勇敢抉择--企业ceo-第7章
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我评价说，公司的目标以及惠普之道所体现出的价值观代表着一种美妙的平衡。公司的目标强调利润和增长，而价值观重视团队合作与责任感。平衡是一种领导艺术，领导会摒弃偏激，意识到众多目标的平衡是永续发展的关键。可是，尽管公司的两位创始人极其睿智，但是现在的公司已经失去了平衡。现在的惠普更重视守成而不是创新，更重视产品而不是客户，更重视独立而不是合作，更重视当前的收益而不是长远的发展，更重视风险规避而不是当机立断，更重视稳妥而不是速度。惠普需要重新实现合理的平衡，我的责任就是作为仲裁者，利用自己的职权和力量，摒弃组织的成规旧习。
锐意进取（4）
最后一点，挖掘潜力意味着对期望以及成功有不同的认识。我们要有更高的目标，更高的追求，我们不能再容忍平庸了。我们必须动态地看待成功，同时比较竞争对手的表现。过去的成功就是完成计划，我们成了一个目标定得很低然后又轻松实现目标的组织。这样，即便完成计划也无法在市场上取得成功。惠普各个部门都有各自的计划，唯一用来衡量全公司绩效的标尺是半年一次的利润分成计划。利润根据各部门总的实际利润来分发，而对业务量没有增长、与对手相比增长乏力以及全公司没有完成目标都没有惩罚。这也是为什么惠普一连9个季度低于市场预期，而员工还拿到创纪录的高收入的根源。这是员工自我感觉良好的原因，虽然表现不佳，但是还能拿到丰厚的收入。如果我们想取得更大的成绩，虽然我们有这种潜力，但是我们还需要用不同的方式来评价成功和奖励成功。
讨论完所有话题后，有人问了我最担心的即将到来的分家问题。我说自己目睹了AT＆T在和朗讯分家后，丧失了一部分资产，也失去了一个重新调整自己的机会。我在朗讯有过这样的体会，所以我知道安捷伦也会经历类似的过程，这个过程虽然困难但却令人兴奋。度过这一阵痛期，他们就会比从前更强大、更优秀。惠普分家时会跟安捷伦一样痛苦，但是我们不能把安捷伦分离出去就算了，我们也要踏上一段令人兴奋的旅程，也要变得更强大、更优秀。我们也要利用分家的痛苦来激发惠普员工的能量与激情。
他们问我惠普的变革过程需要多久，我说至少需要3年。在各个公司平稳发展的年代，这可是一段很长的时间。我们当时无法预见日后科技界的寒冬、美国将要遭受的恐怖袭击，以及延续4年的全球经济滑坡和股市萧条，这使得我们的道路比我预计的3年还要更加漫长，还要艰辛。不过，要永续变革，就要在耐心和急迫感之间保持好平衡。即便在最有利的条件下，成功地让一家结构复杂、深受传统束缚的公司进行转型也是需要很长时间的，我们开始时步子可能快一些，但是在进展中要有长期作战的决心。
我很高兴整个管理团队耐心地听完了整个讨论。我开始在全公司走动，在全世界走访，还在“咖啡谈心时间”里和所有的员工谈论战略、平衡和挖掘潜力。一个公司要变得卓有成效，每个人都要扮演好自己的角色。员工们应该知道我作为首席执行官是怎样定位自己的，应该知道接下来会发生怎样的变革。我和员工们谈论我对惠普的兴奋和激情。我提醒他们，在我们的薪水支票上只有一个统一的公司名字，在我们持有的公司股票上只有一个统一的名字，客户信赖的也只有一个公司。后来，我还举了惠普群雄逐鹿的极端例子。我告诉员工客户对我说的原话，告诉员工在市场上我们有超过150个不同的品牌。我还告诉他们另一个转述自苏珊·帕卡德的例子，当我们最终决定花时间统计公司到底有多少个员工培训的网站，结果得出了一个惊人的数字—1 500个。因为每个部门都有自己的信息技术系统部、人力资源部等部门，每个部门都会设立自己的网站。培训在惠普一直备受重视，员工却觉得这方面的福利不够好。
11月，董事会做出了一项具有历史意义的决定，拿已经延续了几十年之久的利润分成计划开刀了。取而代之的是一套公司绩效分成方案。现在，我们的目标建立在外部的基准和竞争对手的绩效之上。再过一段时间，我们还会把业务增长指标、客户满意度等因素加入绩效评价体系。我们确定下来杰出绩效、目标绩效和最低绩效等几个档，希望激发员工力争优秀。杰出绩效很富有挑战性，如果能够实现，将会得到最多的奖励。如果没能达到杰出绩效，但是超过了目标绩效，那么所得到的奖励比仅仅完成目标绩效要高。只完成最低绩效，只能拿到最低的收入，不能得到额外的奖励。比尔·休利特过去曾说：“你怎样评价员工，就会得到怎样的工作成果。”惠普是怎样要求员工的，就得到了怎样的回报，一分不多一分不少。现在，我们需要员工表现得更加出色，要放眼观察公司外面的世界。
后来，我们采取了其他的变革措施。例如，各部门主管都要成为惠普的领导，而不仅是本部门的经理，因此他们很大一部分收入都取决于整个公司的业绩。我们采用了各种方式的股权激励方法。在兼并康柏之后，我们又增加了特定的公司融合方案。在引入了公司绩效分成方案之后，惠普确立了几条重要的新原则。奖励指标可以用来创造绩效，而且可以随着绩效的标准进行修改。惠普之道没有因为改变利润分成方案而遭到破坏。因为我们能做得更好，所以我们就去做得更好。赢不意味着做到你答应做到的，而是意味着做好应该做好的。卓越不意味着从不落后，而是意味着永不满足。
《勇敢抉择》 第三部分
变革急先锋（1）
第二十二章
变革急先锋
从1999年8月到11月，我和管理团队一直在讨论和商量。我们成立了一个管理委员会，经常碰面，我告诉他们开会时，要记得自己的双重责任。原先，每个主管只代表自己的部门，现在还要承担作为惠普一分子的责任。大家是惠普的领航人，要一起为公司做出重要的战略、运营和政策方面的决定。我决心打造一支团结的队伍，共同做出一些艰难的抉择，把这艘公司巨船带入21世纪。我体会到了这种团队合作对朗讯的重要性。战略和运营是同一个重要问题的两个方面，我们都要顾及到。我们必须制定战略，明确为实现这一战略要做些什么。我们还要密切注视航程，必要时要及时调整航向。
我们决定在“惠普的领导框架”的三个方面进行重大调整。我们已经达成共识，提升领导艺术是我们的共同理想。身处网络时代，我们已经认识到仅有单一的、设计精巧的产品在战略上是不充分的。我们应该将网络化、系统化的产品和服务投放市场，重拾重视创造力的传统，在研发和创新领域加大投资。
我们决定改变公司的结构，把87个独立的部门整合成为17个部门。这17个部门的研发主要依靠两个主要的科技团队，这样可以尽最大可能地利用技术优势，节省研发经费。我们打算把激光打印机和喷墨打印机两个业务部门的产品研发、生产、管理和营销综合成为一个部门，减少这两个部门之间原先存在的内耗。新部门由卡罗琳·蒂克纳挂帅，担任负责图像和打印机业务的执行副总裁。同样，我们要把所有的电脑生产业务整合成一个部门，杜安·吉特纳将成为负责电脑系统业务的执行副总裁。我们知道惠普在较长时期内，花上几亿美元才能重新夺回UNIX市场的霸主地位，但是我们也知道在研发部有浪费的资金和重复的研究项目。简单来说，杜安的工作就是该花的钱要花，能省的钱则省。要想重新变得富有效率，公司上下，不论是财务部门还是研发部门，都要有统一的行动步骤。
我们打算整合所有面向客户的资源，让客户和我们做生意变得更加容易。客户要求得到更多的系统解决方案，如果我们能提供配套的产品和服务，而不是出售单个的产品，盈利空间会更大。我们把所有的销售人员整合成一支队伍来推销配套产品和服务，在此以前，这些销售人员对客户的需求总是懒得答理。我们把所有和公司客户有关的销售和服务资源重新组合，由安·利弗莫尔牵头；把和个人业务有关的资源进行重组，由安东尼奥·佩里兹挂帅。现在该是替客户考虑，将内部资源进行合理整合的时候了，不应该再让客户面对惠普这个巨型公司感觉一头雾水了。
我们要改变公司人力资源、财务和信息技术等关键部门的运作方式，从而大幅削减成本、减少冗余。如果降低成本，避免不必要的重复投资，我们将可以节省差不多20亿美元。为了实现这一目标，我们要在全公司范围内打破界限，跨部门地横向重新分配资源，而不是让为数众多的小业务部门各自为战。虽然这些资源依然由这些部门来支配，但是经过一段时间，可以让公司负责各块业务的副总裁来管理这些资源，从而达到规定的绩效目标。现在各部门的首席财务官向鲍勃·韦曼汇报工作，他负责监控并实现全公司的标准成本控制。
董事会通过了绩效奖励方案，建立了新的评价体系。在11月开始的新财政年度，我们花大量时间研究制定了详尽的商业计划，从而加快公司的发展速度，提高盈利。我们制定了运营方案，反映了哪些目标能够实现，哪些目标是有挑战性的。这样的方案本身带有一定风险，但是如果没有更高的目标，就难有更高的绩效。
所有这些举动都代表对原来运营模式的扬弃，原来的运营模式已经存在了整整60年未加任何改变。这些举动加在一起，对任何公司而言，都不啻一种巨大的变革，甚至超出了我的预期。但是，每一项措施都是对现存问题的应对之策，也是提高绩效的有效方法。我们对于存在的问题、解决方法和必要的改进观点一致。
我们采取的是冒险的全方位改革，同时必须大踏步往前走。人们都认为渐进式的改革更加保险，但是它往往难以冲破组织内的惰性和阻力。一旦迈上了改革之路，回头就是失败。有时候，你不得不破釜沉舟，置于死地而后生。
12月初，我把公司管理层商议后达成的决定和董事会做了沟通，此前还和路·普莱特进行了讨论。路·普莱特很支持，也给我很多好建议，告诉我公司各位主管的优缺点。在进行首席执行官的选聘过程中，他们都经过了同样的考核步骤，因此路·普莱特和我一起分享了当时的考评结果。有些主管对自己的定位很准确，有些显然已经忘了当时的考评结果，还有一些人根本没把考评当回事。
我们筹备召开领导层的扩大会议，差不多有300人参加。我们要告知所有与会人员管理层的决定，希望他们在多项改革中给予支持。在召开扩大会议的前一天，我和公司管理层见了面，以确定第二天的日程和开会的方式。第二天我会先和大家沟通公司要进行变革的基本情况，然后安·利弗莫尔、杜安·吉特纳、卡罗琳·蒂克纳和安东尼奥·佩里兹介绍各自的新职位（因为他们现在已经不叫首席执行官了），以及要进行合作和提高整个公司绩效的责任。接着，我们要讨论如何执行具体的计划。
原先我只发现他们有些抵触情绪的苗头，随着会议的进行，这种情绪完全公开化了。卡罗琳·蒂克纳和安东尼奥·佩里兹公开唱起了反调，他们之间的怨隙尽人皆知，现在我是头一次亲眼目睹。杜安·吉特纳虽然肩负重任，还在对损失的利益耿耿于怀。他一直在说“我的手下都很担心”，不过很明显他不想放弃自己的任何权力。安·利弗莫尔支持改革，不过她的本性就是谨小慎微，所以不会多说什么。鲍勃·韦曼谨言慎行，他支持改革，却让我独自冲在前面和这些反对者交锋。黛博拉·邓恩当时负责公司的战略和业务发展，她和苏珊·波维科都想努力帮我，不过她们的话分量不够，别人不会重视。
归根结底，一些人就是想对已经达成的共识和决定反悔。我们在同样的问题上一而再、再而三地拉锯。他们拖延时间，想在明天的扩大会议之前把时间浪费掉。如果你讲得确实有道理，而他们又不得不公开表态，他们就会从各个方面来找碴儿：做决定的程序有问题啦，列举的事例不妥当啦，拥护这些决定的领导者本人有问题啦，凡此种种。可是当决策程序不存在问题，事实都是大家认同的，那么一个领导就不能袖手旁观。在这种情况下，袖手旁观就意味着放弃下一次选择权和决定权。如果众人希望领导展现力量时，领导让大家失望了，那么他就很难再进行有效的领导，原先支持的人就会感到失望。如果面对不确定性、风险和困难，领导不能挺身而出，那么别人也不会迎难而上。犹豫不决就是无所作为，如果现状显然让人无法接受，领导就要采取行动。
变革急先锋（2）
约翰·杨在惠普的任期将要结束时，力图精简和整合公司的业务。但那时候，戴维·帕卡德已经结束了他那并不成功的两年国防部生涯回到了惠普，他认为约翰·杨使公司过于集中化了，因而解雇了他。公司上下等于又领了太上皇的一道新旨，回到了以产品为主导的老路上，回归了原来倚重纵向指挥链的传统。从约翰·杨到路·普莱特的过渡，让人觉得太多的变革并不是太上皇想要看到的东西。
当天下午4点钟，我把要说的都说完了。对于我们从前发现的问题，我又听了一遍，和他们进行了讨论和回顾。现在，我的队伍到了接受现实检验的时候了。我说：“各位，如果大家没有准备好该怎样陈述立场，如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·帕卡德无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这些变革。”当天晚上我们一直讨论到8点钟。这不是一件轻松的工作，不过我们终于达成了统一意见。第二天在公司管理层的扩大会议上，我们将要吹响惠普再造的号角。
我一直在苦苦思索怎样和大家谈变革。我知道不可能命令大家变革，我也无法得到大家对比尔和戴维的那种顶礼膜拜。但我知道，如果人们打心底觉得需要变革，他们就会行动。因此，关于变革这个问题，我想让他们想明白，让他们觉得出于尊严，变革势在必行。
首先，我放了一段和一些客户交谈的短片。这些客户对我们的员工说：“你们现在落后了，跟你们打交道真是费劲。你们老是迟到，动作总是慢半拍，总要别人来催你们。我们需要你们做得好一点，因为我们依靠你们，尊重你们。”然后，我播放了一段两年前他们和路·普莱特开会时的录像，其实当时他们已经彼此说过我要和他们说的话了。
聪明人知道组织需要什么变革，这些经理人从前就发现了我们现在要解决的问题和要抓住的机遇。可是在过去两年中，几乎什么都没有改变。他们成为旁观者的同时，也明白没有得到想要的那种改变，没有成为变革的领跑者，而他们本应该这样去做的。
要进行变革，只明白需要做什么是不够的，变革需要别人的支持，需要意识到不进则退，需要具有奋勇当先的勇气。要进行变革，也要做好思想上的转变。变革不会从天而降，需要组织内各个层次的领导人的支持。所以，变革需要呼唤扭转乾坤的急先锋，领导
