勇敢抉择--企业ceo-第5章
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可是，惠普实验室的员工觉得我的选择很了不起。当他们得知我每个月都会去看他们后，更是喜出望外。从前没人来看他们，没人在意他们到底在干什么。别人认为他们是给公司添负担，公司不需要他们，也无法掌控他们。虽然惠普标榜创新是公司的核心价值观，但是没人评价创新，为此投资，或者给创新者以奖赏。结果很明显，虽然惠普是少数几家拥有独立实验室的公司，但是以自有知识产权的标准来衡量，惠普的创新能力连世界前25强都进不去。
有一次参观惠普实验室时，他们让我体验一个叫“酷镇”的新生事物，令人印象深刻。后来“酷镇”成了我第一个公开演讲的主题，也在公司的愿景目标里占有重要地位。“酷镇”其实是一个实验室，其中的每个人、每个地点和每台设备都有各自的网络存在和身份。这就意味着每个人、每个地点和每台设备都可以通过有线或无线的方式连接在一起。“酷镇”向我们展示了“数字化、移动化、虚拟化和人性化的”未来图景，在这种未来，一切实在的和虚拟的事物都可以用数字形式来表现；在这种未来，任何事物都可以随处移动，因为它存在于虚拟的数字空间，也和其他事物连接在一起；在这种未来，某一天你会发现，虚拟的现实和真实的现实一样让人信服；在这种未来，个人可以控制无数的行为、事件和信息。21世纪是人类历史上第一个数字化、移动化、虚拟化和人性化的世纪，在迈入21世纪的时候，惠普选择合理的方式利用资源将是公司战略的立足点，也会成为公司的竞争优势。
群雄逐鹿（2）
第一次看到“酷镇”时，我难以掩饰心头的喜悦。这是惠普所能做到的。“酷镇”充分挖掘了公司的所有潜力，也甩开了竞争对手。我问实验室主任迪克·拉普曼，公司有几位高管看过“酷镇”。答案是“除了您以外，没别人看过，我们请不来呀！”我问“酷镇”接下来会何去何从。答案是“估计下个月得把它关了，因为我们得不到任何经费来支持它”。每个部门的经理都在关注本部门的生产线，为维持本部门的经营业绩在努力。对于自己经营范围之外的未来机遇，没人懂得怎样去挖掘。这样的机遇未必能提高当前的业绩，在上面花了钱也不会有人给予奖赏，即便对一个大公司很重要也不会有人支持。没人懂得怎样把惠普的各种资源整合在一起，每个人都在忙于完成自己的盈利目标。从本质上来说，惠普的整套管理体制的重心已经变成了渐进主义。经理人的所有时间以及大部分生产研发资源都集中在了当前的生产线上。如果一项产品的改进需要大量的投资，而这种投资又非一个部门在某一年份所能承受，那么这种改进项目就会夭折。从长远来看，这种趋势是有害的，但这个问题却无人问津。正是由于这种管理的短视，我们已经丧失了在UNIX操作系统中的领导地位。我们没能提出新的产品项目，甚至没有申请新的专利。离开“酷镇”时，我决定挽救这个项目，改变公司给科研项目融资以及评估的方式。迪克·拉普曼将成为这一改变进程中的先锋。
到公司后不久，我和高管人员开了第一次会议。当时离公司的第四个季度结束还剩两周时间（惠普的财政年度是从每年的11月1日到次年的10月31日，所以第三季度是每年的5月、6月和7月）。我问在座的高管们这个季度业绩如何，我们是不是能实现目标并达到市场的预期。我觉得他们应该知道答案，可是他们面面相觑，觉得我的问题很奇怪。有一位高管甚至问我能不能别管这个季度的业绩，可以把责任推到路·普莱特身上，下个季度是本年的最后一个季度，也是最重要的一个季度，从头来过就行了。我的回答是，我们已经制定了第三季度的目标，就要去努力实现，更换首席执行官和公司的绩效无关。鲍勃·韦曼是惠普的首席财务官，他说不知道整个公司目前的经营状况。他解释说4个首席执行官都有各自的首席财务官，他们并不向他汇报工作，只在一个季度结束并制作好各自的盈亏平衡表后，才把各自的业绩告诉“公司”。当我追问4个首席执行官各自业绩的时候，他们只是草率地告诉我“在按计划进行”或是“没能完成计划”，而没有给我任何细节。当我询问各部门的业绩加总后，整体业绩能否实现公司的总体目标，能否达到市场预期的时候，没人能回答上这个问题。当我和一些主管商量让他们创造更高的业绩，以补偿有些部门业绩不佳的局面时，我马上听到了强硬的反对声。这些主管不觉得有责任为公司的总体业绩做贡献，他们的工作只是完成各自的计划。难怪惠普的表现连续9个季度低于市场预期。惠普实际上成了各个部门之上的甩手大掌柜，各个部门在各个季度的生米煮成熟饭后，才把煮了几两米饭告诉总部。我终于明白为什么路·普莱特会把首席执行官的头衔交给这些主管，因为他们明显比他还要“首席”。鲍勃·韦曼根本算不上公司的首席财务官，因为其他4位首席财务官根本不向他汇报工作。在其他部门，包括人力资源部、公共关系部还有一个叫做什么国际部的情况也是半斤八两。
董事们和客户都觉得惠普的营销是个严重的问题，因此我和营销队伍见了面。营销部向首席财务官负责，他们被边缘化了，而且士气低落。每个业务部门有着各自的营销队伍，他们对各自的产品和品牌深感自豪。每支营销队伍都有各自的广告费用和战略，也各自和不同的分销渠道直接打交道。不同的营销队伍各自为战，互相之间没有合作。在和营销人员进行了一两周的谈话后，我列出了长长的一个单子，上面密密麻麻地写着我们在市场上推广的各种品牌，公司旗下共有150个品牌。在会上，我问大家看了之后做何感想。十有八九的人会认真地看，然后告诉我落下了什么品牌。只有个别人会问，“惠普的牌子跑哪里去了？”这说明不仅在市场上，在公司内部也是一样，各个部门的小品牌比惠普的大品牌分量更重了。这不仅具有象征意义，而且反映了群雄逐鹿的现实格局，公司完全没有合力。公司共有87份不同的损益表。
杜安·吉特纳是负责个人电脑业务的首席执行官，他和自己的部门开了两天会，请我旁听。我坐在会议室里，认真聆听，做了整整两天的笔记。杜安·吉特纳不断地说“我的产品”和“我的手下”。而他的部门成员大多数时间都在谈论自己的产品，没人谈客户和竞争对手，更没有人谈惠普的其他部门。他们完全可以成为一个独立的子公司了。惠普旗下这87个部门各有各的人力资源部、信息科技部、财务部、营销部和研发部，有各自的行事方式，很多部门都是我行我素。
群雄逐鹿（3）
我把《惠普之道》读了很多遍，知道比尔和戴维总是给工程师足够的资源去发明产品。如果一个产品在市场上取得了成功，比尔和戴维就会让这个工程师自己创立一个独立的部门，工程师就会成为业务经理。每个业务部门都有自己的损益表，每个经理需要负责各自部门的经营，控制取得成功所需的资源。拥有损益表和资源是权力的基础，也是在组织中赢得尊敬的源泉。产品以及产品背后的工艺过程，是公司的核心所在。管理整个公司是比尔和戴维的职责，各个经理人的职责是管理好自己的部门。比尔和戴维离开公司以后，出现了群龙无首的局面，就没有人来管理整个公司了。
与此同时，比尔·休利特的女婿让·保罗找到了我。他对我抱怨说萨姆·金尼要让他离开董事会，他认为我肯定会对此重新考虑。让·保罗认为是比尔·休利特安排他进的董事会，家族的其他成员都在睁大眼睛看着呢。他觉得我出于对公司创始人及其家族的尊敬，肯定会推翻萨姆的决定。
萨姆·金尼认为，作为董事会的提名管理委员会主席，决定董事会的人选是他的职权，作为首席执行官的我和作为董事会主席的迪克（后来由我继任），都无权干涉。萨姆认为让·保罗不符合董事的资格，对此萨姆的态度是斩钉截铁的。他劝说其他董事让让·保罗退出董事会。萨姆建议和沃尔特·休利特一起开了个会，因为他更加尊敬沃尔特·休利特，想和他一起商量对策。沃尔特表示理解萨姆的立场，但是认为两个家族的成员都应该继续在董事会留任。沃尔特当时是安捷伦公司的董事，我建议他同时兼任惠普公司的董事，这样既满足了沃尔特提出的家族代表性问题，也让萨姆能更换一名董事。萨姆很高兴，我没当面得知沃尔特的意见，但他后来同意了，所以让·保罗就走人了。
当时网络经济如火如荼，每个公司在技术上都加大了投入，唯恐落伍，而且都在研究2000年到来时电脑的千禧年问题，这是在新世纪全世界电脑系统都会遇到的问题。在选聘惠普新首席执行官的时候，董事会成员经常说时不我待了。留给我的时间很有限，每一个客户和竞争对手的步伐比我们都要快。可是我在走访和与员工谈话的过程中发现，惠普员工的脚步不仅速度缓慢，而且一成不变。硅谷其他公司的员工夜以继日拼命地在冲刺，每天似乎要喝无数杯咖啡来提神，而惠普的员工看起来优哉游哉。每天下午刚到
4：30或是5：00的时候，停车场已经空荡荡了。在我就任的最初几个月里，员工最频繁提出的问题就是“你是怎样看待工作和生活之间的平衡的”。路·普莱特把这一点描述成为公司的第一要务。
从最初开始，丹·普朗基特就让我描述一下来到惠普的感受。丹·普朗基特是一位组织行为学家，是我在朗讯时经常请教的一位咨询顾问，我在惠普工作的过程中也一直向他讨教。我搜索枯肠，想找到一个合适的说法，后来终于想到了一个恰当的比喻—我所到过的公司大楼似乎都蒙着一层又一层的纱布。从外表来看，公司鼓声雷动、灯火辉煌、人声鼎沸。可是走近后，惠普的声音几乎听不见了，灯火也昏暗了，比尔和戴维那种慈祥大叔的形象深入人心，市场上的狂风暴雨似乎没人理睬。惠普公司，尤其在总部，和原来创业时的车库很相像，就像一片没有生气的墓地，就像一个没有任何动静的蚕茧。所有的成就在于种好本部门的责任田，对于内耗人们乐此不疲。
比尔和戴维为公司掌舵时是富有传奇色彩的惠普领袖，淡出之后就成了英雄人物，再过一段时间，传奇就成了历史，慢慢地，历史又成了神话。惠普是比尔和戴维的公司，他们可以为公司拿主意。杰·凯沃斯长期以来都是惠普的董事，也是戴维的好朋友，他曾经跟我说：“比尔和戴维领导惠普的时候没有什么民主好讲，他们的领导方式就像一种温和的独裁制。”当人们决定不了是否要推广一种新产品时，比尔和戴维会敲定。直到我来惠普之前，比尔和戴维还经常决定什么时候要换首席执行官了，要换怎样的首席执行官。惠普做出分家决定并对外公布时，比尔的儿子和戴维的女儿就受邀向公司员工讲话，传达两位长老的口谕。他俩的支持态度不温不火，再加上戴维的长子从董事会辞职以示抗议，两位长老的态度有些难以捉摸。
比尔和戴维是惠普的精神领袖。有些熟识他们的人告诉我，他们看不起身边的人。对比尔和戴维我不敢妄加评价。我从来没有见过戴维，他已经去世了；比尔我只见过一面，他其实已经神志不清了。不过，我知道，当我来到比尔和戴维创立的公司时，我所遇到的一群人认为没了比尔和戴维就没法活了，认为抛开了原先的战略和惯例就没法工作了。我看到，除了比尔和戴维创立的传统和倡导的价值观以外，这个公司没有定位，找不到自我。过去的记忆的确是温馨的，能给人很多启示，所以人们总是回忆过去希望能够指导明天。惠普的员工对比尔和戴维深感自豪。他们离去后，没人像他们那么出色，美丽的往日也已经不复存在。惠普的员工对自己和对彼此都缺乏自信。在惠普，时间是静止的，员工们在离开了公司创建者后就迷失了前进的方向。
群雄逐鹿（4）
他们害怕改变，万一改变等于打碎过去该怎么办？这样的组织胆小又脆弱。
尽管有人害怕，但我知道有些员工期待变革。从各种各样的走访、谈话和电子邮件中，我知道大多数人都明白，惠普再不前进就要落伍了。和客户以及竞争对手打过交道的人这种感觉最明显了。他们知道找到一个变革者是极其必要的。
变革总是需要付出努力。一旦踏上变革之路，就难以回头。人们有时候因变革需要花费力气而厌倦，而且人们总会眷念当初的好日子，尤其是再回首时，往昔总是那么美好。在每个组织内，当权者和决策者喜欢维持现状，因为这能维护他们的权威。我曾经一次又一次地领悟到，很多人宁可接受不能让人满意的现状，也不会尝试未知的新生活。“对自己的期望值要当心啊！”“不要自找麻烦！”“不要临阵换将！”这些都是别人警告我们注意不确定性、行动要谨慎的忠告。出于这些原因，组织就会走向保守，故步自封。从很多方面考虑，变革都是一种违背人们常性的行为，需要不断的破坏力和足够的能量来冲破现状。
在惠普，过去和现状交织在一起，贴上了一个标签，这个标签就是惠普之道和两位创始者的传奇故事。比尔和戴维曾经是激进的先驱，可现在当出现一个新点子的时候，往往有人会说：“我们不喜欢这种方式，这不是惠普之道。”“惠普之道”这个说法戴维其实很不喜欢，因为它可能会被人滥用，用来指鹿为马，而且可能会成为一些人阻止变革的挡箭牌。新的观点要在惠普存活下来不容易，新人也一样。苏珊·波维科长期以来一直担任惠普的人力资源部副总裁，她认为早就应该进行变革了，不过她也认为在惠普推动变革相当容易。“卡莉，惠普需要的不仅是一个变革者，而且是一个推动变革的勇士。”她说得没错，她还准确地预言因为我极力推动变革，所以会成为一些人心中的英雄，但也会成为另一些人心中的恶魔。
第一次进行深入的公司管理总结会时，我做出了几个决定。惠普的每个人，从公司高管做起，必须深刻了解惠普是大家共同的公司，而不能只考虑本部门的利益。除了对公司两位创始人的记忆之外，我们还需要新的动力。我们必须深入市场而且要向前看，这样才能决定前进的方向，而不是整日待在温室里，透过玻璃窗懒散地看着外面的世界。各个部门之间必须加强合作，因为客户需要我们这样做，而且竞争对手正在超越我们。我们必须认识到各个部门各自为战是在浪费资源，在削弱我们在市场上的总体竞争力。我们必须有更高的目标，更好的业绩表现，因为很明显公司有很多未加开拓的资源。惠普缺乏统一作战的素质，多年来一直没能充分发挥集体作战的能力，也没能利用好其独特的资源优势。
我们需要更多领导者掌控资源，员工会追随领导。经理人要在各自职权范围内，在一定条件下去创造工作成绩。领导者要承担风险，采取行动，带来令人欢欣鼓舞的成就，和让人耳目一新的变化。而且，我们必须揭开笼罩在惠普之道上面的神秘面纱，�
