蒙牛思维-第5章
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当时，内蒙古乳业的头把交椅，铁定是伊利，这是无可怀疑的，不仅在内蒙古，在全国，伊利都是叫得响的品牌，在蒙牛创立的时候，伊利的年销售额已经达到数十亿元，是蒙牛的几十倍，此时提出要创第一，伊利立刻就会进行清剿，以蒙牛当时的实力，伊利要灭掉它就象是踩死一只蚂蚁般简单。
但是，除了伊利一支独秀，内蒙古众多的其他牛奶却基本没有自己的品牌，属于消费者的随意购买品，根本没有品牌的知名度、美誉度和忠诚度。蒙牛提出做〃内蒙古乳业第二品牌〃，一下子就将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地位和市场关注。
而且，蒙牛的〃内蒙古乳业第二品牌〃，表面上是〃第二〃，但这个〃第二〃是时刻与第一相联系的。人们只要想到伊利，就会自然想到蒙牛。因此，这个第二，其实借着与第一的关系，时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的品牌，蒙牛轻松地赢得了自己的市场。
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王妃原理（2）
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在宣传上，蒙牛的第一块广告牌子上写的是〃做内蒙古乳业第二品牌〃；在冰淇淋的包装上，他们打出了〃为民族工业争气，向伊利学习〃的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，使双方利益具备了一定的共同点，做大了牛奶行业这块大蛋糕，又不会让伊利对自己的发展产生顾忌，带来可能的恶意的竞争或者是报复。
同时，蒙牛人还提出了〃中国乳都〃的概念，全力打造〃内蒙古〃这个大品牌。在他们看来，一个品牌的地域优势是可以利用的。因为呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，借助这个地域优势，他们在呼和浩特的主要街道投放灯箱广告，提出〃我们共同的品牌'中国乳都'呼和浩特〃这样的主题，一时间，媒体争相关注，频加报道，也得到了呼和浩特市民与政府官员的关注与支持，而且还打消了伊利的戒心，这不可谓不经典。
曹操挟天子以令诸侯
东汉末年，民不聊生，黄巾军起义，盗贼纷起，天下纷争，豪杰并立，各方经常厮杀不已，朝廷已经没有能力节制诸侯们的行为，但是，对于朝廷的尊敬，在一般普通人的心中还是存在的，也因此，诸侯们行动的时候每每喜欢强调自己的正统，说自己奉了谁谁的密诏，将对方打作谋反者与不君者，在舆论上取得先机，获得优势。
汉献帝的时候，天下更是大乱，因宫廷内乱而到京的董卓，依靠自己的武力专权，作威作福，目无朝廷；司徒王允用连环计诛董卓；董卓的将领杀王允；李傕、郭汜一个劫皇帝，一个劫公卿，相互交战不已。
建安元年，曹操率领青州兵，杀入长安，迎天子汉献帝易都许昌，自此之后，曹操对内以武力挟持朝廷，对外以天子名义号令诸侯，南征北战，四方征讨，抢下了大片的江山。在三足鼎立中占据着绝对的优势。
更重要的是，由于汉献帝在曹操处，很多报效国家的人还以曹操为正宗，纷纷投奔而来，使得曹操处人才济济，一片繁荣景象。
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走好〃品牌的最后一公里〃（1）
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原理
销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的〃最后一公里〃。
只有走好了这〃品牌的最后一公里〃，品牌才最终真正树立了起来。
【阐释】
马克思曾经说过，商品的销售是最后〃惊险的一跃〃，如果不能顺利地实现这〃一跃〃，摔坏的不一定是商品，但一定是资本家。
马克思说的〃惊险的一跃〃还只是说商品的销售，走好了〃品牌的最后一公里〃，会使产品更容易销售出去，更得到大家的欢迎，赢得大家的信任和忠诚。就会让企业在最后〃惊险的一跃〃时，〃跃〃得更潇洒，〃跃〃得更优雅，〃跃〃得更轻松。
《蒙牛内幕》的作者在谈到终端时说，终端是〃水龙头〃，这个水龙头不打开，我们竭尽全力创造的一切源和流，都将变成死水一潭。终端是〃临门一脚〃，这一脚踢不好，我们从后场到前场的所有泪水与汗水，都会付诸东流。货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是唯一的可变因素。人的表现，决定着品牌在〃最后一公里〃的冲刺中是加分还是减分。
一家企业要获得市场的认同，树立自己的品牌，产品本身过硬是基础，营销宣传是保障，但是，这些都还只是将品牌提升起来了，用形象的话说是品牌起飞了。品牌起飞了需要落地，否则，就只能永远浮在空中，成为海市蜃楼，随风而逝。只有走好了〃品牌的最后一公里〃，品牌建设才算是落到了地上，而不再是浮在空中。
走好〃品牌的最后一公里〃，通过提高消费者满意度，达到忠诚度，稳固企业品牌在消费者心中的形象。
企业要提高消费者满意度。应该注意下面几个关键要素：
…让消费者参与产品的开发随着经济与文化的发展，消费者已经日渐细分化，而且想参与设计属于自己的产品的过程，消费者希望得到体验。此外，消费者的需求只有消费者自己才最清楚。
…建设有效的消费者接触点要减少消费者与解决消费者问题的员工之间的层级。只要消费者觉察到他们的需求是被个别关注并被迅速满足，消费者就会对企业的产品和服务感到满意。
…调节互动流程在与消费者的互动接触中，在了解消费者的需求基础上，随时调节企业的营运环节。
…培养优秀的销售人员销售人员的职责不仅是销售商品，还应该包括获得消费者需求信息。
…多种方式销售的建立消费者需求的多元化，产品与服务的多样化，多样化的销售方式与销售渠道的建立也越来越成为一种必要。
提高消费者满意度，建立企业的忠诚消费者，做好产品或服务的最后一步售后服务起着极其重要的作用。营销学家下过这样的结论：第一，80％的销售额来自20％的忠诚消费者，即所谓的〃80/20定律〃；第二，60％的新消费者来自现有消费者的推荐。那么作为企业也应该把重点服务放在这20％的客户上，并通过老客户再发展新客户，再使新客户变为老客户，使市场的雪球在一个个新老客户的维系中，不断前进。
美国一位营销专家认为，在所有经营趋势中，消费者服务看起来最容易，事实上却是最难掌握的。他甚至认为，在所有的趋势中，惟有掌握消费者服务这一趋势，可以克服竞争者的价格优势；让小公司有能力向大企业挑战并且获胜；建立消费者忠诚度，并持之有年。
海尔和万科就是这方面的典型代表。
蒙牛故事
在蒙牛的发展过程中，曾经发生过这样的故事：天津一位消费者遇到两个破包，打了三次长途三次市话跑了三次售奶点后，问题依然无法解决。忍无可忍的他向报社写了投诉信。
从此以后他不仅可能再也不选择蒙牛的产品，而且通过他的投诉信，会使其他选择蒙牛产品的消费者对蒙牛的产品及服务产生怀疑。虽然这样的事情仅是个案当中的个例，但是可以从中发觉：蒙牛的售后服务环节隐藏着缺陷。
为了加强这〃最后一公里〃，蒙牛进一步进行了改革。无论是在北京本部提出的〃一切工作都用第一品牌的尺度来衡量〃的服务理念，还是开展的〃行政人员下终端，体验终端冷与暖〃的活动，或者是冒雨夜访投诉户，都说明蒙牛加强〃最后一公里〃的决心。难怪有个商户这样形容蒙牛：〃你们的产品是乳业里的可口可乐，你们的员工是乳业里的海尔人。〃
海尔：从用户的抱怨出发
海尔集团有两个口号：一是〃用户永远是对的〃。这是海尔人的真正信仰，不是谦虚的客套话。二是〃决不向市场说不〃，并把它变成海尔人的实际行动。海尔人新开发的许多市场，就来源于用户的抱怨。
1996年10月，张瑞敏在四川出差时，有人对他说：〃海尔洗衣机的质量不太好，排水管经常堵塞。〃这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。
原来，四川一些农民，把洗衣机买回去以后，不是专门用来洗衣服，而是经常用来洗地瓜。面对这种情况，张瑞敏认为：〃我们决不能因此责怪老农说，你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢？这只是说明市场有了这种需求。〃于是，他向有关部门下达指令：开发能洗地瓜的洗衣机。张瑞敏认为：开发产品不能从〃洗衣机〃的定义出发，而应从用户的需求出发。没有过多久，一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机，就由海尔人开发出来了。一个全新细分的市场〃农村多用途洗衣机〃市场，就这样被海尔人创造出来了。
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走好〃品牌的最后一公里〃（2）
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1997年，广州百佳超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。不过有的时候烤得多了点，或者消
费者买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司的人回访时，营业员把这个想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。另外，一位住宾馆的客人说过这样的话：〃说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？〃这再次给海尔人启发：消费者需要能够制热保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品〃双温〃展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃~50℃之间；下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃~10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。
〃世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务〃海尔人的这一星级服务观点可以作为加强售后服务建设的指南。
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选才〃三合论〃（1）
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原理
一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为〃三合〃），就是人才。
【阐释】
人力资源管理者对于人的认识，经过了人力成本、人力资源、人力资本等发展阶段。
关于什么是人才，也有很多误解，曾经深陷在学历、能力、经验、素质等硬性条件中不能自拔。不过，现在大家关于人才的认识，已经越来越回到了正轨，回到了招聘人才的目的上来。
招聘人才的目的是什么？不是用他的高学历、高素质、丰富经验来作为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能够为企业所用，给企业带来价值。如果不能实现这个目标，那高学历、高素质、丰富经验与无用便是等同，因此，适合才是最重要的，适合岗位的需要才是最重要的。
一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为〃三合〃），就是人才。离开了具体的环境来谈论人才，不过是胶柱鼓瑟、缘木求鱼。
让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，则书生肯定不是好的人才，但是如果让书生写奏章，作诗赋，则立刻显示出他的专业优势，说不定倚马千言可待。
这样说来，一个人是不是人才，倒并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。我们经常看见在一个企业不怎么样突出的人，换个环境就脱胎换骨了。这可能就是〃人挪活〃的真正原因吧。
古语有云：闻道有先后，术业有专攻。每一个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业所应该做到的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，即能岗匹配。能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力匹配，这种匹配包含着〃恰好〃的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
因为一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的素养不同，造成了他与其他人之间的能够承担的责任、权力、荣誉等方面存在着差别。人与人之间也有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。
同样，不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，例如，处于高、中、基层的人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同的要求就有显著的区别。不同系列用一层次的岗位对能力的要求也不尽相同。
当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。而相反，当一人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。只有做到能力与岗位的要求相匹配时，才是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的前提。
除了人才的〃三合〃观念外，我们还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了〃三合〃的要求，也不是企业最好的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业价值观的人，才会发自内心的热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干自己的私活。
蒙牛的卫生工
讲到用人标准，牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。
所以，在蒙牛选卫生工的时候，不是选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能
将工作做好。这才有了蒙牛工厂纤尘不染的卫生状况，才有了每天生产的〃安全、卫生、营养、健康〃的蒙牛食品走向全国，
