企业家的梦想与痴醉:强者-第18章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
有一个杀死奶牛的故事，很值得中国企业家思量。故事说有一个贫穷但很安逸的家庭，所有财产只有一头奶牛。一位借宿者询问他们生活自得其乐的秘诀，主人的答案是那头奶牛。多年过后，借宿者再次来到这里时，贫瘠的土地变成了富余的农场。他向主人打听为什么发生了变化，主人说：“我们杀死了奶牛，别无选择开始艰辛的生活，然后就发展成了现在的样子。”敢不敢杀死现在所依赖的“奶牛”，别无选择地开始艰辛生活，是对企业家视野与意志力的重要考验。
起初企业家选择狭窄的小路，勇于探索，奋斗成功。在拥抱成功以后，一系列“正确”的光环罩在了头上，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想，陷入了“永远正确”的绝路。
TCL的李东生，在品尝到中国内地市场的电子甘果后，把同样的冲动投向了国外市场。寄希望于重演国内的绝技：占住渠道、打出消费者熟悉的品牌、撒出铺天盖地的广告，就可以大把大把地收银子。可是欧美市场比较邪门，消费者之苛刻让李东生瞠目结舌。由此前些年国内市场落下的一点家底，开始盲动地为全球化埋单。
企业家的宽门与窄门（2）
同样的问题也困扰着联想。当初放弃自主创新，踏上了以市场换技术的康庄大道，迅速在中国一举成名。开始企图在中国的许多行业统一运作模式复制，可是多元化却遭受生死挑战，只好全面收缩。后来收购IBMPC，在分析师对文化整合难度颇为关切因而不太看好正和效益的时候，结果联想第一季的财报反而出乎意料得好。到第三季度分析师大多认为联想已经度过艰难的时候，联想的财报出来却大大低于预期，导致联想股价又大幅度下挫。第四季度分析师认为联想业绩应该平稳了，结果联想报出大亏损，比最悲观的预测还要差很多。开始说要接过IBM的技术创新与品牌，后来却不得不把原IBM高层换掉，提出要在全球复制联想模式。联想模式的精髓，就是渠道与广告。TCL的这种努力已经露出败相，联想还能够撑多久？
在多数人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前并不属于张瑞敏。那时他看准了就上，勇砸质量有瑕疵的冰箱，把一个濒临倒闭的电器厂打造成闻名遐迩的海尔。现在，他却失去了那种一往无前的冲劲，格外顾忌周边的舆情，特别看重每一次的评比秀，一举手一投足都必须“正确”无误。这些年张瑞敏带领海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际国内管理学界高度关注，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。可是，如果再下去20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？一个无法规避的现实是，因为没有把握住大的历史性机会，海尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏。而三星的李建熙，通过反复追问“再过20年靠什么吃饭”，坚持在自主创新的窄道上跋涉，让三星从一个电子产品作坊成长为世界一流的电子巨头，拥有了自己的“蓝海”。
而且，复杂的人性会使再严格的规矩变形。“市场链”在海尔称之为“SST”，就是把企业之外的市场机制引入到企业内部来。所以，海尔人工资表中都有“SST”工资一项。说白了，部门与部门之间的服务都是收费的。搞物流的要向生产事业部收取服务费，质检部也要收费，销售部也收费，而且服务都有指标考核，所以有否定工资一说。这对降低成本，增加内部活力来说是很有效的。但是由此也带来了一些新问题。各部门为了各自的指标相互扯皮，要么相互勾结隐瞒数据。在狭窄的通道上，人性可以把数字勾兑得很好看，却在企业前途问题上无能为力。
新“父爱主义”作祟
与索尼三星等日韩公司比较，一些中国知名公司似乎患上了一种软骨病。日韩公司因为国内市场狭窄，不得不一开始就到国际市场上去打拼，重点放在独一无二的产品上，因此，自然格外看重新技术，甚至不惜举巨债搞科技攻关。而中国的宽阔市场机会，使得中国公司只要制定一整套品牌渠道发展战略，保证在广告上持续投入，而不需在研发上动真格的，就可以坐拥市场的无限风光了。追根溯源，中国公司的软骨病，来自扭曲的“父爱主义”。
早先，“父爱主义”的源头来自国家及其代表者政府。40多年前，匈牙利经济学家亚诺什·科尔内，揭示了社会主义国家的“父爱主义”（paterna…lism）是怎样通过软预算约束（softbudget），培植了厂商的“投资饥渴”和“囤积倾向”，制造了短缺的经济现象。后来，中国开放改革经济已经很市场化了，滥施溺爱的“父亲”却由国家换成了中国的消费者与雇员。中国巨大的消费市场，盲动的消费群体，不甚权威的消费者主权，为一系列公司提供了弱化的温床，使他们不用怎么拼搏就能拥有大片疆土。结果就是，假冒伪劣横行，有毒奶粉、有毒肉类、发霉食品、垃圾电子品等等畅行无阻。而中国的雇工，则往往能在很低的回报之下，一干就是17~18个小时，沦为干活的“机器”。到处是被欠薪的农民工，到处是生命没有保障的挖煤工人，到处是遭受“否定工资”（海尔对员工严格考核的一种形式，绩效不到位常常只能拿基本生活费）的雇员。这样的消费者与这样的雇员，可以使任何一个公司在中国都极易生存，但却不利于公司长大。为什么中国创造了经济奇迹，创造了世界上最大的市场，但是却创造不出一流大企业？新“父爱主义”就是其根本所在。
西方市场上有严厉的父亲，小孩一点一滴的闪失他们会放大了来看，让那些觊觎出人头地的孩子格外加倍磨练自己。可是中国市场上弥漫着一浪高一浪的“父爱主义”，溺爱让中国的孩子患上了软骨病。一如中国足球，没个职业球员的样子，却能一夜暴富成名，把本来有前途的球员，活活地给过早葬送了。
“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”余华对世人的告诫，同样适于企业家。看来，从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路。唯有杀死奶牛，选择一条创业者的窄路一直走到底，才能保证永续经营。
做企业是强者的领地（1）
这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。
——尼采《权力意志——重估一切价值》
一个几年前流行的寓言，经过TCL集团董事长李东生《鹰的重生》系列的渲染，重新闯进人们的视线。故事很感性。鹰一生的年龄可达70岁。它在40岁时必须作出困难却重要的决定：要么等死，要么经过一个十分痛苦的150天漫长的蜕变。它必须自毁旧喙以便长出新喙；一个一个拔掉旧趾甲以长出新趾甲，一根一根拔掉旧羽毛以催生新羽毛。经过5个月血淋淋的“炼狱”以后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
他犯了点自由主义
鹰的故事，震撼了李东生。公司做大了以后，他被一层层无形的网给罩住了。那些网看上去无形无踪，实际上却难以突破。“授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥”，由于忠实地执行这个管理上的“金科玉律”，结果养虎为患，成就了TCL的“诸侯文化”；宽以待人，包容，一直是李东生的“金字招牌”，结果却姑息了公司的懒和贪，成为涣散组织战斗力的重要诱因。
这不是TCL所特有的，而是所有中国公司甚至全球公司都面临的难题。老板到底如何驾驭领导自己规模变大的公司？各种流行的理念太多。有时理念反对理念，显而易见反对显而易见，让李东生无所适从。反倒是一则寓言，一个重生的老鹰，让他豁然开朗，知道了自己该做什么。一如重生的老鹰，李东生目前一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的鹰派领导者的“重生”。
先前在众多高管聚会的场合，他讲过众多的故事。可是高层管理者们也就简单地当故事听了，做事的习惯与思维一直未见改观。受员工论坛信息交流的启发，重生的思想一下子切入他的脑海里。他想发到论坛上去。可是一些高层担心他这样坦陈失误，会不会产生负面反应？在这样关键的时刻，他就是要跟一线员工交流，他受够了那些所谓的中高层。他坚持要么就这样登上去，要么采取措施搭建一个新的平台。高层们最后只好任由李东生犯自由主义了。
李东生的自由主义，就像开了堤的洪水，一发不可收拾。员工们反响热烈，让李东生找到了动力之源。每天阅读跟帖、评论、邮件和一些反思性的小文章，成了他梳理自己思路的重要路径。早上6点钟，就能把自己写的文章挂到网上。据说到6月底李东生《鹰的重生》系列在内部网上已经出了6期。我们在李东生的系列《重生》中，看到了一个挣扎在迷失与觉醒之间的样板。
《鹰的重生》系列不是经过认真推敲的文字，顺序上有些重复。正因如此，更显出这些文字的价值。因为它是按着思想进入李东生脑子里的形式呈现出来的，真实而又自然。当年任正非发表《华为的冬天》，代表了对行业和企业的一种危机意识，没有涉及企业具体的经营思路和策略。李东生这回很有点清朝当年雍正皇帝“罪己诏”的遗风，也带点欧美企业家直陈己过的风格。《鹰的重生》系列所涉及的企业经营管理问题，是一个宝藏，值得我们往深处去，细心品味。
李东生的思维有点跳跃
在首篇《鹰的重生》中，李东生可谓痛心疾首。他反思的主要失误是：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在；放任“山大王”扩展势力范围，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体的诸侯文化，毒化了企业的氛围；放松对高管的严格考评，让没有能力承担责任的管理干部身居高位。
在TCL为解决机构臃肿而大裁员的时候，最高统帅李东生的这种坦诚很快调动起了人性中所有的冲动与机智。尤其是对大规模裁员，各种说法汹涌而来。李东生心有所悟，于是有了《鹰的重生II———组织流程再造》。
相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路经还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员的决心，另一方面又对员工反映的有些主管以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气，更是大为同情，“呼吁请广大员工参与企业组织流程重组的过程，在大家的参与和监督下少走弯路”。这样，不只是在裁员多少问题上被“合理”的说辞晃动，而且在裁员的方式上，也发生了从主管主宰到员工参与的惊险跳跃。
李东生不满足于只是发帖子、看跟帖。他要跟发帖子的员工直接交流。作为老板他当然清楚当面交流才能抓住真东西。抓住了真东西的李东生，继续写出了《鹰的重生III》。
《鹰的重生III———管理者要为变革承担责任》，是第二篇反思文章主题的延伸。这个副标题就容易引发歧义。是说管理者要为变革所以发生承担责任呢，还是说要为变革的实施承担责任呢？两种情况差之毫厘，却分野巨大。从上下文来看，李东生更多是指前者。找到了问题所在，李东生给了各级主管一个难于把握的任务：既要他们负责任地推进变革，又要他们在员工面前反思过关；既要他们负责任地操起大棒，又要他们接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁员，变成了“上层”要在“下层”过关。思绪有点乱。
做企业是强者的领地（2）
从第一篇反思到第三篇反思，我们看出了一个否定之否定的轮回。开篇坦称自己没有把握好方向，要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈有些管理者的假公济私，到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。
现在的问题是，TCL要突破瓶颈，就要调整组织结构，精简队伍。或许，TCL的这次变革中心就是要大批更换各级主管，而对一线员工不会涉及过多。如果是这个情势，那么李东生的系列反思就是有逻辑的了。可是，逻辑有了，却还有人性的障碍。一般而论，对要走的人，不必过多地论是非；对于要留下的人，人性的东西你可以不认同，但是不能无视它的存在。
民意牌向来有双重作用，有时会成为手中的利器，有时也会成为掣肘的暗绊。在组织大调整的时刻打民意牌还很少有这样的案例。裁员往往是独断的天下。2004年联想大裁员，突然在一个早上，拉开了大裁员的大幕，谈话、走人、办手续统统在半个小时之内解决。你可以批评联想裁员方式不人性，但是坚定地依靠各级主管，把各级主管推到第一线作为替罪羊，老板高高在上摆出一幅局外人的样子，再给后来对主管的动手留下余地。
可能TCL已经很欧美化了。在那里，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，一个员工的遣散费要150万欧元之巨。欧美工会力量强大，这是中国公司盲目跨国并购所领教的重要一课。然而在中国，在需要果断决策义无反顾的地方引入民意机制，常会混扰视听，把一个简单的过程无限度拉长，这是企业的大忌。
李东生为什么会发生这样思维的跳跃呢？原来，在企业经营管理的一系列基本问题上，李东生的理解出现了偏差。
做企业需要强者
李东生在《鹰的重生》系列中，反复强调曾经姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化，是导致目前困局的主要因素。这个反思是到位的。确实，在新经济条件下如何驾驭规模变大了的大公司，企业家究竟以强人姿态出现还是要刻意追求“大象无形”？
当年，柳传志之所以下决心铲除孙宏斌等，不是表面上的13。5万元财务问题，也不是让柳传志感觉不快的人事问题，而是因为当时孙宏斌负责的联想企业部出了一份机关报《联想企业报》，竟然提出“企业部的利益高于一切”。善于见微知著的铁腕人物柳传志，当然不能允许这种势力抬头。
杰克·韦尔奇动辄大谈坦诚，尊重每一个人，但是在用人上他确实很果决。任何人对GE诚信文化不认同，他都会果断清除。他认为：“企业里有一种人是绝对不能用的，那就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”这样的人不清除，迟早要生出祸端来。对人性的深刻把握，让韦尔奇洞察到许多常人抓不住的东西。中国企业家都乐意说自己的企业是学习型企业，是“黄埔军校”，要培养人。可是韦尔奇却每年都要实施残酷的“活力曲线”，让10％表现差的员工走人。他的理由还很雄壮：“不要浪费时间把C变成B。千万不要把自己累得死去活来，却只是要培养成绩平平的人。这太浪费时间了。如果不叫他们走，他们就没有机会去其他地方获得更高的成绩，这才是不公平。”“他们唯一的机会就是重振旗鼓，吃一堑，长一智，到别的地方去寻找新的发展。”反思起来，韦尔奇的决绝，才真叫对�
