成为更出色的经理-第16章
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在第二和第三次会议之间，管理当局一致认为，工会希望得到１０％的工资提高率，但如果降至最低限度，８％也可能接受。于是他们决定，可以同意将每周工作时间减少３０分钟，但只作为一个最后的交易砝码。
在第三次会议上，管理当局将开价提到了７％，并且说再也不可能提高了。当工会追问管理当局这个价是不是最后开价时，管理当局拒绝回答。工会正确地解释了这一现象，认为还有继续提价的可能。如果压力足够的话，最后管理当局还会让步的。于是，工会提出１０％，还要附带其他条件。阶段4：定价——双方都在判断对方是决定坚持自己的立场，还是会达成一个妥协。双方都走出了最后一着棋。就是在这个阶段，最终的交换砝码才可能导致协议的产生。
最后一次会议开了一整天，到晚上还没有结束。管理当局坚持７％的开价，而且不做任何让步。工会尝试了几种战术：恳请，有控制地发脾气和威胁全都用上了。管理当局最后判断，达成协议的惟一办法就是试着使用最终的交易砝码，他们提出７％的工资增长率外加每周减少一小时工作时间，但要求对方同意取消习惯性的５分钟“洗手”时间（这个规矩已经被滥用了）
管理当局重申，这是最后的开价，公司就只能承受这么多了，并努力说服工会。工会在其成员进行投票表决后最终接受了这个开价。
■ 谈判中的战术
准备
１。像下面那样明确你的谈判目标·理想结果——你希望能达到的最好结果
·最差的结果——你可以接受的最低限度
·目标——你努力追求，而且从现实上看很有机会能获得的结果２。考虑如何设计合同的附加条件，这些条件将来可以换取对方的让步。例如，如果对方在付款条件上让步，你能够接受较高的价格吗？或者如果工会同意取消限制性行为，你愿意提高工资增长率水平吗？
３。估计谈判对手想要什么或准备开出什么价。例如：你是一家制造商，与一家商店谈判进货条件。如果你知道这家商店的政策是商品标价必须高出进货价的三倍，你就处于十分有利的地位。因为知道了商店的零售价格，你就会很清楚对方想支付你的最高价格。于是，当对方要求的价格低于你正常情况下接受的价格时，你就可以判断，是否向对方施加压力，加大订货量以换取低价格。
在一个典型的工资谈判中，工会或工人代表在坐到谈判桌前的时候，已经预先定好了目标、最低可以接受的条件和开价。类似地，你作为雇佣方也已经决定了自己的目标、最高可以给出的条件和开价。
对方开价和你开价之间的差别就是谈判的余地。如果你可以给予的最高条件超过了对方可以接受的最低条件，就出现了协议区，如图４０。１。在这个例子中，不用太麻烦就可以达成协议的机会是很大的。只有在你可能给予的最高条件低于对方可接受的最低条件时，如图４０。２所示，才会出现麻烦。
４。决定你的策略和战术——开价、准备采取的步骤、准备作出的让步，以及准备使用的观点。〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５谈判
余地〖２〗目标１２１２最高可接受的条件〖２〗最低可接受的结果１０１０目标协议区〖２〗８开价
图４０。１谈判余地可以形成协议区
５。收集用以支持观点的事实。
６。收集所需文件，如标准合同条款等。
７。在工会谈判中：
〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５％谈判
余地〖２〗目标１２％〖２〗最低可接受的结果１０％
９％最高可接受的条件谈判差距〖２〗〖３〗８％目标〖２〗〖３〗６％开价
图４０。２不能形成协议区·选择谈判代表团。谈判团不应该少于２人，对于主要谈判至少应该有３个人参与：一个人负责领导，一个人负责记录，并给谈判人提供一切所需要的支持信息；另外一人观察对方的谈判人员，根据事先的指定在谈判中担当特定的角色。
·事先指定好每位谈判团成员在谈判中的角色，以及准备采取的谈判战略和战术。如有可能，尽量在这个阶段准备好声明或论点，以便根据谈判战略计划的需要而使用。
·让谈判团成员预先演练各自的角色，可以让他们向其他成员陈述自己的观点，并应付对方作出的反应；或者可以让某人模拟对手，迫使谈判领导人或其他成员应付棘手的观点或使人难堪的谈判策略。在此阶段，有可能与对手进行非正式会见来探听彼此的立场。你可以把这样的会见作为“先期警告”，利用这个向他们显示你自己立场的坚定或坚持立场的决心，来迫使对手修正其初衷。
第四部分 管理技能谈判（2）
在最近一次工会谈判中，这些“走廊战术”大获全胜。有关的工会曾要求管理层签署一项新的技术协议，其中包括一些常用条款，如协商、工作保护和健康预防等。
在前两次会议中，管理层坚持自己的观点，认为所有这些要求都可以由现存的协议和公布的政策来满足。但是工会坚持认为事情并不是这样。谈判似乎陷入了僵局。不管工会领导人是怎样想的，他不能在实际的会议中显得太软弱。同样，代表管理层谈判的总经理也不能这样。
为了打破僵局，总经理让产业关系经理与工会领导人进行一次非正式会晤。在这次会面中，产业关系经理使工会领导人明白，在任何环境下公司都不会同意单独再签署一次新的技术协议。但是，产业关系经理暗示，公司可以在现有的协议中加入一个更严格的协商条款。
根据以往的经验，工会领导人知道产业关系经理这个人说话是真的。他看出在这个问题上进行对抗是毫无意义的。同时他也知道自己不会得到同伴的支持，因为他们并不把新技术看成一个真正的问题。但是，他感到如果他必须作出让步，就应该有所回报。也就是说，他想要一种交换。
于是，他同意考虑这个想法，条件是公司允许工会在未来六个月内监督任何新技术方案的引入。产业关系经理接受了这一点。双方都理解谈判的传统，即现在不存在任何的承诺，而且在将来的正式会议上也不会用今天的会见作参考。然后，他们向各自的委员会汇报了对非正式会见的理解。在下一次正式会议上，双方毫无困难地达成了协议。一个表面上的主要问题就这样通过“走廊谈判”解决了。
开始
在谈判开始时你的战术应该是：·客观地开始，稳步地前进。
·向对手所持的立场发起挑战，但决不限制其促进谈判的能力。
·探索对手的态度，提出问题，观察对手的举止。最重要的是，倾听对手所说的话；估计对手的长处和弱点，他们的战术和他们可能在多大程度上吓唬人。
·在这个阶段不要做任何让步。
·对对方的建议和解释不发表意见（不要谈得太多）。
讨价还价
你的目标是缩小双方初始立场之间的差距，并说服对手，使之相信你的观点是很站得住脚的，他们必须接受低于其预期计划的条件。你应该做到：·总是有条件地提议：“如果你这样做，我会考虑那么做。”
·不要做单方面让步。向对方让步总要得到一些交换。“如果我对x做出让步，我希望你会对y做出让步。”
·对整个附加的条款进行谈判：不要让对手在逐个项目上与你交锋，使所有的问题都可以谈判，以便从潜在的交换中获取最大利益。
读出对手的信号
在讨价还价阶段，你必须对对方发出的任何信号相当敏感。他们每次做出一个有条件的声明都表示他们准备使谈判再进一步。要用提问来探求这种可能性，努力思索他们的话外之音，并读出其真正含义，例如：他们说的话他们的真正含义这是我所能做的最大让步我可能能够说服老板来做更大的让步我们通常情况下不给５％以上的折扣如果你给予某种回报，我们会准备给你５％以上的折扣让我们考虑一下这一点我们准备就这一点谈判他们说的话他们的真正含义我需要关于那个问题的介绍这很困难，但不是不可能，再努力一下我们很难满足这个要求这不是不可能的，但我们需要交换条件我当然会考虑你的开价我准备接受这个开价，但我不想显得太容易对付。这是我们的标准合同我们准备对条款进行谈判我们准备给你每 １ ０００ 单位×英磅的价格价格是可以谈判的这是我的最终开价如果有某种因素推动的话，我的老板可能会做更大让步（或者某种交换条件值得他这样做）在这个价格下我们无法满足你的运输要求我们会对运输或价格进行谈判辩论
在讨价还价阶段，你的大部分时间将用在辩论上。清晰的思维（见第5章）将有助于你提出自己的论点，并暴露出对手论点中的谬误。
你还应该考虑辩论时的方式。你的目的不是要把对手打倒在地。实际上，考虑到保持良好关系可能带来的好处（这对你和对手都是一样的），聪明的作法应该是网开一面。正如维克多·费得（Ｖictor Feather）所说的那样“始终要留给对手回家的路费钱。”
尽量避免欺侮对手。可以坚持不同意对手的观点，但不要语出伤人。不要尽力贬低对手。如果必须批评对手的话，列出几点怀疑对手论点的理由或指出其论证逻辑中的错误，但不要怀疑对手的为人。如果你对对手进行人身攻击或谩骂，对手会停止与你的谈判。
为了使辩论有力，你必须既能听出对手的声明，还要听出话外音。不要自己谈得太多，这会妨碍你读出对手发出的信号，而且会泄露很多秘密。只要有可能，就逐个项目地挑战对手的观点。通过要求对手澄清其观点而把负担加给他。如果你需要时间考虑，就用问另一个问题来回答对方的提问。
要冷静地辩论，不要太动感情。但是对于你真正想得到的东西要进行强调，可以稍微提高一下声调，以及把语速降下来，或重复说明一个问题。
要控制住自己的愤怒，可以用各种手段强烈地表达自己，但如果你的脾气失去控制，就会失去一切。
要一直牢记，你不是在不惜一切代价取得胜利。如果对手想要的东西你无法给予，不要简单地说不，给他一个可供选择的方案。如果对手要求你提供更高规格的产品，给出的价格却是普遍规格的，而且规定的发货日期只有在付出额外的加班成本后才可以达到，那么就对他说，你可以满足他要求的规格和发货日期，只要他准备补偿为此而增加的成本。
常用策略
有许多讨价还价的策略，这里列出几个常用的策略。·进行威胁——“同意我的要求，否则我会命令工人罢工”，或者“……我会把客户带到别的公司。”不要对这种威胁作出反应，也不要向对方发出空洞的威胁。
·在胁迫下不谈判——“我们拒绝讨论你的要求，除非你撤消加班禁令。”如果你处理得当的话，这是一个相当好的方法。
·这将使你颜面无存——“你真的想被人称作没心肝的雇主吗？”这是一个充满感情色彩的恳求，不要让这样的话影响你。
·吓唬人——“我这儿有两、三个报价要比你的低”对付这种策略的方法是指明对方的真实想法，“他们的报价到底是多少？”，“好的，那你为什么不接受他们的报价，反而还要跟我啰嗦。”
·诱导性问题——“你认为按劳分配是一个好观念吗？”“是的”。“那么你为什么还要坚持保留这个工资固定增加方案，这个方案使所有人都受益，根本不管他们工作得是好还是坏！”不要掉进诱导性问题的陷阱中。
·逐个击破策略——对手在使用这种策略时，会逐个项目地解决。“这是商定的价格，现在我们能在三个月内发货，好不好？”“好，我们已经在发货条款上达成一致，现在来讨论一下保管费用。”要一直坚持讨论整个条款，不要中计被对手逐个击破。
·“是的，但是——”方法——“是的，我们同意接受８％的增长率，但是在接受以前，我们必须解决对冗员进行补偿的问题。”为了避免陷入“是／但是”陷阱，可以在对合同条款的某一部分开价时以另一部分为条件。“我们准备开价８％，但是只有在你同意放弃要求增加冗员报酬才行。”
结束
什么时间以及如何结束要根据你对对手辩论有力程度的估计，以及他是否有决心坚持到底而定。你可以选择下列方式结束：１。作出让步，宁可损失一点，以换取协议的签订。这一阶段让步比讨价还价阶段要积极一些：“如果你同意在x上达成协议，我就在y上让步”。
２。作交易。你可以与对手各让一步，或者引入新东西——例如扩展协议的时限，同意支持报酬协议，分阶段增加工资，与对手联合声明将来做某事的意图（例如引入生产率计划），或者开出一个刺激性的折扣。
３。总结到目前为止所发生的一切，强调你所做的让步和退让的程度。并说明你已经只能做到这步了。
４。威胁对手如果不接受你的开价可能会出现严重后果，由此向对手施加压力。
５。让对手在两个行动方案中选择一个。除非你的开价真的是最后开价，否则不要轻易这么说。因为如果你声称的最后开价并不是真的，而对方又逼你最后摊牌，你就会被迫再做出让步，从而使你的讲话的可信度受损。当然，对手会试着迫使你显露出你的开价距最后开价还有多少距离。不要让你自己匆忙进入最后的开价。如果你想避免表态，从而使“最后”这个词贬值，就尽量积极表明，这是“你”所能做的最大让步。
第四部分 管理技能劝说
劝说
一名经理４０％的工作是把事情做好，６０％的工作是进行劝说，经理要花费大量的时间来劝说其他人接受其想法和建议。
劝说是推销的另一种说法。你可能会觉得好的想法应该能很容易被人接受，但现实生活却不像这样。每个人都在抗拒变化，任何新兴事物都要受到怀疑，所以学习一些简单的规则来帮助你有效地推销自己的观点是值得的。■ 有效劝说的六条原则
１。明确目标，并获取事实。决定你想达到什么目的，以及为什么要这样做，将搜索所有可以支持你的观点的事实。不要使用那些带感情色彩的论点，这样你和其他人能够只用事实来判断提议（提案）的正确性。
２。找出“他们”需要什么。不要低估人们对变化的自然低触。但是要在心里记住，这种抵触不是与总的变化程度成比例，而是同变化对人的影响程度成正比。当你要求人们接受一个建议时，他们第一个要问的问题是：“这将会怎样影响我？”“我会失去什么？”“我会得到什么？”在劝说开始前这样的问题必须得到回答。
