成为更出色的经理-第14章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　因此，基本上说，管理当局和经理是通过提供满足别人尚未满足的需求的方法，从而进行激励。这可以通过对工作成就和努力程度许诺奖赏和报酬来做到。但是，每人所需不同，与每人相关的目标也大相径庭，即便有可能，也难以精确地预测一特定的奖励或报酬如何影响个人行为方式。　　　　
　　　　■　激励的类型　　　　
　　　　工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。　　　　
　　　　这两种类型的激励可以描述为：·内在激励——自我造就的因素，影响人们按特定的方式行事，在特定的方向上前时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性的工作和出人头地的机会。　　　　
　　　　·外在激励——用以激励人们的方法包括奖励：如加薪、表扬或提升；惩罚：如恪守纪律，不发奖金或批评等。外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个人内部，而非外部强加。　　　　
　　　　■　激励的基本概念　　　　
　　　　激励的基本概念涉及需求，目标，强化和期望值（期望理论）　　　　
　　　　需求　　　　
　　　　需求理论认为行为受不能满足的需求激励，与工作相关的主要需求是成就、赏识、责任、影响和个人发展　　　　
　　　　目标　　　　
　　　　目标理论认为如果目标树立方法具有如下特征，激励效果将会增加·目标应当标新立异，与众不同。　　　　
　　　　·目标既富挑战性，又不是不可企及的。　　　　
　　　　·目标是公平合理的。　　　　
　　　　·个人应当全身心地投入到树立目标上。　　　　
　　　　·利用反馈信息，保证人们对成就一个既富挑战性又不失公平的目标这一经历感到自豪和满足。　　　　
　　　　。用反馈信息来树立对追求更高目标的使命感。　　　　
　　　　强化　　　　
　　　　强化理论指出，获得奖励和实现目标的成功作为积极的刺激，促进和加强了成功的行为，下次若有类似的需求，这些行为就会得以重复。　　　　
　　　　期望理论　　　　
　　　　期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生：·认为能够改变人们的行为方式　　　　
　　　　·坚信行为的改变会有回报　　　　
　　　　·回报的价值足以成为行为改变的理由这个理论表明只有当表现和最终结果间有明显的、可以想见的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才有可能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展的人只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，才会受到激励。　　　　
　　　　期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它也解释了为什么源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去获得积极的有利的成果。　　　　
　　　　■　激励理论的含义　　　　
　　　　激励理论传递了两个重要信息。第一，要增加激励没有简单方法，没有一个措施诸如薪资与绩效挂钩等能够确保这是一个有效的激励因素，这是因为激励是一个复杂的过程。它取决于：·个人之间大相径庭的需求和抱负。　　　　
　　　　·内在激励因素与外在激励因素的混合组成中各占多大的份额是一个问题。　　　　
　　　　·由于个人的经验和对奖励的预期水平不同，对奖励的期望水平也不同。　　　　
　　　　·组织文化产生影响的社会背景，经理和员工们造就了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。激励提供的第二个重要信息是：期望水平、树立目标、反馈信息和巩固强化作为激励因素的重要性。　　　　
　　　　这些信息的含义在下面讨论。　　　　
　　　　■　激励的方法　　　　
　　　　创造良好的环境　　　　
　　　　一般说来，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂钩等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。　　　　
　　　　树立目标，进行反馈和强化　　　　
　　　　树立目标，不断寻求反馈和对常巩固强化均可对提高激励水平有所贡献，这些都是自己可以控制的。　　　　
　　　　管理期望　　　　
　　　　对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目标，否则，通过奖金、红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。　　　　
　　　　这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。　　　　
　　　　■　物质奖励　　　　
　　　　物质奖励需要从三点加以考虑：·金钱作为激励因素的有效性　　　　
　　　　·人们对报酬满意与否的理由是什么　　　　
　　　　·构筑物质奖励机制的标准是什么　　　　
　　　　金钱和激励　　　　
　　　　由于在满足人们甚为迫切的需求方面作用显著，金钱，以人们来说，是至关重要的，它之所以重要，不仅是因为金线可以换到所需，而且金钱也可作为衡量自身价值的显著标志，因此提高了金钱持有者在社会中的威望。　　　　
　　　　工资是吸引人们加入的关键因素，尽管工作兴趣、机会和组织声誉也是决定因素。员工之间对工资的满意程度与其对组织内公正平等的感觉息息相关。内部与外部的比较构成了这些感觉的基础，这将影响员工的去留。　　　　
　　　　工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实持方法，工资可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件：·工作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。　　　　
　　　　·用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。　　　　
　　　　·报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。　　　　
　　　　·如果个人行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。作为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。　　　　
　　　　■　非物质奖励　　　　
　　　　非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感、社会威望、责任感、影响力、号召力以及个人发展。你可以依据员工的表现好坏决定是否给予这类奖励。　　　　
　　　　成就感　　　　
　　　　渴望成功可定义为渴望在竞争中脱颖而出，而不是单独地以个人的优秀标准加以衡量。　　　　
　　　　通过给员工提供一个广阔的天地，让他们各显其能，基于成就的激励就能发挥效用。　　　　
　　　　社会威望　　　　
　　　　渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也想知道别人如何评价这些成就。　　　　
　　　　给予表扬，应当宁缺勿滥——表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。　　　　
　　　　经理倾听并采纳团队成员的建议也表达了尊重和认可，更重要的是，承认了成员的贡献。另外的表示尊重和认可的方法包括提升，分配给形象良好的项目，扩大接触既富于乐趣又富于报酬的工作的机会，以及赋予各式各样的地位、身份的象征。　　　　
　　　　责任感　　　　
　　　　当人们肩负的工作责任越多时，激励就越能发挥作用，这就是所谓的授权，它与建立在工作内容基础上的内在激励的概念相一致。当人们有权选择实现目标的方法时，责任感就会与激励这一概念紧紧地联系在一起。　　　　
　　　　要具备内在激励，对工作性质有如下要求，第一，个人必须收到关于其表现的有价值的反馈，最好能附有对他们表现的评价，并能根据需要设计出所需的反馈信息；第二，个人能感觉到工作要求他们发挥自己的特长，这样才能更投入地工作；第三，个人必须相信他们有充分的自由来树立目标，为达到目标可以自由设计方案。　　　　
　　　　号召力和领袖欲　　　　
　　　　人们的激励受权力欲望的驱动。戴维·麦克莱兰的研究表明，除了渴求成就以外，追逐权力的欲望对经理们来说，是一个首要的激励力量，尽管表面上总是在员工中间宣扬和谐共处。组织，通过适当地介入措施，有意识地安排一些人抛头露面，发表见解，然后赞同并采纳他们的意见，可以帮助一些人树立权威。这种方法也可以提供激励，这是授权的另外一个方面。　　　　
　　　　个人发展　　　　
　　　　在马斯洛的需求等级中，自我满足、自我实现是最高形式的需求，因此，这也是最终的激励因素。他把自我实现定义为“渴望拥有技术，发挥潜能，做社会的精英分子”。　　　　
　　　　胸怀大志，信念坚定者将为发现这些机会而孜孜以求，尽管组织需要在成员间明确宣布所能提供的发展和升迁的机会（如果组织不能提供这样的机会，这些人将另谋高就）。　　　　
　　　　然而，组织内不同层次、不同水平的成员，无论有无远大的志向，都越来越认识到不断发展技能和积极谋求升迁机会的重要性。许多人现在将培训的机会看作是所有报酬里最重要的因素。学习的机会，选择成员参加高级培训课程和参与组织规划，以及组织对成员获取新技能和巩固现有技能的关注，都可以作为有力的激励因素。　　　　
　　　　■　实现高层次的激励　　　　
　　　　如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施：　　　　
　　　　１。关注并支持成员的需求目标。　　　　
　　　　２。为员工提供工作表现的反馈信息。　　　　
　　　　３。让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰厚的报偿，反之，就会带来惩罚。　　　　
　　　　４。设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的能力。　　　　
　　　　５。为取得成就的成员提供物质刺激和奖励。（工资与绩效挂钩）　　　　
　　　　６。提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。　　　　
　　　　７。与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。　　　　
　　　　８。择优培训具有突出领导才能和激励技巧的团队领导者。　　　　
　　　　９。给予员工指导和培训，帮助他们获取更多的知识和技能，提高竞争能力，改进工作绩效。　　　　
　　　　１０。让员工清楚怎样做才能获得升迁。　　　　
　　　　


第四部分　管理技能面试

　　　　面试　　　　
　　　　所有人都认为自己是优秀的面试者，正如所有人都认为自己是优秀的驾驶员一样。但是技术低劣的驾驶员到处都是，这从公路车祸统计数字就可以看出。同样，大多数组织中出现的工作失误经常可以归咎于最初的选人失误。许多研究表明，由于偏见、所需信息无法得到，或者是没能正确解释信息，面试中所作出的预测通常是错误的。为了尽可能地减少这些问题的发生，你需要采用一种系统化的面试方法。这种方法的基础是工作描述和对从事此项工作所需人才种类的特定要求。这样，你就需要考虑你所使用的面试方法，如何进行面试以及如何评估面试结果。　　　　
　　　　■　面试的方法　　　　
　　　　面试是一种有目的的交谈。在这种交谈中面试者应当尽量使候选人对其个人和事业畅所欲言。除了在谈论工作和公司情况时，面试者应尽量只提出问题并说一些鼓励性的话。没有固定答案的问题是能获取信息，而“是或不是”的问题则应当尽量避免。如果你只是简单地问“谈一下你现在的工作”，你将获得大部分所需的信息，具有连贯性的问题可以消除面试者与候选人之间认识上的差异。要避免提出那些显示出你已经有预期答案的问题。　　　　
　　　　面试的主要目的是提供足够的证据，以便在此基础上预测一名候选人是否适合此项工作。但是，面试还有其他两个目标：提供给候选人有关工作岗位和公司状况的信息；使候选人对公司有一个良好印象。这将鼓励合格的候选人加入公司，并消除落选者对公司的敌意。　　　　
　　　　■　进行面试　　　　
　　　　必须对面试进行计划，以便获得有关候选人经验、资格以及个性方面的信息，从而与工作岗位的特定要求相比较。不存在一个进行面试的最好程序。一般典型的面试过程是：　　　　
　　　　１。为候选人创造轻松的面试环境——候选人有时会觉得紧张，你应让他尽量放松，以便能够自由地表达。　　　　
　　　　２。解释一下你将如何进行面试。　　　　
　　　　３。对所招聘的工作岗位和公司情况进行简短的描述，注意不要花太多时间，特别是当候选人勉强合格时。你可以在面试结果公布时再详细阐述。　　　　
　　　　４。让候选人采用自传体的方式，用自己的语言来描述其至今所受过的教育和所从事的职业。不要对过去很长时间的事情涉及太多——主要谈当前的工作。如果有必要，可以查究一下候选人是否将其履历全部说出，因为他不可避免地会尽量掩盖履历中的污点。不仅要让候选人说出他做了些什么，还要知道他为什么做这些事情。这对讨论候选人如何选择职业以及为什么离开目前工作岗位是特别有用的。这将使你能够估计出候选人申请工作的动机有多强烈。　　　　
　　　　５。给候选人机会谈论其成就，并解释其缺点。　　　　
　　　　６。在面试结束时给候选人时间提出问题。面试中收集信息的部分用时大约在２０～４０分钟，具体时间要根据工作岗位要求而定。　　　　
　　　　对于关键性的工作岗位，需要更高级别的人进行第二轮面试。　　　　
　　　　■　评估面试结果　　　　
　　　　在面试结束时你只需问自己下面两个问题：·这个候选人适合这项工作吗？　　　　
　　　　·这个候选人与其他候选人相比怎么样？候选人是否具备资格判断起来比较容易，除非这种资格比较模糊。候选人的工作经验也不难评估，只要你能保证候选人的确从事过他所声称的那些职业。工作头衔很容易迷惑人，你必须了解候选人在工作中所负的实际责任，并将其与所招聘工作岗位中每一个关键领域里需要候选人所负的责任相比较。了解候选人所从事过的特定任务和获得过的特定成就对评估很有帮助。　　　　
　　　　候选人至今为止所取得的进步可以使你了解其将来可能会怎样表现。一个按照自己的雄心稳步前进的候选人显然是你所需要的。任何人都可能会因为并不特别值得责备的原因而失败一次，但有一种形式的失败。体现在工作岗位上呆的时间很短，是