一个成本杀手的管理自白-第2章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
没有说出百分比，只是告诉我：“要是我知道你认为只有一半的成功几率，我就不会同意结盟，我不会拿雷诺去下只有一半几率的赌局。”他的看法比我乐观。
而雷诺在世界汽车工业里的同行，则普遍抱着看好戏的心态。他们一般认为：这群法国佬疯了。即使在法国，平常大家总是抱持乐观的态度，但是对于这件合并案却也是冷淡以对。说话一向百无禁忌，同时却也对其日本竞争对手知之甚深的标致－雪铁龙集团前任老板贾克·卡维（Ｊａｃｑｕｅｓ Ｃａｌｖｅｔ）便解释说道：“我绝不会做出这样的决策，因为存在着太多不便及财务风险。此外这两家公司的竞争性大于互补性。更重要的是，让两支文化完全不同的工作团队在一个屋檐下运作实在是太大的挑战。以上就是我的看法。”
借着强调文化差异，贾克·卡维确实一针见血地指出主要挑战：让两种不同文化、身分、人格特质的工作团队共同生活及工作。
每个人都说克莱斯勒错过了好机会，不过就算是他们得到合并的机会，也不知道他们是否能运作成功。跨文化的经营管理谁也说不准。
即使在雷诺内部，当时也没有太多人认识或欣赏戈恩，其原因似乎十分显而易见。一向有话直说的鲍勃·鲁兹便在１９９９年指出，日产合并案就像是把辛苦存在银行里的五十亿美元，全部扔进大海里；两年后，当日产公布其营业报告时，有记者再次以这段话询问他的看法时，根据《汽车周刊》（Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｎｅｗｓ）的转述，鲁兹的回答如下：“我当时并没有考虑到卡洛斯·戈恩。”
我很能体会这样的恭维，因为这件案子确实很特殊。世事就是如此，总有人会在适当的时刻出现，接下适合的工作，并完成某些被不同背景或特质的人视为不可能成功的事。
第一部分：迈向亚洲进驻日本（1）
日本？我只在１９８４年的时候去过一次，去参观小松（Ｋｏｍａｔｓｕ），在那里待了两天，如此而已。
该日本企业是世界第二大工程用引擎制造商，仅次于美国的凯特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ），同时也是米其林的大客户，每年购买大量的农具及工程用轮胎。在前往巴西之前，卡洛斯·戈恩曾是米其林研发部门的主管，负责研发农具及工程用轮胎；在东京待上四十八小时，根本无法勾勒出对日本的具体印象。而在雷诺与日产谈判至签约结盟期间的几次访问，其状况也是如此。对日本有第一印象的经验应该是１９９９年５月全家赴日那一次。所有驻外人员都晓得：要在一个遥远的国度圆满达成使命，即便该国环境不险恶，但是个中的差异对于一个必须融入当地生活的家来说，实在忽视不得。
我太太说：“我不能就这样离开。我从来没去过亚洲，得先找好房子和学校。不过只要你决定去日本，我一定会跟着你。”于是，我便带着全家，趁着五月份法国学校放假时前往日本。
春天实在不失为认识日本大都会的好时机。东京并不是只有从成田机场降落之前，映入眼帘的那一片水泥森林而已；尽管和世界上其他各国首都相比，东京仍然缺乏绿地，但是近二十年来，该地已经“绿化”了许多。不过东京市民非常热衷造景，常常在小角落里摆上一盆花、一棵植物，甚至种上一棵小树。在那里可以看到许多极不协调的景象：市区里矗立着高架道路的主要街道后面，隐藏着住宅区，区内透天住宅一栋栋栉比鳞次，住宅之间一条条狭窄的走道，家家户户都有一座整理得干干净净的小院子或花木扶疏的阳台。在初春短暂的樱花季之后，到处开满了杜鹃花，花季更长、颜色也更为缤纷。五月的日本，气候较为宜人，气温也见回暖，惟仍稍稍呈现昼短夜长的情况。
雷诺替我们做了妥善的安排。人事部的飞利浦·勒孔德（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｌｅｃｏｍｔｅ）联络日方一名法国专员沙智·艾何迪（Ｓｅｒｇｅ Ａｉｒａｕｄｉ），他的前妻是日本人。我们全家首次的日本之行就是由沙智·艾何迪的前妻负责接待的。在我接洽公务的同时，孩子们则到处参观，他们所到之处都大受欢迎。最让我惊讶的是，孩子们在这个礼拜里玩得非常高兴，这是第一个意外之喜。日本之行实是一趟冒险之旅，我不知道他们将会作何反应，不过，从这趟和日本的第一次接触来看，他们似乎十分开心。
直到２０世纪８０年代中期，在东京，特别是在日本内陆，外籍人士的面孔在当地依旧引起大家的好奇心。“Ｇａｉｊｉｎ， ｇａｉｊｉｎ！”（这是日文ｇａｉｋｏｋｕｊｉｎ 的简称，外国人的意思）这些在地铁中由偶然发现外国人的孩童们口中所发出的声音，早已成了驻外人员们日常生活的一部分。现在，这样的情形虽然大有改观，但是一名外国小孩在街头出现，依然会引起一阵此起彼落的 ｋａｗａｉ（可爱）声。
１９９９年时，我儿子才五岁，女儿们年纪稍大。每一个碰见他们的日本人都会对他们说：“ｋａｗａｉ！”孩子们感受到了自己在周遭大人们眼中的存在。他们学了几句日语，而饭店里的人也都非常亲切。然后趁着周末，我们住到一家民宿去，屋主还特别为孩子们调制精致的餐点，他们都感受到日本人的亲切有礼。孩子们对于这一切十分敏感，也因为如此，这一趟和日本的第一次接触相当成功。后来，在离开日本一周以后，我很高兴听见四个小孩问我：“爸爸，我们什么时候再去日本？”这真让我松了口气。
对于丽塔来说，事情可就没那么简单了。
丽塔显得比较犹豫，因为发现自己完全不懂人家在写些什么、说些什么，烦恼到时候房子和学校会是怎么样，如何在东京开车等。她开始烦恼一切家庭琐事，要多久时间才能习惯一切；她知道将无法太过倚赖我，因为我会很忙。她担心的是我们要如何及要多久才能让家庭生活步上正轨。对于驻外的生活，她早有丰富的经验，而且观念十分开放。不过，那时候我们参观的几栋房子都不太合意，而且和学校的联系也不是让人很满意。
对于过客或初到该地的人而言，造访超市绝对是一项“文化震撼”：东京至今仍是世界上生活消费指数最高的城市，将当地的物价换算成自己习惯使用的货币时（这是一般人的习惯），会发现有些货品的价格将让人不自觉地毛骨悚然。
另外一件事铁定会让家庭主妇抓狂：物价！当你住过美国及巴西，接着来到东京，却发现番茄居然是以颗为贩售单位，而且一颗甜瓜可以卖到五十美元，这简直教人瞪大了眼睛。当家里有四个早已习惯西方食物的小孩，真的会为此伤透脑筋。问题并不在消费的多寡，因为她知道我的收入会随着生活消费指数而作调整，不过，买一颗甜瓜得花上五十美元，而相同的价格在巴西可以买下一大卡车的香瓜了，这不能不说是一种震撼。那一周里，她曾想进超市买点东西，但出来时却是满脸无奈。
第一部分：迈向亚洲进驻日本（2）
最令大多数外国人意外的是，日本人讲的是……日语，而几乎不说英语。地铁站、火车站、路牌（若有的话）、交通标志等等，在东京及日本其他大城市里均已尽可能加上英文翻译，不过各大小商店的里里外外仍然以日文标示，其书写系统实在复杂到令人却步，混杂着汉字及片假名、平假名。到商店里试着分辨去污剂和漂白水吧！
语言也是一道障碍。自己听不懂别人说的话，别人也听不懂自己所说的话，我们陷入事事都要仰赖别人的处境，过去在巴西、美国或在法国，从没有过这样的经验。因为我们会说当地的语言，知道该怎么到目的地，怎样开车等。刚到日本，觉得处处受到限制，因为做什么事都要靠别人。想要和别人沟通，得透过翻译；想去某个地方，得有个司机载你去。文化不同，生活习惯也不同，你又变成事事得依赖别人。这就是为什么大人比小孩更难以适应，因为小孩子本来就习惯事事依赖别人；小孩子看到的是亲切、微笑、安全感等，然而大人却觉得自己像是退化了，陷入事事得靠别人的处境，这是他们自脱离童年以后便不曾有过的经验。
时间一久，人们终会整理出属于自己的一套应对之道，借着学习一些简易生活日语以应生活所需。东京终究是一座治安极好、环境整洁的大城市，其大众交通系统的高效率在世界上是数一数二的。汽车、自行车和行人在这里共存的和谐程度之高，令人意外。路上的日本人随时准备好对你伸出援手，即使这样的援助往往因为语言的隔阂及地形的复杂性，并不是那么有效果！
现在，我的小孩非常高兴在日本生活。他们交了许多朋友，也喜欢这里良好的治安，即使晚上也可以放心地外出。丽塔也认识了许多人，她已经找到了自己的生活步调，还组织了桥牌社团，教大家打桥牌，也打打网球。她认识的朋友里面有日本人、法国人，还有美国人。这占据了她不少时间，现在的日子过得非常开心。
只要把对我们而言依旧很难的语言摆到一旁，就会发现日本文化虽然很不一样，但已经是我们生活中的一部分了。这个国家已经对我们全家产生了影响，现在每当我们离开东京，到其他国家去，总会觉得当地人十分“粗俗”。我们的价值观已经改变，总觉得其他地方的街道太肮脏，居民给人的压迫感太重，这就足以证明我们对外界的看法正在改变。
所有在日本的驻外人员都有相似的经验，只要他们在日本住得稍微久一点，保证在返国时会经历第二次“文化震撼”。
在过去的职场上，戈恩当然和日本人打过交道，特别是在美国时，因为所有日本主要车厂从２０世纪８０年代起便开始在美国生产部分车辆。在美国设厂（通常是在还未受到ＡＦＬ－ＣＩＯ工会组织影响的南部各州）主要有两个原因：因应１９８５年９月的市场协议（Ｐｌａｚａ Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎ）后日元对美元升值的必然局面，以确保其产品的收益；并躲避华盛顿当局因为美国三大车厂施压，而经常提出的贸易制裁警告。藉由在亚拉巴马、田纳西及肯塔基等州所创造的数千个就业机会，丰田、日产、本田及三菱汽车努力让人忘却他们正在蚕食美国同业的市场。
可以说在来到日产之前，我就已经很了解日本人了。
在美国替米其林工作的时候，手上就有丰田、本田及日产这三个客户。我们那时卖配备轮胎给他们，而根据当时的实地观察，即可知道无法将日本车厂笼统地归为一类。就丰田、本田及日产三家厂商的风格来比较，可以轻易分别出三家各有不同风格；这并非是要把日本车厂比拟作“日本人”，只是要说明，我们和不同人一起工作时，采用的方式完全不一样。
本田汽车后来到美国寻求它在日本市场上所欠缺的生存空间（甚至势力庞大的通产省都反对这家摩托车厂投入汽车制造），而不愿屈服在日本国内偏见之下。
本田是一家非常讲究技术的企业，他们迅速地采用米其林轮胎，作为进军美国市场的配备轮胎。至于丰田，米其林则花了十年的时间，总算获得了他们的认可。本田当时曾提供了一辆原型车，所有的轮胎都必须和该原型车兼容才行，本田的工程师团队和米其林的工程师团队之间为此激辩不已。后来本田从日本召来了一位试车手，由他仲裁；他不断驾驶配备上不同轮胎的原型车，故意不去看轮胎型号，只凭感觉决定，然后说：“我要的是这组轮胎。”于是一场争辩落幕了。务实、技术至上、对专家言必恭听，本田汽车呈现了对品牌的包容性，但同时在议价方面十分难缠。
第一部分：迈向亚洲进驻日本（3）
丰田又是另一番景象。掌握了日本国内百分之四十的市场，稳居龙头老大的地位，这一家来自名古屋的企业对自己很有自信，也不随别人的脚步起舞，任何决策必定三思（其跨足海外市场的时间晚于日产及本田），丰田处事的风格就像一部压路机一样平缓。其丰沛的资金至２００２年时已经累计超过了二百亿美元，使外界也献上了“丰田银行”的别称。虽然企业的创办家族仅掌握了极有限的股权（不到百分之二），但仍持续掌控经营方向并握有多席主要董事的席位。在二十世纪末时，其董事长为人称“皇帝”的丰田章一郎（Ｓｈｏｉｃｈｉｒｏ Ｔｏｙｏｄａ）。
和丰田合作是和一群总是刻意保持距离的人打交道。他们总是散发一股高高在上的气息，将世界分为两半，一半是他们内部的体制，另一半是外界他人。
日产呢？在拓展海外市场的脚步上，这家来自银座的企业一直扮演着先驱者的角色：以Ｄａｔｓｕｎ品牌价廉却耐用的汽车成为首家打入美国市场的日本车厂；第一家在美国设置装配工厂的日本车厂，地点在田纳西州的士麦纳；也是第一家在欧洲设置生产线的日本车厂，在英国东北部海岸的桑德兰设置标杆工厂。
夹在本田与丰田之间的日产汽车，形象则有些模糊。日产其实也具备顶尖的技术。我在美国时曾开过Ｃｉｍａ，那真是一辆令人印象深刻的车子；也试过３００ＺＸ，也是一辆顶尖的车子；除此之外，也看过一些既没车头又没有车尾的“玩意儿”在路上滚动。日产汽车那时的特质让人有些困惑，给人一种大杂烩的感觉，似乎没有很明确的方向。那时我们和两家风格迥异及一家较无明显特色，一共三家日本车厂合作，在这种情况下，很难理解怎么有人能将日本汽车工业界视为一个整体来讨论。
但仍有一些共通点存在：对技术的追求、对掌握工艺流程的专注精神及对品质的敏感度。
日本人真是非常小心谨慎，只要他们一得知我们在生产过程中出了意外，就会立刻要求看机器，并了解当时的情况。对于事情观察入微的程度实在无人能出其右。他们会到橡胶挤压机后方看你如何抽出橡胶，温度控制在几度，以便了解这是否是问题的症结，反观美国车厂从来不会主动了解这些问题。
确实，日本人在２０世纪的最后三十年里，在汽车工业史上留下了不可磨灭的一页。传奇性工程师——大野耐一（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先实际应用的“丰田产能系统”（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一项划时代的生产制度：由观察一座美国超市的运作而来的灵感，用意在完全杜绝原料、时间及空间等各方面的浪费，对广大的制造产业起了重大影响。于是演变出“精实生产”，这套生产方式首先被日本国内的竞争对手仿效，而后一再被世界各大车厂重制改良，并获得实质的成效，最后则由麻省理工学院的学者归纳出一套理论：以机器改变世界。
日本人身体力行，而麻省理工学院的学者建构了理论，大致上就是这么一回事。日本人对于创造理论并不在行，他们的长处在于：从实际简便的观察中，设法找出解决方案。我在日本没有看过太多理论性的试验。
在１９９９年４月，自签约结盟之后，戈恩首度来到位于银座的日产汽车总部，他那时还是不折不扣的“局�
