勇敢抉择--企业ceo-第13章

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如此尖锐的问题不会受到惩罚，这是很重要的一个信号。领导者必须讲实话，尽管实话并非总是人们爱听的话。

　　杀人女魔头卡莉（4）

　　我希望并购康柏时，我让惠普做好了充分的准备。也许我应该更加直接地告诉大家我们所面对的潜在危险，这样公布收购康柏的消息时，很多员工就能泰然处之，而不是感到震惊。但是我们从前没有进行过这样的收购，该怎样做得更好？如果我们事先把困难说得很严重，投资者和客户会做何感想？竞争对手会怎样趁虚而入？如果领导者说不知道公司这艘船该往哪个方向开，员工又该何去何从？
　　在2001年5月的会议上，董事会已经达成共识，不把惠普分解成为经营电脑业务和图像业务两个公司。董事们还决定，如果进行大规模收购（具体收购事宜在当时还不明朗），应该是在电脑科技领域（而不是在图像业务和工业标准服务器业务领域）。收购康柏只是一种可能的战略选择，具体细节我们还要继续磋商。收购康柏有没有战略意义还没有定论。从那时开始，董事会在讨论收购康柏这一问题时，会分析战略和执行两方面。如果不能把两家公司的生产线成功地进行整合，不管我们的论证多么充分，我们都不能实现大规模收购的好处。因此，我们召开了多次董事会特别会议，对产品类别、组织结构、个人电脑行业发展趋势等诸多问题进行了激烈的争论。董事们提出了很多尖锐的问题，包括两家公司合并之后产生成本协同效益的可能性，以及将吸纳康柏的哪些高管。当收购决定对外公布后，董事会开始对每个问题展开辩论，包括哪些康柏的高管将在新公司留任，我们在欧洲的工业标准服务器业务领域将丧失多少市场份额。每个董事的意见都必须考虑到，对于每个决定大家必须一致同意，包括最后同意收购的决定，董事们会依次表态。对于将从此改变两个公司和整个行业命运的重大决定，这样做是唯一负责任的态度。
　　每次会议的准备都非常充分，各位董事也必须出席，必须完全集中注意力并充分投入。董事们有着各自的关切：帕特里西娅·邓恩希望我们充分考虑将公司分解成为经营电脑业务和图像业务两部分的设想，后来她还发表了这样的评论—希望借收购康柏的机会，让人们“从此闭口不谈惠普之道”；萨姆·金尼和鲍勃·诺因显得最为疑虑重重，他俩尤其关心个人电脑业务；杰·凯沃斯在会上没有发表太多的观点，但是他从一开始就带有个人偏见，大家都能看出来。迪克·哈克伯恩最关心产品的种类以及整合生产线后，我们会丧失的市场份额。菲尔·康迪特关心合并后的文化整合问题，他认为这是发展公司领导力的大好机会。
　　鲍勃·韦曼从一开始就对并购方案非常感兴趣。在第一次同康柏的首席财务官杰夫·克拉克以及迈克尔·卡佩拉斯会面时，他们用数字预测了我们合并后可以实现的目标，鲍勃·韦曼这些数字“不靠谱”，就再也没有重提。当年8月，沃尔特·休利特担心新公司规模会过大，无法实现新的增长（也正是基于这个考虑，才会有惠普和安捷伦的分家，路·普莱特也认为惠普规模已经大得无法管理，也没有再增长的潜力了）。当时，我们请了一些银行家进行论证分析，研究公司规模和收入增长以及股价上升的关系。结果发现，排除数字经济腾飞的那段时期以外，像通用电气和IBM之类的大公司表现要优于同期的小型公司。大型公司具备各方面的能力，分部遍布全球，使之经受得住市场的冷暖变化，并能称雄市场。很好的现金流以及优质的资本结构使大型公司能为长远的发展进行投资。我们提交这份报告以后，沃尔特·休利特说这个消息让人振奋，他的疑虑打消了。在我们9个月的讨论中，会议室里最安静的人永远都是沃尔特·休利特，不过他也是所有董事会成员中唯一不曾缺席过任何会议的成员。
　　在那几个月里，我最担心的是执行。我知道并购后产品的种类会更加齐全，规模经济的效应会更明显，在市场上能获得更大的份额，能更好地为最大的客户服务，也能和最大的商业伙伴展开谈判，尤其是微软和英特尔，这些因素都使得并购富有极好的战略价值。我知道，如果不能将两个公司成功地整合在一起，就谈不上什么战略。5月，我们开始准备详尽的整合计划，这样就能在对外宣布并购之后，我们很清楚由谁负责整合事宜，我们该怎样做，能够获得多少利益。7月，我确信我们能将两个公司整合好，虽然这样大规模的并购在科技业从未有过。不过，在医药、能源、航空、电信和金融等行业，都有过这样大规模的并购而且整合得都很好，从中我们可以借鉴很多经验。当康柏收购Tandem公司和美国数字设备公司的时候，他们也积累了成功的经验教训。此外，关于合并后的整合计划，我们已经精心准备并研究了很久，对预期也很保守，因此我觉得对于前进途中的困难和风险我们已经有了清醒的认识。
　　在董事会做出最终决定和银行家参与进来之前，我认为最需要的是一种现实的态度。惠普的董事们必须清楚迈出这一步到底有多艰难。很明显，市场并不明白科技界到底发生了什么，2001年夏，华尔街的分析人士没有一人在谈论行业结构重组。这个行业原先的发展速度是GDP增长速度的5倍，没有人关注这个行业下一步的发展应该走整合的道路。（我第一次在公开场合表示科技界需要整合，并会以GDP两倍的速度发展，大家对我的评价不屑一顾，认为我是给不景气的业务表现找借口。）因此，我告诉这些银行家，在和惠普的董事分析市场对并购康柏的反应时一定要把丑话说在前头。银行家们预计并购后股价会下降20％（消息公布当日，股价实际下跌了23％）。
　　8月，在纽约和康柏的董事会见面时，我对现实情况很清醒。在一些银行家和董事会见过面后，我马上就和他们见了面，银行家演讲时的一些手册还摆放在会议桌上。我能看出，康柏的董事们刚听银行家们说如果交易完成后，股价会大幅上涨。我在讲话开始的时候，和他们谈了惠普董事会考虑的问题。我还谈了惠普董事会对战略和执行两方面的考虑，谈了对产品蓝图和市场份额遭受损失的担心，以及客户挽留和竞争回应力的问题。我说：“我想明确一点，市场会讨厌这次合并，他们不了解其中的理由，我们的股价都要下跌。我们必须证明行动是正确的，但这需要时间。华尔街还不了解科技界的发展动向。”我觉得大部分康柏的董事以为我是在跟他们提谈判条件，当时他们都很急迫地想做成这笔生意。不管他们在想什么，我都要保持清醒而现实的头脑，而且我知道市场的表现会给我泼冷水。我用尽各种方式来阐明自己的观点。

　　杀人女魔头卡莉（5）

　　这是我对康柏董事会的第一次情况介绍，在两家公司合并完成之后，他们中的一些人将加入惠普董事会。其中包括汤姆·伯金斯，他之前在惠普任职，离开惠普后成立了克莱纳·伯金斯风险投资公司（Kleiner　Perkins），他生意红火，很富有。他喜欢科技，不过对科技生意的复杂性很厌烦。拉里·巴伯奥是个名不虚传的资深经理人，有着丰富的运营经验。和萨姆·金尼一样，拉里·巴伯奥最早也是扬名电信业。露西·萨尔汉尼从前在电影业拼杀，后来自己经营一家咨询公司—JH媒体公司。山迪·利特瓦克是一位执业律师，也是迪士尼公司的首席法律顾问。康柏的董事会还有其他成员，不过以上4人和迈克尔·卡佩拉斯最后加入了惠普的董事会。
　　在详谈了关于执行和整合的细节之后，在确保我们对各方面的挑战都有了客观的考虑之后，我感到满意，因为我们做出了一系列高质量的决策，在最后选择的时候对所有客观情况和风险都了然于心。唯一还有大风险的是人事问题。我对彼得·布莱克默有些不放心，他是康柏的一位高管，之前康柏高层许诺要让他担任首席运营官。康柏坚持在公司合并后给他留一个重要职位，但是我不确信他能否胜任。我和康柏的董事会多次表达过这样的疑虑（后来也数次和惠普的董事会表达了同样的看法），但是他们坚持认为他很能干。汤姆·伯金斯是彼得·布莱克默最大的支持者。不过，最有风险的人选其实是迈克尔·卡佩拉斯。
　　迈克尔性格忧郁，而且出尔反尔。他刚答应下来的事第二天就可以翻脸不认账。有时候他很有风度，做事很投入；有时候他又会情绪低落，注意力涣散；有时候他很粗鲁，出口伤人。除了第一次见面时他很大方地建议让我来担任首席执行官外，其他时候他最关心的就是自己的职务。我们在这个问题上接连讨论了好几个小时，如果他对工作汇报关系不满意，就会随时把正在进行的谈判打断。我知道职位对他很重要，但是他看起来对职位太着迷了，而且经常朝三暮四。当年仲夏，我告诉惠普的董事们，两家公司整合最大的问题就在于迈克尔。我说会尽最大努力让他融合进来，但是我说也要做好准备一年内让他离开惠普。我让参加谈判的鲍勃·韦曼和我们聘请的顾问拉里·桑希尼向董事会发表意见，他们都很直接，说迈克尔将是一个麻烦制造者。惠普董事会在这个问题的讨论上花了很多时间，因为我们不能对即将成为新公司高管的成员存在幻想。最后，我总结说：“迈克尔就像额头右侧留着一簇卷发的小姑娘，听话的时候是个乖乖女，要是不听话，简直能把你吓死。”后来我才知道康柏的高管们对迈克尔的这一风格早就见怪不怪了，他们会告诉你今天来上班的是“好迈克尔”还是“坏迈克尔”。
　　7月底，我知道该到明确表态的时候了，我到底是支持收购康柏还是不支持？有一天晚上，我从外地出差飞回家，和弗兰克谈了我的决策过程。我知道这个战略考虑是对的，我知道我们能够做到，我也知道我们所参考的数据都是真实的，不过我还是有些犹豫，有些难以置信。弗兰克问我：“你们能做到吗？”
　　“能。”
　　“你们应该这样做吗？”
　　“应该。”
　　“董事会想这样做吗？”
　　“想。”
　　“那你为什么不因此感到兴奋呢？”
　　“因为整个过程将会异常艰难。这将引起轩然大波，从开始到结束我们都要一直战斗。我们在市场上有一场恶仗要打，因为人们不了解这次并购的必要性。我们在公司内部也有一场恶仗要打，因为我们要裁员上万人。”
　　我知道要成功实现此次并购，不仅需要技巧和精力，更需要执著和决心。两家公司的整合有难度；并购获得良好的市场反响有难度；抚慰人们的情绪，让他们完全明白并购的意义也有难度。即使在我们对外宣布了并购方案以后，有关当局也不可能马上给我们亮绿灯放行，所以两家公司还要像独立的公司一样运营一段时间，这也有难度。员工们会关注接下来要发生的问题而无法专注于当前，竞争对手也会说我们为新公司的整合问题忙得不可开交，根本无暇顾及为客户服务。
　　即便在最好的条件下，人们也会犹豫彷徨。有些人会直接和我们唱反调。我见过很多次人们在面对变革的时候会拼命反扑，而我们当前所经历的变革又是史无前例的。不过，一旦董事会做出了决定，我就不能再怀疑或是示弱了。我必须以坚强的姿态出现，告诉员工我们已经选择了未来的命运，而且我们一定能实现自己的目标。我知道需要请很多人来帮助我们实现目标，我也知道面对困难时，人们往往会把目光投向领导者并跟随领导者。我知道，我们前面的路上布满荆棘。
　　最终打定主意之后，我没有因为这笔大生意、更大规模的公司或是更大的职权而感到兴奋，我很冷静，我相信我们从头到尾论证的过程，我也相信自己的判断力。对于漫漫的征途，我要坚强。从那时开始，每天晚上我都会做祷告，一遍又一遍地祈求，就像我小时候一样。尽管我认为面对的斗争会很残酷，但是我根本没想到会波及我的家人。

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