底线-通过人员与组织创造价值-第9章

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　　　　为了在整个企业中有效地推广创新成果，最好的办法就是，将最有才能的创新者分派到企业的各个部门或各个地区去，让他们用创新的工作方法，来推动企业各个部门、各个地区的创新发展。此外，在企业各部门、各地区之间充分共享信息、创意和想法，也会对整个企业的创新工作，起到极大的推动作用。一般来说，在一个企业中，20％左右的奖金额度是分配给不属于企业领导人直接管辖的那些个人的。因此，这些奖金让企业领导人得以对那些不能充分共享信息的管理阶层之外的个人，进行有效的表彰和奖励。事实上，由不同部门、不同地区的人员组成工作队伍、培训课程和工作团队，也是推动创新的一个有效的方法，因为这种做法会带来一个很大的好处，就是可以让各种不同的信息得到充分的共享。除此之外，这种做法不仅能避免出现“非我所创，勿为我用”这样一种对企业极为有害的文化，还能鼓励员工不仅与他人共享自己的创意和想法，还应该积极主动地向他人取经，以获得其他人的好创意、好想法。　　　　
　　　　对综合/一体化的检验，主要是看这种创新在多大程度上，为企业的各种业务、各个部门、各种只能，以及各个地区所接受，并对之产生企业所希望的积极影响。　　　　
　　　　创新步骤6：完善　　　　　　
　　　　创新本身并非终点，创新是一个不断发展的过程，需要在不断的成型、调适、应用过程中，吸取其成功的经验和失败的教训，以便对创新进行更进一步的完善。因此，对完善创新重视有加的企业领导人，一定要持续不断地对创新进行调控。产品创新有其本身的生命周期，由于新产品的生命周期一般相对比较长一些，因此，领导人就可以有比较充裕的时间，来推动新一轮的创新。战略创新同样也需要不断发展、不断完善，以便在经营形势发生变化的情况下，企业所奉行的战略仍然能够取得成功。而对于管理创新来说，任何一种管理方法，都会受到其自身的生命周期限制，因此，管理系统的不断发展和完善，是企业发展的一个必不可少的基本前提。　　　　
　　　　重视创新的企业领导人常常会在企业内部，建立一个控制流程，即每季度或每半年一次，对企业产品、战略或管理方面的创新工作，进行一次回顾，以对企业在创新变化率方面所存在的问题，进行评估。　　　　
　　　　通过区域扩张，实现企业发展　　　　
　　　　正如用顾客占有率指标取代市场占有率指标，可以更加清楚地发现企业在吸引目标顾客方面所取得的成绩和所存在的问题一样，在某一个国家市场上所获得的收益，同样能够比笼统地谈论全球市场收益要清楚得多。许多企业将所在国之外国家所得到的收益单列，以确定其在全球市场上的收益比例。当然，正如所有的顾客都是有差异的一样，每一个国家也都是各不相同的。有些国家能够得到更多的投资和关注，而有些国家则不行。这一现象可以象目标顾客收益指标一样，非常充分地表明，企业全球市场收益的来源及其分布。因此，对于那些想通过区域扩张来获得发展的企业来说，可以采用以下三个步骤——（1）选择目标国家；（2）制订针对目标国家的市场进入战略；（3）以在目标国家市场上得到的经验和教训为基础，在目标国家区域内、或与目标国家情况相类似的其他国家，进行扩张——来确定自己的区域扩张战略。　　　　
　　　　第1步：选择目标国家　　　　
　　　　企业领导人必须首先确定一个（或几个）目标国家，在这些国家的市场上，对本公司产品或服务的需求是最大的。这一过程应该包括以下几个重点：　　　　
　　　　l 该国的市场发育程度：例如，新兴市场的汽车销量增加最快；　　　　
　　　　l 顾客或顾客统计数据：出于经济上的考虑，新兴市场国家的顾客，一般主要购买小型的、相对比较便宜的汽车；　　　　
　　　　l 在该国做生意所面临的风险：石油勘探行业的许多企业都很清楚，一个国家的政局如果不稳定的话，那么在这个国家所进行投资就会面临极大的风险，就随时随地有可能被该国政府没收；　　　　
　　　　l 文化适应性：普赖斯…沃特豪斯…库柏斯咨询公司在经过了数年的等待之后，最终退出了日本市场，因为他们发现，日本企业根本就不会向咨询公司了解在美国或欧洲开展业务的方法。　　　　
　　　　在这一过程中，企业领导人可以按获得成功的可能性的大小，由高到低地对所有进入视线的国家进行排列，随后，根据当地市场的可进入性及难易程度，最终确定目标国家。　　　　
　　　　第2步：制订进入目标国家市场的战略　　　　
　　　　目标国家市场进入战略必须建立在两个层面的基础之上。第一，要能够对进入该国市场后的所有工作提供指导意见；第二，要对如何管理所要开展的工作提供详细的指导意见和具体做法（见图3。3）。这些工作代表了传统企业必须完成的工作和任务。在大多数情况下，在进入一个国家市场之初，其战略重心主要应集中在这样几个方面，即分销（可以使企业不需要对该国市场作出全面承诺）和制造（可以让企业只对该国市场作有针对明确目标的有限承诺）。如何对这些工作进行管理，是企业在制订进入战略时一定要考虑清楚的一件事。企业可以按其重要性和工作强度，对各项管理工作进行分类。工作强度较低，意味着企业可以在该国市场的这个方面投入较少的资源（如许可证）；而工作强度较高，意味着企业必须在该国市场的这个方面投入大量资源（如购并）。图3。3为目标国家进入战略提供了一个方法，以对如何在目标国家市场上逐步推进，做出安排。许多时候，企业可以只专注在某一项工作之上（如制造），而不是把自己所有的东西，一古脑而地在这个国家表现出来。而在另外许多时候，企业可以根据情况发展，将自己完整的形象，按部就班地逐步表现出来。　　　　
　　　　


第一部分第11节：增长：为自己确定机会（4）

　　　　第3步：制订区域推进战略　　　　
　　　　区域发展战略，将使一家奉行国际化战略的企业（即在所在国制造并向世界各地输出），通过跨国化这一进程（即在目标国家建立自己的企业或开展自己的业务），最终实现真正的全球化（即企业在目标国家所取得的成功，能够给企业在世界各地的经营活动，带来明显的积极影响和乘数效应）。一个真正好的全球发展战略，必须充分认识当地市场的需求，并充分发挥自己在制造、分销、市场营销，及品牌运作方面所具有的全球性优势。此外，还必须确保从一个国家的成功中获得充分的经验，以期在进入和拓展其他目标国家市场的过程中，发挥重要作用。当一家产品畅销200多个国家的大型消费品生产销售企业决定重新考虑其全球组织架构的时候，大都会把企业的业务围，划分为几个大的业务区域，如北美、拉美、欧洲、亚太区、非洲，等等。当很快，这家企业就会意识到，这种分布结构的基础是区域相近，而不是基于从一个国家向另一个国家输送创意和知识而产生的赢利机会。但对于许多企业来说，后一种做法的价值无疑要更大一些，因为这些国家的情况会有很多相类似的地方，许多做法因而也就会更具有适应性。例如，无论是从市场发育程度，还是从市场机会、顾客购物方式，以及类似的情况来看，加拿大显然要比越南更加接近澳大利亚。因此，这家企业根据市场发育程度，把全球市场分成了五个档次，以便使企业所获得的知识和经验，能够在相同的市场上得到充分共享。但是，必须注意的是，这样的问题一旦被提了出来，并且有了明确的变化以后，企业一定要确定一个相应的发展愿景，来与之相适应。　　　　
　　　　 我们要做什么（重点功能）　　　　
　　　　如何做（管理） 分销 销售 市场营销 研究/开发 生产制造 服务　　　　
　　　　代表 　　　　
　　　　许可证 　　　　
　　　　共享资产（租赁、共同拥有） 　　　　
　　　　特许经营 　　　　
　　　　协会 　　　　
　　　　分担经营性工作 　　　　
　　　　合伙人的资产情况 　　　　
　　　　购并 　　　　
　　　　收购 　　　　
　　　　扩大现有业务 　　　　
　　　　图3。3　区域发展　　　　
　　　　表3。2　隐性价值的重要性日渐增加　　　　
　　　　公司名称　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　所奉行的战略　　　　
　　　　安根公司　　　　　　　　创新：只专注于某几个产品及其延伸产品，并进行大力推广。　　　　
　　　　惠普公司　　　　　　　　创新：大力发展新产品。　　　　
　　　　努考公司　　　　　　　　创新：创办小型工厂生产新产品，不断重新定义低成本钢铁生产。　　　　
　　　　可口可乐　　　　　　　　顾客：以“美味共享”稳定市场价格，在全球范围内确保盈利增长。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　家得宝　　　　　　　　　　顾客：为DIY和分包市场提供一站式服务。　　　　
　　　　美国航空公司　　　　顾客：通过赋顾客以更多的权力，向其目标顾客（军人）提供比任何其他企业都更好的服务，并通过有效的技术和以人为本的做法，使顾客能够更加方便的与公司打交道（“便捷”本身就是美国航空公司的顾客价值定位）。　　　　
　　　　沃尔玛　　　　　　　　　　区域扩张：重视分销，成为当地的核心。从可以获得绝对强势地位的较小市场开始，随后向人口更加密集的区域进行连锁扩张。　　　　
　　　　麦当劳　　　　　　　　　　区域扩张：在世界范围内大量复制其概念化餐厅，在所有的地方提供相同的质量、价值、服务，和成本支持。　　　　
　　　　———————————————————————————————————————　　　　
　　　　图3。2列出了企业可以选择的三种发展愿景。企业选择什么样的发展愿景，决定了企业应该发展什么样的隐性价值。表3。2提供了若干案例，这些企业采用了我们在这里竭力推荐的发展战略以后，都取得了极大的成功。也就是说，通过运用这些发展战略，这些企业为投资者和员工建立了巨大的隐性价值。　　　　
　　　　从发展三角关系中，霍尼韦尔公司约瑟工程小组发现，他们对区域扩张战略的影响相对来说非常之小，但却能够在产品创新和顾客共享这两个方面，确确实实地做到与众不同。于是，他们开始采用创新流程来创造新产品和新服务，并将自己的目光聚焦在主要的目标顾客身上，以确定如何才能更好地向这些目标顾客提供增值服务。事实上，即使在一家大企业中，各级领导人也都可以找到自己的发展机会。　　　　
　　　　流程　　　　
　　　　但是，光有这些是远远不够的。还必须设计出一套相应的发展战略流程，以确保能够真正地为企业创造价值。　　　　
　　　　确定发展愿景：在真正重要的少数问题上聚焦　　　　
　　　　没有一家企业是全能的。任何一家企业，在相当长的一段时间中，都只能做自己最擅长的一些事情。因此，企业的发展愿景只能聚焦在少数几个真正重要的问题之上。以前，曾发生过这样几个很能说明问题的事例：经过一番抓大放小、择重略轻之后，一家大企业将原来多达280个所谓的关键问题，一下子减少为71个。不幸的是，这一减少并没有给企业带来多少好处。尽管该企业的管理人员一致认为，自己和整个企业的工作都取得了明显的改善和提高。但该企业的绝大部分员工却根本无法适应这种过于巨大的变化，对于这绝大多数员工来说，一切都依然照旧；另外一个例子是，在历时数月的企业未来定位工作完成之后，另一家企业废止了原来由4大战略、5大使命、8大价值、6大优先、8大趋势、7大目标组成的发展愿景描述，而是一种简单得多的方式，将所有这一切浓缩到了一张纸上。该企业管理层为自己企业的这一战略规划流程极为振奋，并迫不及待地通过录像、小册子，和大大小小的员工会议，大肆宣传其所谓的“崭新的未来发展方向”。6个月以后，尽管大多数员工都看了这些录像，也阅读了这些小册子，但他们的行为及其行为方式却丝毫未见变化。企业面临了与前一个企业相同的问题和挑战。相应地，该企业的领导层也在创建并实现企业发展战略方面，丧失了投资者和员工的信任。　　　　
　　　　在制订发展战略过程中，一定要避免出现概念混乱，即一定不能把所有自己认为好的东西一古脑尔地放到发展战略中去，一面出现相互冲突、相互碰撞。一个有效的企业发展战略，一般只会列出最重要的几个关键问题，绝对不会把值得做的所有事情全部写入其中。也就是说，并非所有能够写进发展战略的内容，都应该写到发展战略中去。指望通过发展战略这一途径来积极建立隐性价值的企业领导人一定要认识到，绝大多数信息都是不会频繁出现的，因此，这类信息的影响力和重要性，绝对要比那些出现频率很高的复合信息差得多。从另一方面来说，由于企业越来越大、越来越复杂，因此，来自领导层的信息必须经过一个简化过程，以便能有效地向企业内部的每一个层面和每一个小组进行传递。举例来说，戈登·贝森曾经在大陆航空公司中，通过不断强调发展，成功地将大陆航空公司的战略重心，重新聚焦到了这样4个主题之上：（1）盈利；（2）获得并保持健康的现金流量；（3）保持航班准点：（4）建立良好的企业文化。戈登·贝森强调，所有的管理措施都必须在其中的一个主题上得到落实。与此相似的是，伊丽莎白·多莉在担任红十字会首席执行官期间就不断强调，必须把红十字会主要使命的描述，控制在5个之内。　　　　
　　　　充分传达发展愿景：有效创建并传递信息　　　　
　　　　对于一家越来越大、工作越来越复杂的企业来说，使信息变得简单扼要的工作并非易事。由图3。4可知，这应该是一个中间大、两头小的一个钻石形过程。在钻石的顶部，问题非常简单：如何才能致胜？在企业领导人开始回答这一问题的时候，他们一定会进行一系列的分析，并得出一系列的结论，包括愿景、使命、价值、战略意图、优先事项、目标，及钻石中部的所有其他问题。钻石中部上半部分的内容，很容易导致出现概念上的混乱，而钻石中部下半部分的内容，则把注意力聚焦在最关键的几个主题和信息之上。在不断的重复和再现之后，这一经过聚焦的发展战略就会变得令人难忘，就会在企业内外，形成理解和承诺。正如有人曾经指出过的那样（我们的经验同样也证明了这一点），对于任何一家希望有所改变的企业来说，要想让所有人都能够真正地理解这种改变，每一条信息至少需要重复或再现10次以上。换句话说，对简单的信息不断地加以重复和再现，能够让所有人接受这一信息，并据此来展开他们的行动。而为了达到钻石底部提出的目标，领导人可以把所有这些想法和意见进行捆绑或串联，按其重要性和急迫性对其进行排列，剔除那些不适合当前情况的想法，并授权开展工作，以免与整个工作流程发生冲突。　　　　
　　　　如何致胜　　　　
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　　　　愿景，使命，价值，战略意图，优先事项，目标，　　　　
　　　　关键成功因素，经营目标，战略优先事项　　　　
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　　　　简明扼要的信息　　　　
　　　　图3。4　为复杂事务提供简