联想风云-第24章
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决战时刻
最迟在1996年年初，杨元庆就决心要让联想超过康柏、IBM、AST和惠普，成为“中国市场第一”。微机的销售量在他手里已经增加了三倍，但在公司的全部收入中也只占12％，要说市场份额，连康柏的三分之一都不到。所以当杨元庆把自己的想法告诉正在撰写“三年规划”的刘晓林时，后者大吃一惊。
“元庆，你没有发烧吧？”刘晓林问，“我们比人家差那么远，三年内做到第一，凭什么？”
“我想好了，”杨元庆说，“人家确实跑在我们前面，可我们是长跑的跑法，他们是短跑的跑法。只要保证自己的步伐不乱，早晚有一天，我们一发力就能超过去。”
杨元庆指示刘晓林把“第一”写在规划里，然后又找来负责生产的应旗，要他按照“第一”的目标计算流水线的生产能力，弄清楚厂房要不要扩建、投资要不要增加、熟练工人还缺多少。然后又命令负责原料供应的乔松，按照“第一”的目标去计算采购数量，看要不要修改采购的流程、要不要找新的供应商。他让刘晓林把这一切都写进“三年规划”，弄个塑料封皮，装订成册，郑重其事地呈递总裁室，也发给属下员工。“要让全体员工都清楚这个目标，”他掂着那本厚厚的规划书这样说，“然后朝着‘第一’的方向走。”有人问他打算怎么干。他回答：“我一天到晚拿着材料成本在看，先要明白昨天是什么样，今天是什么样，明天将是什么样。”
他知道公司的真正未来有赖于赢得这场战斗，说它“生死攸关”，一点都不过分，所以他做得非常仔细，没有十足把握决不出手。那几个星期他每天上班的第一事情就是核对英特尔微处理器的价格信息。他对价格的反应天生敏锐，还特别注意英特尔身后那几个小规模的芯片制造商，包括美国的CYRIX公司、AMD公司和德州仪器公司。小公司的市场份额加起来不过30％，但是他们跟在那个庞然大物后面穷追不舍，不断推出与英特尔芯片旗鼓相当的产品，却又让自己的价格略低一点。他们的“技术追随”策略看上去相当成功，逼得英特尔不敢懈怠，也让所有的电脑下游制造商因芯片不断降价而备尝苦涩。
1996年2月1日杨元庆接到报告，英特尔公司宣布将其主流产品“奔腾100MHz芯片”的单价从278美元降到195美元。一周之后又有新消息传来：市场专家预测，在未来的三个月里，奔腾150MHz的芯片将从804美元降至600美元，100MHz的芯片则将降到130美元。一切迹象都表明，英特尔公司正试图在奔腾芯片上孤注一掷，一举把身后的追随者抛开。
杨元庆特别重视这些报告，他相信英特尔公司不可能毕其功于一役—它不得不每过三个月就降价一次。“我们习惯于看着今天的价格，”他说，“但是如果我们只看今天，那就只能跟在人家后面走。所以我们要看明天的价格。”看看属下还不能完全明白他的意思，杨又接着说：“我们一直跟着国外品牌走，而他们拿到中国市场来的东西基本上是他们的落后产品，甚至是积压品。我们都知道这件事，但是始终没有力量改变，因为我们的品牌影响力还太弱，用户跟着他们走。但是现在，情况已经不同了。”
的确不同了。联想品牌的影响力正在上升，中国的计算机市场又到了用“奔腾”替换“486”的转折点上。
第八章 两线作战第76节：决战时刻（2）
一直在等待机会的杨元庆惊讶地发现，由于微处理器的价格下降，如果把一台原来定价15 000元的“奔腾75MHz”降到9 999元，他依然有利可图。他意识到机会已经到来，于是在几个代理商那里试验一个不降低配置只降低价格的计划。新产品立刻就让代理商沸腾起来。尽管外国的电脑制造商把广告做到无处不在，但在并不富裕的20世纪90年代，花一半的钱就能买到同样的电脑，毕竟是更明智的选择。于是杨元庆命令生产线上把马力开足，让电脑的日产量从300台增加到1 000台，又告诉销售人员各就各位，打通所有运输环节，把电脑源源不断地送往全国。
3月15日这一天，无论在联想的历史还是在整个国家计算机产业的历史上，都是值得留下一笔的。在无数次地被动挨打之后，联想微机第一次作为强劲的竞争者出现在市场。康柏和IBM这些无可争议的“世界电脑之王”，现在突然发现自己要对付一个年轻气盛的对手。联想集团宣布自己旗下的“奔腾系列”全线降价，其中入门级“75MHz”售价9 999元。这是当时全世界电脑市场上第一款万元人民币以下的“奔腾”，所以被当时的媒体叫做“1996中国个人计算机市场的一声惊雷”。
说是“惊雷”有些夸张，但是新的价格一出现在市场上，的确在电脑制造商中引起强烈不安。奇怪的是，过去电脑市场上的价格战都是外国厂商特别敏锐，这一次却是中国厂商最先作出反应：4月10日，同创宣布其“奔腾75MHz”售价9 700元；4月12日，方正宣布把“奔腾75MHz”降至万元。4月15日，浪潮宣布把奔腾系列降价20％~30％。
联想这一边，杨元庆天天盯着各地销售人员送来的报告。他已经把赌注押上去，期待着这一回消费者会跟着他走，胜负未分之前，心里不免紧张。他的仓库里还有一大批“486”呢，他正在逼迫自己赔本抛售。“你们想想，”他警告销售人员作好准备，“‘奔腾’都万元以下了，‘486’还能卖多少钱？”他的计划是以“奔腾”的成功来弥补“486”的亏损。
“如果一击不成，我们就会损失惨重，”他这样说。
结果他成功了，订单就像潮水一样涌到公司里来，让人应接不暇。第一个月联想微机的日产量超过1 000台，让人头疼的“486”也连带着销售一空，没有了库存，不仅以盈补亏，而且还有至少500万元的净利润。整个公司欢呼雀跃，因为成功超出每个人的想像。
春天结束的时候，外国厂商还没有任何反应。他们眼看着“中国电脑联军”的大举反攻而按兵不动，仍然把自己的“486”卖15 000元，“奔腾”的价格则在2万元以上。这局面就连杨元庆也有些奇怪，他第一次发现，“原来外国品牌的决策机制也不灵活，反应很慢。当然也有可能是他们太轻敌了，把联想精心策划的战役当成一次偶然的行动。”
如果他们真的以为春天一过市场就会回到老路上去，那就错了。事实上杨元庆计划中的“决战”是一个“连续性的行动”，他要的不仅是“一击而中”，而且还要彻底改变游戏规则。1996年3月15日不过是这个故事的开始。在我们继续叙述下面的章节时，先要提醒大家，杨元庆之所以能够一炮打响，除了前述种种缘由，还因为他的背后有着广泛的社会情绪，因之占尽天时、地利、人和。
第八章 两线作战第77节：“渠道为王”
1997年4月“新财年”开始的时候，杨元庆有个著名的演讲，题目是“每一年，每一天，我们都在进步”。当他说这些话的时候，陈绍鹏正开着一辆老款“蓝鸟”轿车奔走在岭南的高速公路上。那个春天他差不多都是在路上度过的。
一定是因为在西部战场屡建奇功，将“农村包围城市”的市场构想变成了现实，所以陈绍鹏在1996年被杨元庆调到南方市场上来。那时候广东的微机市场是“康柏”天下，陈绍鹏年轻气盛，希望重现在西部攻城掠地的一幕，却不料一开始就遇到巨大的阻力。当地人经过港台商品的洗礼，全都笃信“洋品牌”，联想微机在全国很多地方被人熟知，但在这里，却很少有人知道。陈绍鹏左冲右突，8个月过去了，竟然没有一点进展。1996年11月7日，联想微机发起第四次“降价战”，把“奔腾133”也拉到“万元以下”，以后的几个星期，全国各路销售商都在高奏凯歌，在联想1996年的历史上留下“四战四捷”的佳话，惟有陈绍鹏的广东市场形势一片黑暗。
但就在这时出现了曙光。陈绍鹏和正道公司的总经理曹能业签下分销协议。曹的公司规模不小，最不同寻常的是，这个康柏的代理商对联想的“四战四捷”如数家珍，满心都是对联想微机的信任。“我们一定可以找到一大批代理商，”他对陈绍鹏说。陈绍鹏看到他“真的来劲了”，喜出望外。根据在西部市场的经验，陈知道这就是黑暗之中的第一缕曙光。于是两人坐在一辆车上，出了广州，向富庶的珠江三角洲地区进发，经过番禺、顺德、中山、珠海，又往西南方向转去，到达汕头和眉山。他们把大半个广东转了一遍，白天晚上都在赶路，三顿饭的时候谈生意。那时候广东到处都在修路，有些地方车陷在泥里，两人下来一起推。有一天走到一个叫“大铺”的地方，已是深夜。两人敲开一个小旅社的门，说是“华侨旅社”，名字挺好，可里面好像有一年都没人住过，湿乎乎的，又很脏。两人挤在一张床上，司机靠着沙发，就这么到了天亮。
“那时候真的特别辛苦，但是我们情绪特别高，”陈绍鹏后来说。因为成果赫赫。他们有了至少10家代理商，很多人原是代理康柏公司产品的，也让他们拉过来卖联想微机。人家表示不愿意放弃康柏，陈连忙说：“没关系，你们既做康柏又做联想，不是挺好吗？”可是所有代理商都发现，从自己手上出去的微机，“联想”渐渐多起来，康柏越来越少。结果10家之中有8家成了联想的代理。1997年全国电脑市场的增长速度也不低，差不多有100％，到处都是莺歌燕舞。不过，“慧聪商情网”还在其中发现了新动向。它发布的报告说，联想微机几年以来一直在北方地区保持优势，今年加强了华东、华南地区的市场开拓，上半年这两个地区联想电脑的销量分别是去年同期的2。8倍和2。3倍。后几个月依然势不可挡，总计全年，联想在广东市场上的销售数量增加了5。8倍。
“我们抢了很多康柏的市场，”陈绍鹏得意地说，“当然还有康柏的代理商和销售渠道。”从更大的范围来看，可以发现，1996年到1997年这两年间，广东以及东南沿海地区开始接受国产品牌电脑了。要改变一种消费观念的确是很困难的事，但是如果你能满怀信心，持之以恒，就能做到。联想后来在广东境内的代理商超过300家。“联想微机不再是一个躺在摇篮里要妈妈保护的婴儿，”一个记者这样评论，“它长大了。”
第八章 两线作战第78节：企业规划办公室
大约从1997年开始，所有人都看出杨元庆的两大贡献：
第一，他挽救了国产微机的颓势，反败为胜。如果没有杨元庆在1994年、1995年和1996年的努力，也许中国的个人计算机市场真的要被外国品牌垄断了。
第二，他在公司营销方面的大刀阔斧的改革，建立了高效率的分销体系，并将产品的方向直指家庭用户。
不过，杨元庆本人却认为自己最重要的贡献是在另一个地方。他说，由于自己的努力，“在联想老一辈领导人那里树立了任用年轻人的信心和信誉”。
然而处在高级管理岗位上的年轻人并非人人得志。在1996年年底和1997年年初的那几个星期，刘晓林就特别不开心。当初他被柳传志强行调离微机事业部，到公司企业规划办公室去做副主任。可是就在这一年里，微机事业部“四战四捷”，把微机的销量提高了101％，市场占有率也超过10％，在中国大陆市场上占有第一的位置，杨元庆的“三年目标”用一年就达到了。尽管当时对于“谁是第一”还有争论，至少有一家调查公司认定，康柏微机的销量仍在联想之上，也没有人会因此失望，公司上下皆大欢喜，可是刘晓林早就离开微机事业部，这一切都与他无关了。
最让人难以接受的是那一大批开进开出的崭新的轿车。杨元庆行使分配大权，给属下所有部门总经理颁发奖励，贡献大的可以得到 “帕萨特”，最次的也能有一辆“桑塔纳”。那时候我们国家还未进入“轿车时代”，大多数人都认为家庭轿车是个遥远的梦，所以这个“奖品”给人们带来的激动，就像当年的72套住房一样。
可惜没有刘晓林的份儿。他在很多年以后回想起来，还能清晰地记得当时的感受。“那一次是我受刺激最深的一次，绝对的受挫感。”他从小到大，无论做什么都是拔尖的，没有落过人后，也从来没有受过这种刺激。“早期打江山，我跟在元庆后面，是职位最高的人了，”他抱怨道，“最艰难的时候在一起干，等到有收获了，我却没有在！分轿车没有我，你说公平不公平？公平！你说刺激不刺激？刺激！看人家开着轿车扬长而过，特别难受，心里怎么也想不通。”
每个人在进身之阶上的种种情形，说来的确有些意思。有时候仅仅凭借天赋和努力就是不成，还需有运气。刘晓林后来一直说自己运气不好，这是其中一件事。他不是个小肚鸡肠的人，看到别人开着轿车就不能忍受，也是事出有因。他的专业本来是计算机技术，但是他在进入联想时坚决要求去做一个销售人员，因为他信奉公司里就是“销售为王，别的事情都是虚的”。后来他离开销售前沿，也不是因为他干得不好，事实上正是因为他表现得格外杰出，才被柳传志调到企划办。
企划办是公司的要害部门。柳传志当初成立这一机构，把他看好的年轻人弄进来，也是因为当初在京港两地顾此失彼，希望它能代替自己坐镇京城。事实上柳传志总是把企划办挂在嘴边，认为这是他“排兵布阵的一个妙处”。他需要杨元庆和郭为那样的人在前方冲锋陷阵，也需要刘晓林这样的人在后方帮助他运筹帷幄。
公司里面从来没有人说“企划办”的全名，公司的文件上也没有。记者们问得紧了，刘晓林就回答：“如果你一定要弄一个出来，肯定就叫企业规划办公室了。”用公司员工的话说，那都是“柳总身边的人”。用刘晓林的话说，“企划办实际是老板的脑子的延伸和手的延伸。”公司很多部门的总经理都要向企划办副主任刘晓林报告，看上去可真是大权在握，实际上他却每时每刻感受到自己的角色是一种矛盾：他不是“将”，因为他不做实事；他也不是“相”，因为他握有实权。他在这一年里非常忙碌，可是回过头来想，却好像没干什么，掰着手指头数一数，只不过是设计新的薪酬体系，审阅陈惠湘的书稿《联想为什么》，帮助总裁把“管理三要素”—定战略、建班子、带队伍—的内容丰富起来，还办了一期干部学习班，带领公司全体干部研讨什么叫“建班子”。
“第三期干部学习班”是刘晓林这一年里最得意的事情。“我们把柳老板‘管理三要素’的第一条拆开了，揉碎了，”他说，“让大家学习领会。”什么叫“建班子”？怎么建？刘晓林总结了6条，写了很厚的一大本，用A4纸打印装订，发给大家，还奠定了干部培训班的三部曲：主题发言—分组讨论—集中交流。
公司80个最重要的干部聚集在京城北郊雁栖饭店，三天不散。把柳传志的思想一一列出，大家分成小组对照检查，人人发言，人人激动。尤其是杨元庆和郭为这些要害部门的总经理，更要身先士卒，把自己的毛病说清楚
