底线-通过人员与组织创造价值-第28章
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8、 确认这些结果既有物质的又有非物质的（假期、表扬等等）。
9、 为员工提供实时反馈，以帮助他们学习和提高。
10、运用多种方法来接受和给予反馈——诸如360度评估、绩效总结以及事后评估等。
第四部分第37节：协作 1＋1》2的隐性价值（1）
随着组织的不断发展壮大，领导者不可避免地将面临这样一种挑战：必须使整体大于各部分的简单加和。小型企业的领导线条往往简单而明确，工作目标容易形成共识，员工们通常也很清楚各自的工作职责和相互关系。我们通常会用碰碰车的比喻来形容小公司的做事方式。在我们开碰碰车的过程中，大多数碰碰车会随意而又自然地相互碰撞。同理，在小型的企业中，在员工们日复一日、周复一周、月复一月的工作中，大多数员工之间相互协作和影响，他们不需要通过正式的机构来要求他们这么做。他们共享意见，交流看法，彼此之间和谐统一。然而，当一个组织通过在各地设立分支机构、并购和全球化使组织不断发展壮大时，员工们之间自然就会失去往日的直接接触。大型、复杂的企业需要通过正式的机构来使信息得到共享，同时依赖该机构在组织中创造和谐统一的工作氛围。
协作是指不同的群体为了实现一个共同的目标而在一起开展工作。在一个组织中，所谓的不同的群体可能指的是个人、团队、分公司、子公司、工厂，甚至地理距离相隔甚远的不同企业。每一部分都是一个独立的个体，而协作可以使整体的价值远远超过各个独立的部门相加所创造的价值。伴随组织的发展，我们会设立更多的部门。每一个部门必须独挡一面，创造各自的工作业绩，整个组织所创造的价值将大于各个部门创造价值的总和。
几十年来，如何使组织整体所创造的价值大于各个部门所创造的价值的总和一直是领导者所面临的重大挑战。图10。1列举了在协作问题上领导者所面临的挑战的几个主要方面。一方面（纵轴线），领导者希望保持能够带来高效率的连贯一致性，而另一方面（横轴线），他们又必须面对能够带来高效率的差异性。许多概念曾经被用来描绘组织工作中的这两大极端（参见图10。1）。两位颇负盛名的哈佛商学院的教授保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）和杰伊·罗什（Jay Lorsch）曾经在多年前便提出了这一两难的选择——分化和统一。企业需要统一，它需要通过一个共同的议程来实现统一，然而企业也必须涉足各个不同的市场，以求达到投资组合上的平衡。
高 国际的 全球的
全球
一致性 国内的 多国间的
差异性
低 低 高
图10。1 协作的基本构架：使总体大于各部分价值的总和
只强调统一和聚焦的企业可能十分统一，但它却让企业的产品、地域性和服务面临业绩衰退的危险，并使企业具有经济上的依赖性。这样的企业可能通过花费成本来开展有效的工作，但它们却无法针对顾客的要求制定适合的解决方案。绝大多数单纯性的控股公司，其解体后价值往往大于各部门的价值总和，也就是说如果将该控股公司下属的各个不同的机构卖给有兴趣的买主所得的价值将高于目前该公司的市场价值。我们可以得出这样一条规律：当某企业各部分的价值总和高于该企业的总价值达25％至30％时，那么该企业很可能成为被收购的目标，因为收购者可以将该企业经过拆分后分别转卖给不同的买主，从而为公司的股东赚取更多的利润。
当领导者有能力使企业的总价值大于各部分的价值总和时，当领导者有能力使一个更大、更具复杂性的组织在更趋细化的同时还保持它的规模性，从而使企业更加具有竞争力时，当领导者能够使企业的各组成部分都为一个共同的目标奋斗的同时又保持它们各自的独立性时，整个企业便具备了协作精神。有一些具有远见卓识的领导者曾经说过，他们希望保持规模和加速细化之间的平衡。通用汽车公司的首席执行官瑞克·瓦格纳谈到了企业之本——更大和更快。这两者的实现都需要有协作精神，在解决高效性（所有对于标准化、控制和一致性的要求）的同时必须保证工作的有效性以及对于灵活性、满足顾客需求和对市场的及时响应方面的关注。正如我们所言，协作并非新生事物，就像只要有大的企业存在，企业领导者便会探讨管理方法一样。
已经有许多人阐述了高度统一和高度分化之间是不可分割的统一体。我们用来描述该不可分割性的词汇也同样被用来描述领导者是如何处理高效性和有效性之间的关系。（参见表10。1）
在通常情况下，企业往往会从这两者中的一个极端走向另一个极端。在实行中央集权的企业中，企业的决策都由公司一级的领导做出，由公司的总部设定标准，然后在整个企业中进行贯彻和实施，企业资产在公司的运作过程中得到分配。这种企业模式最终导致的结果是：企业无法对当地的实际情况做出响应，反应迟缓，而且无法适应实际需求。在这种情况下，企业的经理人们会突然间完全走向另一个极端，将组织的权力完全下放。决策由当地的单位做出，总经理具有最高决策权，鼓励企业适应当地的情况，并对当地的实际情况做出及时的反馈。久而久之，这些公司变得千人千面，机构臃肿，开支不断增加，学习方面却毫无进展，这样新一轮恶性循环又开始了。这些中央集权式组织和各自为政式组织的恶性循环为那些给企业提供咨询意见的咨询师和那些制定不断发展的组织计划的人提供了难得的案例。
在本章中，我们将回顾在组织的不同层级以及整个公司内部进行协作的一般原则和过程。我们将着重探讨协作在以下三个方面的应用：合并与并购，全球化和服务共享。我们曾经和一些企业合作，以帮助他们尽可能多的从协作的应用过程中获益，我们将在此与您分享我们所发现的成功秘诀。
在我们开始探讨协作的应用之前，我们先快速浏览一下组织为了达到提高工作效率和有效性的目的而在组织内部以及与组织外部（顾客和投资商）进行协作所采取的典型手段。其中一些方法——我们会在服务共享这一部分中谈及（参见第 页）——对于探讨协作过程也非常重要。
表10。1 局部和整体的概念
统一（强调整体） 分化（强调局部） 组织类型
高效性 有效性 母体
集中制 分权制 联合体系
企业 业务单位 松散的联姻
国际化 多国化 全球化
标准化 满足顾客需求 服务共享
统一化 灵活性 网络化
单一性产品 控股公司
协作的一般原则和过程
组织可以在以下我们所描述的一系列过程中进行选择，您可以打破企业内部的界限实行共享。我们根据该过程在实施时的难易程度，按照由易而难的顺序进行了排列。
l 标准 领导者会对企业各部门的业绩存有一定的期望和衡量标准。这些期望可能包括支出的衡量标准（如财务回报率）或收入的衡量标准（如顾客忠诚度、员工满意度或组织的能力）。沃尔玛（Wal…Mart）在许多不同的地方都共享一个标准，麦当劳（McDonald’s）也同样如此。无论身在何处，消费者无论光顾的是哪一家分店，他们都预期获得相同的消费体验。标准可能是以具体要求的形式出现，也可能以模板的形式出现，要求每一位工作人员在进行信息处理时都运用该模板；
l 信息 领导者通过知识（信息技术）数据库、案例研究或者实地拜访来共享信息，进行协作。麦肯锡咨询公司（McKinsey Consulting firm）便构建了一个知识库，对于顾客所提的要求实行共享。合伙人可以通过该知识库来查询是否其他的咨询师也遇到过相似的顾客要求，他们是如何应对类似挑战，同时还可以共同分享取得卓越咨询效果所采用的工具；
l 专业知识 领导者通过让员工轮岗——有一些是长期的，而有一些只是为了完成某一临时性的任务——来使专业知识和能力得到共享。通用电气公司（General Electric）在这方面的能力便颇负盛名，它经常让人才在组织的各个不同部门进行轮岗。通过系统的评估，我们可以将那些需要技术也能够传送技术的个人分派到不同的部门进行工作，从而尽可能地将他们已获得的才干加以利用。领导者也可以和别人商讨，从而明确最佳的工作方法和实践；
l 权力 领导者之间的协作多是通过权力共享来实现的，他们会和跨部门的工作团队或解决问题小组一起或借助公告板来获得解决问题的方案。苏黎世财务公司（Zurich Financial）专门设立了一个全球工作实践公告板，它包括顾客部分（如小的顾客、消费者和批发商）以及各职能部门（如人类资源、交流和信息技术）。这些工作实践公告板可以让大家共享经验，传播知识，并且通过跨部门的专业知识帮助大家解决问题；
l 工作流程 领导者在工作流程方面进行合作，从而达到减少开支和彼此交流成功工作经验和知识的目的。波音公司（Boeing）在从一种类型的飞机向另一种型号的飞机的转产过程中，工作流程的再造发挥了举足轻重的作用。大家从每一次的实践中总结经验教训并将成功的经验应用到下一次实践中去，从而不断地制造出新一代更好、更快和造价更低的飞机。领导者同样也需要和顾客协作，从而使生意更容易成交（例如，为顾客提供无缝的表面和普遍的一致性）。要做到这一点，在不同的地点工作的领导者必须统一口径，向顾客提供一致的解决方案和发票；
l 革新和设计 领导者通过创建协作型企业而对产品或服务进行创造和革新。3M公司的员工通过相互合作来保持他们惯有的设计和创新传统。协作既是内部的——我们会鼓励科学家为创新性项目“盗取”信息，也是外部的——我们可以让以顾客为工作重点的团队帮助我们明确和改进可能实现的创新计划。
当一个组织内部的不同单位能够对上述内容中的某几点达成共识时，协作关系便自然产生了。苏黎世财务公司设在英国的分公司伊格斯达（Eagle Star）为个人保险业务提供了十分具有创意的传播渠道。通过该财务公司的工作实践公告板，具体的工作和实际操作方法在50多个国家的分支机构中得到交流和共享。这样一种协作既增强了高效性（不必在每个国家都重新构想新产品的创意），也提高了有效性（每个国家的分支机构根据本国的实际情况对想法进行修改，使之适应当地的情况，而不是全部拿来，生搬硬套）。在这种情况下，“整体”指的是整个企业以及紧密联系在一起的各个部分（公司、分公司和各地的子公司），企业的整体大于各个部分实力相加的总和。
企业和外部的资产持有者之间也可以进行协作。企业可以通过和供应商合作来降低采购成本，还能够设计出更容易被该企业接受的产品。企业还可以与顾客合作，彼此交流知识、期望和标准，从而使企业生产的产品是顾客实际需要的、有价值的产品。企业甚至可以和自己的竞争对手合作，从而为企业所在的行业设定一个标准，以此来提高整个行业的工作绩效。通过与外部资产持有者的合作，企业可以重新明确界限，从而构建自己的合作联盟和合作伙伴的价值网络。食品杂货店通过合作创立了全世界都普遍采用的在结账时可以扫描的条形码。在政府的支持和监督下，汽车的生产企业通过合作制定了相似的环保标准。高等院校通过合作，制定了统一的水准鉴定标准，从而确保每一所高校都能达到专业的水平。
协作在投资者的眼中被视为隐性资产，因为他们希望了解到领导者能够彼此合作、使企业的整体价值超过各部分的价值总和。他们希望看到的情况是：当一家企业通过合并、合资、联盟或产品革新使企业发展壮大时，这种发展使整个企业更加成功，而不仅仅是让某些个别的部分获得了成功。他们希望了解到较大的、较为复杂的组织的优势不仅是在于大小和规模，他们还能够为革新、设计和传播提供十分明确的机会。
第四部分第38节：协作：1＋1》2的隐性价值（2）
顾客也同样看重企业的合作价值，因为他们一方面可以从合作的工作单位中获得个性化的服务，另一方面还能够从其较大的母公司那里获得整体的支持，这会让顾客更有信心。顾客还能够从具有协作精神的企业那里获得价值，因为他们可以从整个企业所属的各个不同的分公司那里获得学习和发展的机会，同时还能从母公司那里获得信誉和尊重。
协作的原则和过程对于所有的层级都适用，它可以是只有两人组成的工作小组，也可以是最大的跨国公司。《信息周》发布了在协作方面具有开创性的创新者的名单——这些企业通过在整个企业范围内设定标准、共享信息、人才流动、权力分配、工作流程设计和鼓励创新等种种手段使上述原则在实践中得到了有效的贯彻和实施。在领导者通过协作来追求隐性资产的过程中，以下三种普遍的做法能够让他们获得最大的好处：合并或并购，全球化和服务共享。
协作应用方式1：合并或并购
合并或并购是看似简单而又直接的减少成本和发展企业的方式。近十年以来，几乎所有的行业都进行了并购。这样一种合并通常发生在同一个国家中（如美国），然后在全球范围蔓延。美国原先存在着三大汽车工业巨头，但随着行业合并的继续，它们相继发展了各自在全球范围内的联盟（福特公司与马自达公司，沃尔沃公司和美洲豹公司；通用汽车公司与萨尔伯公司、大宇公司、五十铃公司和菲亚特公司；克莱斯勒公司与戴姆勒…奔驰公司）。航天、制药、房屋租赁、石油以及金融服务业也都遵循相同的轨迹，首先在国内通过合并达到统一，继而寻求全球联盟。
尽管合并的形式十分流行和普遍，但它往往无法实现其发起者的财务预期。纽约大学的教授马克·西洛沃尔（Mark Sirower）发现在1979年至1990年期间所发生的168宗并购案例中有65％的合并损害了股东的利益。在并购的消息被宣布一年以后，并购者的股票在标准普尔指数变化的基础上下降了9个百分点。莫塞管理咨询公司（Mercer Management Consulting）在十年中对270个合并和并购的企业展开了调查，结果发现其中大多数企业在该行业的业绩都低于平均水平。近来，联合委员会（Conference Board）采取了不同于以往的手段，他们对来自134家公司的高级人力资源部经理们进行了访谈，这些公司都是自1990年以来有过合并或并购经历的企业。他们发现其中大约有65％的人认为结果“非常成功”或“成功”。有关合并的切实可行性的辩论发生了改变，因为联盟的领导人都具备了更强的认�
