勇敢抉择--企业ceo-第12章
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埃以诶恃度沃笆保蛋氐亩禄嵋惭胛页鋈味隆Ｎ抑榔渲械囊晃欢拢醋訴erizon电信公司的拉里·巴比奥就有此动议。当时我感到很奇怪，为什么第一次接洽康柏的董事会就让他们的首席执行官做出如此大的让步。
从2001年1月到9月4日（我们向公众宣布康柏收购案），我们在同时着手做着三件工作。第一，惠普的董事会在仔细考虑公司接下来应该采取的步骤；第二，管理层挑选出的一些成员包括我在内和康柏的管理层进行谈判；第三，我让整个惠普做好准备，迎接可能到来的风雨洗礼。尽管有人预测市场复苏即将到来，但是我很清楚我们还需熬过一段漫漫熊市。惠普从来没有在一个季度中出现过亏损局面。当时为了防止亏损，我们必须再次大幅削减开支，大规模裁员。
人们对惠普的最大误解之一是它的雇员从来都不会丢掉工作岗位。事实上，比尔和戴维在觉得有必要的时候会解雇员工。有些人还真切地记得，这可不是谣传，戴维有句名言叫做：“如果你做不了这工作，我就找其他人代替你。”在必要时，一个地区的工厂会关闭并搬到其他地区。从前很多年里使用的员工评价体系将员工的表现分为5档：上佳、优秀、满意、需要改进和不满意。引进这种评价体系时，很显然预测到总有员工的表现处在最后两档。
精明的企业应该追求进步、卓越和绩效，但是在惠普过去的岁月里这一点似乎不见踪影。为了缓解财务紧张局面，董事会一致同意降低工资或是减少工时。尽管这些方法有合理之处，我也曾经使用过，但是根本提高生产效率以及全面节省开支的目标都没有实现，而且在惠普很久都没有人关心过这些问题了。原先的员工绩效评价标准已经很难让员工再有出色的表现。大多数员工的表现往往处在前两档，甚至很少处在“满意”档，几乎没有员工处在“需要改进”和“不满意”档。即便在20世纪90年代科技界发展迅猛的时代，惠普依然问题重重，可是大多数员工的绩效评级都处于前两档，这就说明了两种可能性：员工所做的工作不正确，或者这套评价标准过于宽松了。
员工们知道这是个问题。我到惠普之后，我们定期做员工意见调查，这是惠普一直保留的一项有效的管理工具。2000年，82％的员工反映管理层对员工绩效过低问题应对不利。这个比重在近10年来一直没有太大的变化，但我们依然将差不多所有人都打了前两档的分数。如果经理人和雇员的表现不够好（即便没有这样的评价标准，其实部门里的每个人都知道孰优孰劣），就会从一个部门调到另一个部门，如果可能，大家对这些人就会不予计较。实际上，如果某个部门需要新的人手，通行的惯例是从公司内部找人，这往往就意味着表现不好的员工会接手这些新的工作。解雇表现逊色的员工并从公司外聘用新员工的做法在惠普行不通。这就是组织无力直接应对难题的典型表现。每个人都很友善，都很热心，但是工作表现的问题没人在意。每个人手里都有一个铁饭碗，也没人想过有的员工不应该捧着这样的铁饭碗。
在经济陷入低潮时，大浪退去，公司的缺陷暴露无余。按照这种理解，公司的业绩下滑是一种有用的管理工具。从前隐藏的问题现在无法再忽视了。对现在的惠普员工而言，光是“友善”就不够了，我们必须真诚。我和管理层以及整个公司都谈过说实话的必要性。我经常说要以现实为镜审视自己，做出客观的判断，实事求是。尊重别人就要说实话，如果有人表现不佳，就要批评。我们有责任给员工改过重来的机会，但是如果员工的表现依然欠佳，就应该采取相应的行动。如果不敢直面事实和采取行动，对那些真正做出贡献的员工就是一种不负责任。
营造一个人人愿意说实话的环境需要付出努力，特别是在一个本来人人一团和气的环境之中。这项工作必须由我做起，人们都在看我怎样和公司管理团队交流，怎样和其他员工交流。在加州海景区和公司管理团队召开的第一次讨论会上，大家发现我在交流和处理信息时，风格和惠普原来的经理人完全不同。我从小到大在饭桌旁和父亲唇枪舌剑地进行争论。我在网络系统公司和朗讯待了10年，那里的会议桌上火药味总是很浓。我需要和人进行讨论甚至争论，这样才能检测我的想法是否正确，并帮我做出决定。如果我想判断别人的观点能否站得住脚，我就会向他们提问，看他们如何为自己争辩。受到质疑时，人们是放弃自己的立场还是坚持自己的立场？受到质疑时，人们是拿出更多数据支撑自己的观点，还是仅仅抬高嗓门重复原来的那几句老话？
不过，我发现这不是惠普员工适应的方式。我用好几种办法教授大家怎样开诚布公地辩论和交流，这是召开管理层会议和董事会议时都需要的。我记得曾经告诉大家从前我是怎样做的，我说：“我要想干一件事并做出决定的话，就需要和人讨论。如果我反驳你，或者提出与你相反的观点，或者提出和你观点有关的问题，并不一定代表我不同意你的观点。我只是把我想说的话说出来而已。我只是想在决定之前对问题的各个方面都进行充分讨论。”我知道在辩论时自己嘴下不饶人，而且开管理层会议时，我的话比其他人更有分量，这个提醒很重要，这样人们就会积极地和我对话，而不是保持缄默。讨论时，我经常提醒大家现在还处在讨论阶段，这样人们就不会在时机还未成熟的情况下，觉得讨论已经结束了。
我相信有时候我肯定给人一种盛气凌人的感觉，尽管我是无意的。公司高管和董事会成员的薪酬都很高，因为他们都是精通业务的专业人士，有自己的想法，懂得怎样维护自己的观点。可是，在讨论的时候，他们并非都能够很好地表达自己的观点。好在我们要解决问题并做出决定时，必须理解人们观点趋同和分歧之处。会议结束时，我要确保大家明白我们的共识、存在的问题和接下来要采取的步骤。很多时候总结采取书面记录的方式，有时写在会议室的书写板上（每个会议室里都有），或者直接录入在电脑里。如果在某个讨论之后有一个决定或行动，那么信息清楚无误是很重要的，这种交流的过程也会让比较沉默的人发表评论或投入进来。
不论什么时候，在大家听过所有情况和充分讨论之后，达成共识是最好的。不论是在管理层会议上还是在公司董事会上，我会让每个人充分阐述自己的立场。每个人都应该得到发言权，大家应该倾听，坐在会议桌旁有决策权的人都不应该保持沉默。如果每个人都同意，就很容易做出决定了。
当然，如果管理层不能达成一致意见，而又必须做出决定，那就要果断地做出决定。尊重决策过程的首席执行官会挺身而出，支持并执行这个决定，在任何董事会的会议室里都是一样。
杀人女魔头卡莉（3）
一个公司每天都会做出成千上万个决定，首席执行官不可能也不应该参与到每一个决定之中去。但是，每一个汇报到管理委员会请求裁决的问题自然有它的道理。我们很清楚公司的管理委员会应该就什么问题做出决定，那就是涉及全公司的“领导框架”。我们要决定的是：我们的战略是什么？我们是怎样组织公司的？我们的评价和奖励标准是什么？我们在营造怎样的公司文化，塑造怎样的行为模式？有时，一些经理人出于各自的理由，让我绕开管理委员会集体讨论决策的程序，想让我一个人做出某个决定。遇到这种情况，我都会把问题带到管理委员会讨论。毕竟，我希望每位高管都能履行自己的职责，希望把经理人培养成真正的领导者。通常我们都能达成一致意见。不过，有时在遇到关于结构重组和年度财政预算等实质性问题时，大家的观点会有分歧，在这种情况下我会征询每个人的意见，然后做出决定。
有时候，一些需要决策的问题汇报到了管理委员会，因为这些问题对其他人太难决断了。例如，在2001年夏天我们到底要裁多少人，这种令人头疼的问题是其他经理人无法定夺的。在2000年底，我们开始了一项非常艰巨的工作，让经理人用原来的绩效评价标准严格地评价员工。这样大家的表现就能形成一个曲线图。我们可以找出那些表现为最后两档的员工并采取对策，给处于第一档的员工以适当的奖励。我们不想让员工吃大锅饭，希望经理人客观地评价员工的表现。一步步地，我们想让公司重新变成一个讲求贡献的组织。
我们没有另起炉灶，建立一套新的评价体系，只是开始更加严格地执行制度。然而，对于这一举措大家褒贬不一。很多经理人，包括一些董事会成员感到很高兴，因为我们开始致力于解决员工绩效不佳的问题；可是在另一些人看来，这是我铁石心肠而且破坏了惠普之道。赞成者和反对者兼而有之，有些经理人不愿支持这项决定。当他们得知我是不会打退堂鼓的，就把责任往我身上推，告诉员工“卡莉是这样说的……”有些媒体报道说我“创立”了一套新的绩效评价体系，这是对惠普创始人的大不敬。我是铁面无私的。
局势慢慢变得明朗起来，很多表现不够出色的员工将要离开惠普了。在2001年春季将过的时候，我们决定要裁员几千人。到了8月份，我们最终裁员6 000人。在此以前，我们还推出了员工提前退休计划，但是这和裁员还不完全一样。裁员对组织是一种沉重的打击，这不仅是多年来我们第一次让经理人对表现不佳的员工采取措施，而且要求经理人把这些表现不佳的员工直接解雇。即便对最有经验的经理人而言，这两件事都很艰难，因为要改变别人的生活轨迹总是不容易的。惠普的大多数经理人根本不知道怎样应对这样的难题，他们经验不足，还夹杂着个人感情。很多工作团队共事多年，经理人和员工不仅是同事，还是朋友、邻居。人们在同一个办公室工作多年，下班后也经常见面，这也就是为什么惠普的员工更看重一团和气而不是彼此坦诚。这样做会让彼此在一起生活得更加融洽，即便会影响公司的绩效。
也许，把这次裁员拖延到和康柏合并之后会容易一些。毕竟对于这次并购案，有很多人持反对意见，到那个时候解聘21 000名员工和解聘15 000名员工其实没有太大的区别。不过，当时的客观形势不允许我等待时机的出现。首先，在2001年夏天，我们还不确信会不会和康柏合并。其次，如果不果断地采取行动，惠普就会出现季度亏损，我明确地告诉自己不要成为近60年来第一个出现公司亏损的首席执行官。最后，这是一个组织迟早要学会的能力。不管宏观经济形势如何，也不管公司的业务如何，惠普的管理层必须学会提高绩效和生产效率。惠普需要培养起多种新的能力，其中一种能力就是直视对方，然后告诉对方他的表现不好，应该离开公司。这是公司有效运转必不可少的一部分。
我认为对一个组织而言，长痛不如短痛。如果你想解雇一个人，就尽快告诉他，而不要等到谣言满天飞，弄得对方惶惶不可终日，不知道自己到底有没有上裁员名单。我觉得不应该侮辱别人，不应该塞给员工一份辞退信，就把他们一脚踢出公司大门。每个人都有尊严，应该得到别人的平等相待。每个人，即便是就要离开公司的人，也曾经做出过贡献，虽然那份贡献现在可能已经不重要了或是不够了，但是他依然应该得到尊重。
每个人都应该受到尊重，这就要求我们心平气和地当面告诉他事实，而不是在他没有防备的情况下突然塞给他一封辞退信，让坏消息像晴天霹雳一样降临。此外，我们还要给员工时间，并帮助他们找到接下来赖以生活的途径。那年夏天，我决定如果要想高效地裁员，又充分尊重员工，就需要专业人士的帮助。我们请来一家公司帮忙，给我们的经理人培训，让他们学会怎样面对雇员，另外我们还给将要离开公司的雇员提供私人咨询和再就业援助。我们需要给员工时间，让他们和同事告别并完成手头现有的工作。我们给了员工相当丰厚的补偿金，比行业内大多数其他企业都要高，比安捷伦公司给的也要高。很多员工丢掉了饭碗，但还给我发来了电子邮件，感谢我们提供的大量帮助。我在从事管理工作的生涯中经常收到这样的来信，因为无论是谁丢了饭碗，我们都会立刻给他提供一系列援助。
不过，直面事实也会带来一些后果，承担这种后果是首席执行官的职责之一。我在有些事情的处理方式上或许应该有所不同。也许，我应该多给经理人几个星期，让他们更好地考虑应该解雇哪些人。也许，因为我追求效率，所以牺牲了一些民主。也许，我低估了人们可以自我提升的能力。不过，对于很多人而言，责备新到任的首席执行官总是比较容易，所以他们送我一个新绰号“杀人女魔头卡莉”。当两位创始人的儿子反对我收购康柏的时候，这个绰号更是深入人心，因为我宁可丢了饭碗都愿意继续推进收购进程，“很明显”我对他们父亲的产业根本不当一回事。富有戏剧性的是，后来我得知有人建议将我解雇，理由是我无法有力地裁员和削减开支。看来，我在有些人眼里是杀人魔头，在有些人眼里又过于软弱。
作为首席执行官，永远肩负的一项使命就是帮人们打开思路，将注意力集中在应该做的事情和可能做到的事情上。领导者要比别人站得高看得远，要能够预见风险和机遇，带领组织适应风险、抓住机遇。逐渐地，组织就会坚强起来，成熟起来。2002年，惠普的经理人都明白了达到一流的成本控制是他们始终肩负的使命。在2002年、2003年和2004年，惠普都有新的裁员计划，2005年也有裁员计划（后来也得以实施）。
2001年夏，惠普管理层召开了例行扩大会议，主要讨论公司的战略发展。与会的每个人都明白，惠普的个人电脑和工业标准服务器业务都不占优势。我们过于依靠微软和英特尔，但是我们在和他们谈判时处于劣势，因为我们的采购量不够大，无法获得康柏或戴尔一样的优势。我们的工业标准服务器业务缺乏知名度和规模效应，尽管公司的管理层投入了更大的关注（由安·利弗莫尔督阵），但效果依然不好。在会议最后，我站起身来，再一次重复我们所观察到的现象。最后我说：“现在行业竞争越来越残酷，只有强者才能生存和取胜。现在的战线过长，同时在打多场战争。因此，我们需要更多的盟友，或者不要同时打太多场战争。”我不能把细节说得太详细，但我让整个组织做好准备，迎接即将到来的风雨。
那个艰难的夏天，我们让一些员工做出牺牲离开了公司，也在酝酿收购康柏的事宜，这表明员工可能向首席执行官提出非常尖锐的问题，并要求得到直接回答。这是组织很重要的一部分学习内容，需要学会看到真相，学会说实话。在“咖啡谈心时间”里，我总是鼓励员工提问，许多问题提得都很尖锐。当员工把埋藏在心里的尖锐问题告诉我的时候，我总是会对他们表示感谢。当员工们发现提出如此尖锐的问题不会受到惩罚，这是很重要的一个信号。领导者必须讲实话，尽管实话并非总是人们爱听的话。
