成为更出色的经理-第13章
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委任分为两种，严格的委任和松散的委任，这两者之间是有区别的。严格的委任是指你准确地告诉被委任者要做什么，怎样去做，以及你何时要得到结果，你详细地阐述这项任务，用书面形式确认，在日记中记下你期望该项工作何时完成，然后你就一步步监督其进行下去。
松散的委任是指你泛泛地同意了某个目标，然后让你的下属去做，当然你还是要规定他的权限，规定哪些决策要向你提及，告诉他你想要哪种异常报告，指出你何时要检查进展、怎样检查。然后你就可以静候结果，从远处观望，只是在定期的进度会议上才凑近，当异常报告表明有些事需要深入调查，当被委任人向你讨教一个问题或一个决策时才走近他的工作。
你应该告诉他你所期望的成果，哪怕并不精确地指出如何去获得这个成果。当你下属委任一个问题时最好也要问问他们的打算，问他们计划如何解决这个问题。这样你就有机会在出发点时就给予指导。进行过程中的指导有时会被视作干涉。
指导和培养
委任不光是帮助你完成自己的工作，它还可能用来提高下属的水平，从而提高你对他们能力的信任，使他们有能力从事责任更大的工作。指导、训练和培养都是委任活动的一部分。
监督
最初你可能要仔细监督下属的表现，很快你就可以放松，不用那么正式地关注进展了。
你已经设定了目标日期，应该在你的日记中连续记录所剩下的日子，这样你就能确保目标如期实现，记住不要允许你的下属对最后期限满不在乎。
在不表现得专制的前提下，你应该确保被委任人及时提交进展报告，你可以在适当的时间和被委任人讨论实际进展与原计划的偏差。你要明确地向你的下属指出他们拥有的权限，在此权限内的决策可以不用向你汇报。但是如果他们超越了自己的权限或者让你始终不知情，就应受到惩罚，你一定不想在某时刻突然大吃一惊，因此必须让你的下属了解到你不会容忍被蒙在鼓里。
要约束你自己，不要无理地干涉你下属的工作方式，毕竟最重要的是结果。当然，如果存在该项工作脱轨的危险，你还是要介入的，你要防止下属鲁莽的决策，花费大手大脚，要防止他们忽视既定的、合理的规则和约束。
在约束和放任之间有一个微妙的平衡，这个平衡存在于将人们用各种琐细的规定圈起来和给他们自由让他们做自己想做的事之间，你需要运用你对下属的了解和对环境的判断去决定这个平衡点到底在哪儿，最好的委托人对他们员工的长处和短处有一个综合全面的了解，对他们的工作环境也有全面的认识。
最重要的是要避免“河堤岸行为”，这是指老板给下属布置一个或多或少都不可能实现的任务，当下属第三次“跳下水”去的时候，老板远远地站在河堤岸上一个安全的地方说：“这真的很容易，你要做的只是再努力一些。”
■ 一些成功委任者的想法
约翰·Ｈ·强生是强生发行公司的发行人和编辑、Supreme人寿保险公司的执行总裁及许多美国大公司的董事，他谈到他的委任技术时说：“我想让自己了不起，还想让自己更了不起，但我不能亲自做所有事情，因此我只做那些任何别人都无法替我去做的事。”
当弗兰克林·Ｄ·罗斯福要求他的助手去找到某些信息时，他使用基于竞争机制的一种特别残酷的技巧，他的一个助手说过这样一个故事：“他会叫你进去，让你去找一些行业的资料，你辛苦地工作了几天以后回来了，带给他你从某个角落里找到的一丁点儿有意思的东西，然后你会发现他不仅全知道，还知道另外一些你还不知道的东西，从哪里得来的这些信息他一般不愿意提及，但当他这样对你做过一次两次之后，你下次就会万分小心了。”
当罗伯特·汤森是艾维斯（Avis）的董事长时，他委任的方法是，委任“你能委任的尽可能多的重要事情，因为这创造了一种气氛使人们成长。”
罗伯特·马各文（Robert Magaven），当他刚成为Safeway食品公司的领导时，对他的部门经理说：“我对于杂货业一窍不通，但是你们这些小伙子懂，从现在开始，你好好经营你的部门，就好像是你自己开的一样，你不需要听从任何人的命令，除了我的，而我将不会给你们任何命令，我认为你们是有责任心的。”
科迪纳是通用电器十年的总裁，有一个副总裁有一次十分紧急地来见他，陈述了一个问题以及现有的备选方案，然后说：“科迪纳先生，现在我该怎么办？”“怎么办？”科迪纳回答道：“你最好给我马上坐上飞机回到你的办公室去作出决策，如果你不能，那么我们应另找人。”
彼得·杜拉克在写到“责任”的时候，提到了一个报纸上的采访；采访对象是参加过越战的一个年轻的美国步后上尉，记者问道：“在这么复杂的情况下，你怎么能维持指挥？”上尉回答道：“在这儿我是惟一负责的人，如果这些士兵当冲到有敌人的丛林中时还不知道怎么办，我也无法告诉他们，因为离得太远，我的任务就是确保他们知道怎么办。他们怎么做取决于当时的情况，而当时的情况如何只有他们自己才能作出判断，责任永远在我，而决策全有赖于在战斗点上的人。”
■ 案例
一组研究人员研究了管理者是如何进行委任工作的，在他们研究的一个公司中他们发现了以下情况：我们所采访的人通常遇到这样的情况，老板总是匆匆忙忙，有时很苦恼。他给出泛泛的、简要的布置，期望他的下属能自己弄明白，他还期望他们自己决定需要什么信息，找到这些信息，然后径直执行任务。在重复性工作的情况下，老板总是假定在试了几次之后，下属就会知道这项工作什么时候就该做了。
老板经常自己都不确定在他的部门中哪些问题需要注意，而且尽管他知道要完成的目标，有关达成目标的方法他所知道的总是比下属要少，因此在工作进行的时候，如果遇到了问题，老板总是很含糊，甚至不耐烦，当工作在进行中的时候，老板总不清楚自己想要员工做些什么，而工作完成以后，他描述起来就肯定得多了。
某生产经理从经理会议室中走了出来，在那里他反复地遭到批评，说他没有让他的组织发挥到最好，回去后他立即召开了一个会议，对下属说：”我不想再蒙受这样的屈辱了，我付你们钱是让你们做好自己的工作，而不是由我来替你们做，我不知道你们是怎样用你们的时间的，我也不想知道。你们知道自己的责任，而这些数据表明你们并没尽心，如果下次报告再没有显著的进展，这儿就会有些新面孔了。”
第四部分 管理技能授权
授权
■ 什么是授权？
授权就是交给人们更多的权限或权力，让他们决定自己的工作，并为之负责的过程，这意味着要让人们运用自己的判断力去权衡组织和客户的利益。詹·卡尔森是斯堪的纳维亚航空公司的执行经理。简·皮卡德（Jane Ｐickard）引用他的话说：“授权的目的就是将职工从训导和命令中解放出来，使他们拥有独立思考并采取行动的自由，从而使那些潜在的资源得以发挥。否则，这些资源将被埋没。”
鼓励员工作出具有一定影响力的决策，从而为他们供提了更广泛的空间来发挥自身的才能。
■ 基础
授权对于提高组织效率是一种有效的方法。这种信念的基础在于，那些最靠近难题的人才最有可能将它解决。因为他们最可能对此问题做出正确决策。
采用 “授权型” 组织的前提
查尔斯·汉迪指出，授权型组织这个概念的前提包括：
·技能——认为每一名雇员都能在有限的监督下发挥出全部的能力。
·信任——不仅相信员工的能力，还要信任他们能够完成本职工作。这两点同样必要。
·团队精神——几乎全部困难都不可能只凭一个人的力量解决。急剧的变化和动荡要求员工必须在新的挑战和困难出现时迅速灵活地组织在一起。这支队伍不受等级和地位的制约，能够齐心协力地为了组织的目标和利益克服困难。组织正是被这样的信念和价值观团结在一起。人们彼此坚守承诺并为共同的目标而奋斗。
汉迪最近对授权和“附属”（Subsidiarity）进行了划分：“授权指的是高层人员主动放弃权力，“附属”是指权力本来属于下级，而你却最终据为己有。”
授权的理由
授权的理由包括以下几点：
·它能加速决策的过程及缩短反应时间。
·可以发挥雇员的创造力和创新精神。
·可以激发出员工对工作的满足感、主动性和责任心。
·使员工能担负更大的责任。
·使雇员能从他们的工作中获得更强的成就感。
·通过缩减不必要的管理层次、职能部门，及质量控制与质量检查来减少经营成本。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER取代 “命令型” 组织
“命令”型组织是指决策的过程集中化，完全依赖经理们的权威。管理层认为它知道如何做得最好，（不管它距离行动的对象——客户或顾客有多么遥远）。职工的贡献或许被考虑但并不受欢迎。
相反，授权型组织则更好地利用了雇员的热情和能力。它通过一系列或大或小的步骤不断改进，并且从具体经验中获得知识使工作得以全方位的发展。
命令型组织就像是一只恐龙，用它的智力低下的大脑向庞大身躯发出指令。而授权型组织更像一群鱼。行动敏捷，不为地通过理解信号来调正自己。
■ 授权的过程
“授权”可以通过如下方式进行：
·结构化手段组成工作小组。
·经理的个人行为模式。
·获取雇员的支持以解决当前的组织问题。
·得到人们的全身心的支持。
结构化授权——组织性的
一个授权型组织可能拥有结构层次较少，它拥有最少的管理层，多层结构会过滤掉许多双向流通的信息并且在向下贯彻的过程中阻碍决策的作出。
结构化授权——工作小组
如同克里斯蒂安·舒马赫（Christian Schumacher）在其著名的《小的就是美的》一书中论述的一样，授权可以通过下列原则在工作小组一级上体现出来。
１。工作应当按照基本操作组织起来，这些基本操作共同完成“整体任务”。
２。基本组织单元应当是初级工人小组（例如４～２０人）。
３。每个工作小组应包括一名指定的领导。
４。每个工作小组及其领导应当尽可能地计划工作并组织工作。
５。应当依据统一的准则评判每个工作小组的表现。
６。工作应该结构化以便工作小组的每个成员能够独立计划、执行及评估整个过程中的至少一个环节。
７。全体工作小组成员都应有机会参与计划、难题解决及评估的过程。
管理风格
经理授权给其下层并非意味着放弃控制，而是改变控制的方式。经理们必须学会交出更多的权力来允许下属有更广泛的权限计划、执行并监督自己的工作。
但经理们仍旧有责任去引导、支持他们的员工。他们也必须帮助员工提高技能和熟练程度以使他们在授权型组织中高效地工作。
参与组织事务
通过要求人们对特定事务提出自己的解决方案，可以实现授权。具体做法就是工作小组不仅仅只是提出方案或希望其他人来解决问题，而且最好能根据现有资源和限制条件争取在自身范围内解决问题。
通用电气公司的执行总裁杰克·韦尔奇（Jack Ｗelch）将来自不同层次的员工集合到一起商讨如何改进工作方法。他的目的是给人们一个机会去表达观点，去参与。他是这样描述这些观点的：最终，我们讨论重新定义老板和下属的关系问题，我希望知道人们在什么情况下会向他们上司问：“为什么你要求我做那些无意义的工作？为什么你不让我做那些不属于你的工作，以便你能够解脱出来并更具创造性呢？领导者的工作是创造而非控制。请相信我能完成工作，不要让我浪费时间去考虑摆脱你的控制。”
全心全意
授权可使人们全心全意地投入，因为责任增长了，他们便会抓住一切可能的机会。
在管理层，这一点可以通过以下方法实现：在整个组织内部共享战略观点及集体价值观，先建立起有关权限的假设，然后下放权力，后一点是授权型组织运行的必要条件。
■ 案例研究
Ciba…Geigy公司
简·皮卡德（Ｊane Pickard）说，Ｃiba Geigy公司的授权方法是企业核心层制定出一般性原则，而具体细节由各个业务部门定。例如，在曼彻斯特的一家下属工厂里，工作小组不再逐级从经理、主管、监工那里接受指令。反之，他们自己接受问题和面对挑战，并为之找到答案。他们也经常提出问题。除了追求不断提高外，不再有其他目标。人们都拥有他们自己和所在团队劳动生产率的书面记录。于是，效益曲线尽管有时下降有时上升，但总体上保持稳步上升的趋势。
每一个人都没有得到新的头衔和任命，但每一个人都很负责。虽然仍旧存在工人和监工之分，但他们的关系已经改变了很多，和其他授权型组织一样，监工的工作不再是命令和画勾，而是指导、讨论和评估。
一家核电厂的案例
这家核电厂中每周都要因为维护关闭一个运转良好的反应堆，这会造成２５０万英镑的电力损失。去年，各个层次的员工聚集在一起商量如何在七到八周内减少这种巨大的浪费。在核电厂中，这种变动十分复杂安全措施要求也非常严格，但是他们仅用６周就找到了新的方法和技术实现了预期目标。每年的收益大约为４００万英镑。
第四部分 管理技能激励
激励
激励是引导人们按照你所希望的方向前进的过程。
组织作为一个整体，能够提供一个环境，在这里可以通过奖励机制和提供学习与发展的机会来获得高水平的激励。但经理个人在利用个人激励技巧来使团队员工竭尽所能和充分利用公司提供的激励机制与过程方面大有可为。
为做到这一点，经理们必须懂得：·激励的过程。
·激励的不同类型。
·激励的基本概念。
·激励理论的本质。
·激励的方法。
·物质奖励和非物质奖励作为激励因素的作用。
■ 激励的过程
激励是目标导向的行为，人们如果认为某事值得去做，他们才会被激励去做。
激励过程最初是由于某种需求不能满足，于是树立了一个目标以满足需求，并决定采取一系列的行动以达到这个目标。
因此，基本上说，管理当局和经理是通过提供满足别人尚未满足的需求的方法，从而进行激励。这可以通
