忠于自己的信念，绝不能说日产是最好的选择，却不派最合适的人选去，这一点都说不过去。
第一部分：迈向亚洲迈向亚洲（3）
路易·施维茨后来坦言，若是卡洛斯·戈恩拒绝前往日本，他便要终止该计划。
施维茨的立场非常明确，他后来也说：“我心目中只有一个人选能够做这项工作。也就是说，如果你不去日本，我就不签约。”我跟他说我明白，不过这项决定不仅仅牵涉到我个人，也关系到我的家庭。我有妻子还有四个小孩，他们才刚从美国回来不到两年，现在又要他们离开法国，到另一个完全陌生的地方去。就工作考量而言，我完全乐意接受这项决定，因为我知道在雷诺汽车里，再没有其他人比我更合适负责这项工作。这样说绝不是自大，在内心深处，我早有感觉，自己正是为此而加入雷诺汽车的，之前的工作经历也正是为此刻而做的准备，这再明显不过了，但我仍然得说服丽塔。而结果十分令人满意，她非常明白这是一次难得的挑战。和大部分的女性一样，她凭直觉对我说：“这是个千载难逢的机会，而且我确信你绝对能成功，你的视野只会更加开阔，这真的是作梦也想不到的好机会。”从一开始，她就非常客观地分析，还说：“这将是很大的挑战，不过人生难得遇见这样的机会，说什么也要赌一次。”反而是我心里的感觉比较不踏实，因为我们才刚刚买了房子，并大肆整修了一番；才刚搬进去住了不到三个月，就宣布要举家前往日本，这总是令人有点难以接受。
对路易·施维茨而言，作出他生涯中最沉重决定的一刻，终于到来了。
在日产这件案子上，最主要还是看路易·施维茨的决定。老实说，即使雷诺的董事会里头有反对的声音，也改变不了什么。有没有一致通过决议，那都是次要的，因为并没有举行投票或股东财务会议，只是让大家就几个选项各自表达看法，最后则由施维茨综合大家的看法，然后做决定：“就选日产。”而且我们全体都很明白他在那个情况下所做出来的反应代表什么意义，他毫不犹豫，结盟的决定就是由他来做。风险，他一肩扛起。他听取了其他人的意见，也听我的意见，后来采纳了我的意见。但是，他才是做出决策的人。
剩下的任务就是获得雷诺的大股东——法国政府——的首肯，其时法国政府还持有雷诺百分之四十四的股权。财政部高层方面（法国在公营企业或部分民营企业里所投入的资金都由该部调度）对此案十分有兴趣，当时的财政部主委尚·乐米埃（Ｊｅａｎ Ｌｅｍｉｅｒｅ）后来便向飞利浦·耶斯（本书作者之一）坦言道：‘我们认为这是一项重大的胜利。一家小小的法国企业竟能钓上日本第二大车厂，这实在让人觉得新鲜。’不过，最后还是要由总理乔斯班决定，而路易·施维茨能与政府首长办公室直接沟通也对此事有极大助益。这位全民股东投下了赞成票，并且继续留在幕后。这其实也是从前次在与沃尔沃汽车合并过程中，因过度干预而导致欲速则不达的后果所得到的教训。
随后，事情的进展演变得极为迅速。１９９８年１２月２２日，雷诺与日产先签定了一份“贸易备忘录”，从此展开一段为期三个月的“妥善保管义务条约期”，双方共同记账，一同讨论财务与组织架构。但尽管已经进行到这个阶段，双方仍尚未有明确的结论，因此义一持续和福特及克莱斯勒洽谈，尤以后者为甚，一直到克莱斯勒确定退出后，雷诺总算在三月中时确认这件案子。
就在路易·施维茨与义一于３月２７日在日产设于东京经团联会馆的总部共同向国际媒体宣布结盟的消息时，外界的反应从错愕到充满敌意均有，中间掺杂了程度不一的揶揄及嘲讽。所有日本记者及其美国同业均苦思到底雷诺在打什么如意算盘，有一家纽约的报纸打出了以下标题：“法国车厂大失血”。而事实上，在过去的十年里，雷诺几乎没有任何亏损，只有１９９６年例外，而讽刺的是，日产正好只有该年出现盈余。雷诺的资产并非富裕，远远比不上克莱斯勒，但是雷诺没有负债，然而整个合并事件的演变在外界看来，就好像新娘子从白马王子的手中被一个名不见经传的男子给抢走了。
我很清楚其中所冒的风险，还有很多地方需要继续努力，但是我也很清楚，这是雷诺汽车必须把握的机会，即使没有人能保证一定成功。当然，雷诺此举有一定的风险，而且就过往的经验来看，大家总是会先评估风险。不过，就此机会而言，不管是对雷诺也好，或是对于个人前途也好，都值得冒这个险。有一天，路易·施维茨问我成功的几率有多少。我回答他说：“各占一半。”那时双方正在签约。我反问：“你觉得呢？”他没有说出百分比，只是告诉我：“要
