成为更出色的经理-第19章
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为了赢得人们对变革的认可，一个好的策略应该包括以下几个阶段：１。准备。在这个阶段，应该找出可能会受到预期变革影响的人，使他们了解这一注定要发生的变革。
２。接受。在此阶段，主要任务是向人们提供信息，包括预期变革的目标，如何实现这一变革的具体计划以及该变革会对相关人士产生什么样的影响。公布信息的目的是为了赢得对变革内容的理解，并争取人们积极的反应。如果满足以下条件，这一目的则会较容易实现：·能使人们认识到变革是和组织宗旨、组织价值观相一致，而不是背道而驰的。
·变革不给人们带来具有威胁性的感觉。
·变革看上去能够满足那些相关人员的某些需要。
·变革具有不容置疑的理由，且这一理由被人们充分理解。
·让有关人员参与变革方案的计划和执行过程，这一作法的理论依据是，人们倾向于支持自己为之付出辛劳、帮助其诞生的事物。
·必须分步骤进行而不是一蹴而就，以减少变革的副作用。达到以上这些要求是很难，有时甚至是不可能的，正因为存在这样那样的困难，我们才必须重视和得到人们对变革的认可和理解。
在这一阶段中，管理者可以察觉到人们对变革的反应是支持还是反对，其程度如何，从而采取相应的措施。
也正是在这一阶段，最初的计划可能会被修订，以适应有关法律的规定，以及后来新产生的想法。
３。认可。在第三阶段，变革方案开始实施，成为具体操作问题，这时需要严密监督执行过程和人们的反应。这一阶段不可避免地会出现耽搁、倒退和许多其他未预料到的问题，而且当人们真正面对变革时也许会打退堂鼓。要对这些问题及时作出反应，进行有效的批评或陈述理由，告诉人们为什么变革应按计划执行。这些举措很关键。
在变革实施之后，管理者工作的目的就是使人们在实施中接纳这一变革，认可这一变革日渐明显的价值。这一阶段需进行的决策是：是继续这一变革，还是修改它，甚至是放弃呢？决策时不要忘记再次从变革相关人员的角度来考虑。
最后，在进行更深层次的修订后，应使变革制度化，成为组织文化和组织运作不可或缺的一部分。
■ 案例——Benefits公司的变革管理
安罗宾森是Ｂ公司的一名前董事，他在１９９３年的一次会议上作过一次关于Ｂ公司是如何管理变革的报告，内容如下：Ｂ公司成立于１９９１年，是一个二级分保公司（主要针对保险公司作分保业务），它的组织庞大，拥有６万名员工，年度行政预算达２０亿英镑，每年光保险赔偿金就有６００亿英镑之多。
我们的组织曾经历过很多变动，包括主营业务改革和电算化。起初它不关心是否或怎样成为一个二级分保公司，也不期望进行任何新的变革，组织上下都竭力抵制变革，又有谁能责怪他们呢？员工们想知道会有什么事情降临到自己头上，关心是否会丢掉饭碗。总之，这不是一个适于引入变化的氛围。
但是政府的期望是显而易见的。Ｂ公司是最大的二级分保公司，政府的各项政策有赖于它的成功，作为一个二级分保公司要做两件事：首先，提供更好的服务；其次，使货币更有价值。
但实际情况是我们企业的形象很糟糕，原因是劣质的低效率的服务，在许多地方均如此，甚至在类似伦敦这种众所周知人们对服务态度很敏感的地方也不例外。
因此，变革是势在必行的，为了能在第一年取得显著成效，我们迅速采取了一系列措施，让我来一一介绍。组织
我们进行的第一步是优化结构，许多人持有这样的观点，认为在宗旨、价值观、战略等问题尚未明晰之前，任何举动都是不适宜的。他们的观点在绝大多数情况下都是正确的，但是我们当时的处境是亟须建立一个新型组织，因此我们抓住时机，砍掉了两个管理层次。这在当时是相当关键的，因为我们认识到必须尽量下放权力，这是惟一可行的途径，能使问题解决和决策制定在组织最基层得到有效实现。这一做法赋予了一线员工一定的自由度。使他们可以自己规定本职工作，根据情况提供所需服务，最重要的是，能让他们感觉到自己在组织中确实发挥了作用。风险承担与创新
组织这样变革的另一个重要原因在于，它能激发员工的承担风险的意识创新精神。贴近顾客是很关键的，因为这可以迅速回应顾客的需要。文化变革
以上这些发展为文化变革提供了一个框架。在旧的组织体系中，公司文化是重内不重外，官僚的、防御性的和谨慎的，而我们希望新的公司文化是重视外部，对所服务的公众和顾客负有责任心。文化的变革被公认是一个漫长而缓慢的过程，但我们确实需要某些迅速的变革——在第一年必须有能看得见的改变。
外部推动需要我们做为一个二级分保公司，采取与以往竭然不同的运作方式。经验告诉我们，想达到快速的文化变革，可以借助外界的威胁或压力。
我们的时间并不富裕，不能把四、五年时间消磨在实施变革上，因此我们必须努力去做我们认为可以做到的一切，同时也应认识到也许最终不可能达到所有目标。我们要有清晰的头脑，知道需要完成什么任务，并知道我们正在为此做着哪些工作。关键因素
清楚的思路
思路清楚是最重要的因素之一。事后我们才认识到我们可能在开始时并不完全正确，随着事情的进展，在采取了一些切实的措施之后我们才逐步走上正轨。可见度
新的执行总裁在所有员工中保持了很高的可见度。如果你问原先的组织中某一员工“谁是公司的领导”，他们可能回答不上来，因为组织层次太分散了。价值取向
我们在以下四方面形成了明确的价值取向：·顾客服务，要迅速、灵活
·关心员工
·金钱观
·重视那些有成果的人用这些来说明核心价值观还不够简洁，价值观不光是口头说说就可以，还要使他们具生命力要通过实际行动展现出来。为了真正具有这些价值观，我们加强了沟通，通过我们的实际表现证实了这些价值观的重要性。
第四部分 管理技能冲突管理
冲突管理
组织中的冲突是在所难免的，因为团体和个人的目标、价值观和需要并不总能协调一致。冲突甚至可以说是一个健康组织的标志，对每一件事都中庸地附和是不自然的，没有活力的。组织中对各项任务或项目应该有观念的冲突，不应该压制不同意见，相反应当将其公开，这是确保深入研究问题解决冲突的惟一途径。
有一种冲突被称作创造性冲突，即综合地审查不同的看法，从而得到一个全新的、或略作修改的观点、见识、方法的过程，当然前提是信息和看法的交换是客观的、理性的。如果是个人冲突，那么结果就是负面的了。如果冲突变得一团糟，就需要马上清理掉，而无需做为一个问题认真对待了。
冲突可分为团体冲突和个人冲突两种。
■ 解决团体冲突
解决团体冲突有三种基本方法：和平共存、妥协和解决问题。和平共存
和平共存的目标是淡化冲突双方的不同之处，同时强调双方的共同利益。这种做法鼓励人们去学习共同生存；在这种状态下，大量的信息、接触和意见交换及个人都可以在团体之间自由流动（例如，在总部和分支机构之间，或从销售部门到生产部门等）。
和平共存是一个令人愉快的理想状态，但是它在许多情况下却并不实用。大量证据表明，仅把人们聚到一起并不能切实解决冲突，而改善沟通以及运用其他一些技巧（如合并有交叉的团体）看上去会更有效一些，但若高层管理者说的话人们都听不进去，这些好主意也就起不到应有的作用。另外，还存在这样的危险，虽然表面的和气暂时掩盖了实际的问题，但这些问题随后还会再次出现。妥协
这是指用协商或讨价还价的办法来解决问题。在妥协的状态下没有一方彻底输或彻底赢，这种妥协的做法在本质上是悲观主义的，它认为并不存在任何“正确的”或“最好的”答案，所谓一致仅仅是容纳了双方不同意见的一致，实际的问题似乎不能由此解决。
解决问题
这是指努力发现解决问题的真正方法，而不仅是容忍各种不同观点，这就是“创造性冲突”的来源了。“创造”和“冲突”看上去是一对矛盾，但是冲突的状态实际上可以被用来创造更好的解决方法。
如果要采用解决问题的办法来解决冲突，那么解决方法应该由那些对解决方法运行负有责任的人来制定、原因有三：第一，那些相关人员能够对问题作准确定义，并就解决问题应达到的目标达成一致；第二，这些人可以发展出不同的解决方法，讨论它们各自的优缺点；第三，最后大家达成一致，选择一个较佳的行动方案，并决定此方案应如何执行。
■ 处理个人冲突
处理个人冲突在某种意义上比解决团体冲突更为困难。比如在判断某冲突是公开的、恶意的，还是微妙地隐蔽着时，强烈的个人感觉常对判断发生影响，詹姆斯·韦尔（James Ware）和路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）曾说：“有效地管理冲突的能力对于成功的管理是至关重要的，当组织利益看上去较高时，个人冲突最为尖锐，但是几乎所有的组织都任由它们的小问题膨胀为大冲突，管理者面临的问题是：在不让个人危及组织总体业绩的前提下，如何将组织成功与壮大建立在个人的不同意见之上。”韦尔和巴恩斯继续阐述道，个人冲突和组织冲突一样，是组织中存在的现实问题，它既不可谓之“好”，也不可谓之“坏”，它可能是破坏性的，但也可能扮演一个创造性的角色，“通常当潜在的冲突被人为地压制后，问题就会出现，或当冲突升级，超出对立双方或介入的第三方控制时，问题会更复杂。”
对个人冲突的反应可能是其中一方撤出，让另一方占据主宰，这就是古典的赢／输格局，问题通过强制力被解决了，但这不一定是最好的解决办法，因为它只代表了某一个人的观点，而忽视了对立的观点，实际上是压制了不同的观点。胜利者可能会得意洋洋，但失败者可能会悲愤，或者一蹶不振，或者决心再次反击，力图东山再起，这种格局只可能会有一个暂时平息，而不会有冲突的终结。
另一个方法是掩盖差异，假装冲突并不存在，而实际上并未采取任何措施去解决问题的症结，同样这也不是一个令人满意的方法，问题还会重新出现，战争还会再次开始。
还有一个方法是：讨价还价，然后达成一个妥协，这意味着冲突双方都作好两手准备，既准备输一些又准备赢一些，目标是达成一个双方都能接受的解决办法，但是，讨价还价涉及各种战术、技巧、通常还会适得其反。讨价双方更急于寻求可接受的妥协，而不是达成切实合理的解决。
韦尔和巴恩斯还提出另两个管理个人冲突的方法：控制和以建设性的态度面对冲突。
控制
控制的方法包括：阻止冲突双方相互作用，塑造冲突双方相互作用的形式，或减少、转换外部压力。·阻止冲突双方相互作用。这是一个当人们情绪激化时采取的策略，它把冲突双方分开来控制冲突。因此，虽然矛盾仍然存在，但是有关各方能有时间冷静下来，然后考虑有建设性的解决方法，但这只是一个暂时的权宜之计，之后的冲突可能缓和，也可能更加激化。
·塑造冲突双方相互作用的形式。这个策略宜在阻止双方相互作用已不可能时采用。在这种方法下，可采用一些基本原则来处理冲突，比如沟通信息，或先处理一些特定问题。但是，它也仅仅是一个暂时的策略，尤其当人们强烈的情绪仅仅是被压制而非真正缓解时。
·个人咨询。这一方法并不强调冲突本身，而是将重点放在两个人的反应上，它给人们一个机会放松对立的紧张情绪，鼓励他们想出解决冲突的新方法，但这个方法并不强调冲突的本质，即两个人之间的关系，因此相对而言，建设性对抗更有利于冲突的长期解决。
以建设性态度面对冲突
这是一个解决冲突的方法，它把冲突各方聚到一起，最好还有一个客观的第三方在场，帮助建立一个探讨性的、合作的氛围。
这一方法的目标在于使有关各方理解和探索对方的思维角度和感觉，它是一个建立相互理解的过程，最终目标是一个双赢的格局。已有的冲突会被正视，但是要建立在综合分析的基础上，要在客观第三方的协助下，分析有关事实和有关各方的实际行为，各方可以表达自己的感受，但这些感受要根据具体事件和具体行为来分析，而不只是一味强调想法与动机。
第三方在这个过程中起着关键的作用，这也不是一个轻松的任务，他们必须就讨论的基本规则达成一致意见，这些规则的目标在于提出事实，减少敌对行为；他们必须监督对立情绪的表达方式，鼓励各方重新找到所面临的问题，发现造成目前问题的原因、动机，以达成一个共同的解决办法。第三方必须避免主观倾向，支持或看上去仿佛支持争论中的某一方。他们应采取一种顾问的姿态，如：
·积极听取各方意见；
·一边听，一边还要观察；
·通过询问有关的、无限制的问题帮助人们理解和定义所面对的问题；
·辨别各方的感受，允许各方表达其感受；
·帮助人们找出所面对的问题；
·鼓励人们探讨不同的解决办法；
·让人们发展他们自己的执行计划，必要时积极提供建议和帮助。
■ 结论
正如前面所说，冲突就其本身而言并不值得我们痛心：它是伴随着进步和变化而产生的一个不可避免的现象，应该惋惜的是不能好好地管理、利用冲突、有效地解决问题、以建设性的态度面对冲突将其解决，打开讨论和合作的渠道。
许多年前，一位管理学的先驱玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）写了一些有关管理冲突的文章，那些话对今天仍有借鉴意义：“矛盾可以用来为冲突双方的事业做出贡献，前提是这些矛盾是用整合的方法解决的，而不是一言主宰或双方妥协的方法。”
第四部分 管理技能危机管理
危机管理
■ 什么是危机管理？
“危机管理”这个词是罗伯特·麦克纳马拉（Ｒｏｂｅｒｔ Ｍａｃｎａmａｒａ）在古巴导弹危机时首创的，他说“再也没有什么叫作战略的东西了，只有危机管理。”
危机管理这个词在外交界使用最为普遍，但是它也存在于各类型的组织中。外部或内部事件的压力常常迫使管理层要作出紧急的决策，危机是指一个转折点或一个危险的悬而不决的时刻，而在这样一个变动的时代里，转折点和危急时刻总是与我们同在的。
危机管理可以被定义为：
“处理一个有压力�
