成为更出色的经理-第4章
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事长的女婿），那就应该在此时提出来。总指挥还应被告知他的决策权限，以及何时，在何种情况下需要向上级汇报。然后他就可以去征求意见，问应该做些什么，收集事实去支持或反对这些意见，定义出问题区域，决定要做什么，然后起草行动方案。
削减成本活动的方法
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司进行了成功的成本削减活动，他们采用了最简单的提问技术：
·完成了什么工作？
·为什么要做这项工作？
·它有必要做吗？
·如果确实有必要做，它是否可以简化或以更低的成本去做？如维特根施泰因（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）所言，这个方法的基础是，“如果一件事情确实需要做，那么它就可以更简单地完成。”
从Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司的经验中衍生出许多其他原则，它们是通用的，德雷克·雷纳（Ｓｉｒ Ｄｅｒｅｋ Ｒａyｎｅｒ）将其整理如下：·最高层管理者必须修改行政人员的任务。高层管理者曾经施加于行政工作无数的规则和限制，以确保企业中所用的系统和方法是易懂的。这些规则显然是“建立在这样的假设基础上——所有的员工可分为两种：笨的或机灵的。”德雷克说：“如果你赋予行政人员官僚者的职能，他会把这种官僚职能发挥得淋漓尽至。”在这套体制下建立起来的行政系统工具必须被高层管理者废除掉。
·完美的代价是极其昂贵的；切实地接近则花费少得多。或者用伏尔泰（Ｖｏｌｔａｉｒｅ）的话来说：“最好是好的敌人”。以完美作为目标，但不要过分地陷于对它的追求之中。生产率在行政管理上的应用是这样的，一个人想达到９５％的高效率并且达到了，而两个人想达到１００％的高效却可能只达到９０％。
·绝大多数雇员是值得信任的，如果这个原则被接受了，那么大范围的检查和监督就可以被取消，代之以管理者的管理和指导者的指导。对某一点的彻底检查也可用做日常管理的补充。
·所有员工都能帮助实行变革，绝大多数人在受到鼓励的情况下，都会想出办法使工作简化并合理化。
·员工可能会过分专业化。太多的专业人员会导致不必要的工作并阻碍灵活性。“专业人员之所在存在是为组织更好的运行服务，而不是阻碍创造力，成为行动的障碍，并创造出另一套工作程序”。
·不要为每一个可能性作出规定，而要给予那些在管理职位上的人尽可能多的空间。
·没有什么可以取代你个人对实际情况的调查。“你会发现你最珍爱的记录和报告中隐藏着一大堆的不准确和遗漏，不要害怕仅仅有一个第一手调查的样本。它比漂亮的书面报告要有价值得多。但不要把个人调查误认为就是在私人的办公室里召开会议而已。”
■ 案例研究
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（以下简称Ｍ ＆ Ｓ）在很长时期以来执行的政策就是一个最好的是提高生产率的例子，它是一个全公司范围的方案，通过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目的。
德雷克·雷纳向不必要的文书工作发起攻击，这些文件导致了许多不必要的工作，导致雇佣了大量不必要的人员。
攻击的目的不是为了经济的原因，为了节约，而是为了更有效地利用资源。这项运动每年减少了２６０万份文件，渐渐将员工从２万７千人减少到２万人，而Ｍ ＆ Ｓ公司仍然迅速成长。
在此运动中，一个改进的例子就是彻底改变了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一个非常详尽的系统，记录了销售、存货和要求信息。这在理论上是合理的，但不幸的是，这要花费很多人大量的时间用以消化这些信息，然后采取行动。他们陷入文件之中，从数字中根本看不到真实的商品数据。于是这套系统被彻底放弃，员工被要求更多地注意商品本身，而他们也完全有时间去这样做。现在领导们获得的是非常简短的摘要，也建立起许多可以供给这些商店合理的平衡存货的方法。
另一个关键变化是商店中员工专业化程度的下降，其中很大一部分原因是由于所使用的形式和系统。例如，企业有许多管理库存的专业人员，而这些仓库和销售地是隔离的，销售人员如果要为自己的柜台增添存货就要先填一张表格，然后库存专业人员分检出他所要的存货，再将其送到柜台。这一做法现在已被取消，仓库向全体人员开放，销售人员可以径直走进去为各自柜台补充存货。这不仅节省了时间、文件传递，加速了商品的供应，还带来了意想不到的效应，那就是销售人员对自己的工作兴趣大增。
减少不必要的文书工作的同时，Ｍ ＆ Ｓ开始停止招募新员工。在此活动的初期可以很明显地看出，每一期的精简都意味着该系统可以靠更少的人员运作。随着精简工作的开展，员工人数随自然减员稳步下降，同时，人员被重新部署，从生产率低的工作转移到生产率高的工作。
但是，赢得了一场战斗不意味着赢得了整场战役。德雷克·雷纳写道：尽管我们的管理人员认为他们对于过多的文件和过于繁杂的体系已足够警觉，但相似的问题又开始重新出现；例如，迅速增长的行动费用和对更多员工的需要。因此，我们计划了一场新战斗，称之“为好管家”，其成果也是十分显著的。我们消灭了数以百万计的纸张，它们原本用以报告、表格、汇报等，我们还省了成千上万个花在不需要的细节上的人工小时，员工从２万７千人减少到２万６千人，这是通过当员工离职时不再雇用接班者来做到的……重要的是，这次“家务管理”活动将管理者从条条框框中解放出来，使他们有更多的时间去从事管理工作。它还使一些重要员工能更频繁地离开办公桌，到第一线和供应商那里去了解实际情况。这场战役通过简化现金控制节省了２０万张表格，存货控制也大大简化，领导所需的信息每年减少了约５０万页。在顾客得到退款之前，调研人员每年并不需要那１３０万份表格处理退货，他们说：为什么不用抽屉里的现金及时满足顾客合法的要求呢？这次运动使人工成本下降了５％，而且据德雷克·雷纳说，顾客服务的水平反而上升了。
第二部分 成功动因提高组织有效性（1）
提高组织有效性
一个有效率的组织可以被粗略地定义为用最少的资源取得最高业绩的组织。它既能达到目标又能满足所有相关人员的需要。这些相关人员包括·业主、股东、公认的指导或资助组织的受托人或权威人士。
·使组织运作的雇员，是他们的活动使组织达到预期目标或业绩标准。
·客户、顾客或其它人员，组织为他们提供产品和服务。
·和组织有业务往来的第二方供应商。
·组织所在的社会团体。
■ 影响组织效率的因素
组织的效率并不是由一个或几个因素决定的，但以下是对组织效率有影响的部分因素。
·清楚明晰的长期规划。
·具体的任务、目标和完成任务的策略。
·一套价值体系，该体系强调业绩、生产率、质量、客户服务、团队合作和灵活性等因素。
·从上至下的强有力的领导。
·强大的管理队伍。
·干劲十足的、负责任的、熟练的和灵活的员工队伍。
·通过有效的团队合作，使利益冲突得到良好控制。
·由革新和发展带来的持续的压力。
·对机会和威胁的快速反应能力。
·管理变动并在变动中崛起的能力。
·好的财政基础以及管理会计和成本控制的良好体系。
■ 权威人士的建议
理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）
理查德·贝克哈德从一名行为科学家的角度阐述了一个健康组织应具有的特点：
·整个组织和其重要分支机构及每个雇员都在为了目标的实现而工作。
·功能决定形式——困难、任务或项目决定了人力资源的组织形式。
·决策在靠近信息来源的地方作出。
·经理的主管人员的收入不仅取决于短期赢利和生产业绩，还取决于组织是否发展壮大及能否创建高效的工作团队。
·平级间及上下级间的沟通不被曲解。
·开诚布公的人际关系。
·在个人和工作团队之间的利益冲突最小化。
·在任务和项目计划上可以存在冲突（观念撞击）但在人际关系上尽可能减少内耗。
彼得·杜拉克（Peter Drucker）
目标管理
彼得·杜拉克许多年前引入了“目标管理”的概念，这使他一举成名。他强调企业的目标要使管理能够解释。预计和控制企业活动。单一思想比如利润最大化的想法并不能做到这一点。他为目标定义了以下５个特性。
·他们使组织能够以很简洁的一般性陈述解释整个范围内的业务现象。
·它们允许在实践中检验这些陈述。
·它们使行为能被预计。
·它们可以在决策的制定过程中帮助检查这些决策的合理性，而不是在决策失败之后。
·它们可以通过分析过去的经验来提高未来的表现。
效率和效益
在后来的书中，杜拉克指出，重视效率甚于效益的做法是狭隘的，因而也是危险的。它可能导致：
·只求做好不求做对；
·只求解决问题，不求产生创造性变革；
·只求保护资源，不求优化资源组合；
·只求降低成本，不求增加效益；
·只求减少风险，不求增加机会。
组织
在《新型组织的产生》一书中，彼得·杜拉克指出，未来的典型组织应是基于知识的组织。它们应主要由专家组成。这些专家从同事、客户和权力中心得到反馈用以指导并规范他们自己的业绩。
因此，２０年后的组织比起现在的组织来管理层级将减少一半以上，管理人员不超过现在的三分之一。杜拉克指出，在许多组织中；整个管理层既不做出决策又不起领导作用，它们惟一的作用就是“中继器”——在传统的前信息组织中通过放大弱信号来传递信息的机构。
这就造成了大量的核心难题，主要有：
·如何提高专家的收入和对专家的重视程度，创造个人发展机会。
·如何在专家组织中产生一致的观点。
·如何为组织设计管理结构。
·如何保证高层管理人才的供应、培训和考核。
查理·汉迪（Charles Handy）
查理·汉迪指出有效的组织应是一个知识丰富的组织，它有一条正式的途径来提出问题，寻求理论，检验理论及做出反应。其中所指出的问题包括：·组织的优势，长处和弱点各是什么？
·它想成为何种组织？
·它想以什么成名？
·它计划如何达到目标？在组织结构方面，查理·汉迪认为组织力量构成的趋势是将组织划分为三部分：核心；通过契约约束的边缘团体；灵活的劳动力。他说，企业经营正在两个方面努力做到最佳：规模——用市场份额及经济规模来重拳出击；小的单元——赋予他们灵活性及集体归属感，这是每个员工所渴望拥有的。
他还预言了联合型企业的增加趋势。分散化的过程是其中的一个阶段，即把经营，制造或服务活动划分为一个个明确的相互联合的单元。每一个实体管理着自己的事务，然而它们通过总体上的组织战略联系到一起。并且如果这是一个公共组织，它还被期望对公众收益作出贡献，以便于返还股东的投资并抵御竞争对手。
约翰·哈维琼斯（Ｊohn HarveyＪones）
约翰·哈维琼斯提出下列建议，这些方法被许多成功的企业所采用。
·除非组织中的每一个人知道他们该做什么并努力去做，否则什么也不会发生。
·整个经营就是冒可以接受风险。
·决定企业目标的过程也就是与其他人交换意见的过程，这个过程实际上形成了一个推动力使其最终成功。
罗萨贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
罗萨贝斯·莫斯·坎特强调了管理变化的重要性。她认为管理者必须成为一名精通变化的人，他帮助并引导组织、管理层及所有员工管理，利用并战胜变化。坎特还记录了苹果计算机公司设计的一个旨在提高组织有效性的三面出击的方法：
１。发展组织结构从产生协作而非冲突。
２。协同供应商和客户建立更加合作的联合体系。
３。找到一个产生新思想的方法，这些新思想是新产品和新探索的源泉。她指出，美国的公司正在向着减少官僚化、增加企业化的方向发展。它们正砍掉不必要的层级，与雇员的关系也越来越紧密。但是，她强调对出色业绩的追求使得对总裁和经理的要求成倍增加。
罗萨贝斯·莫斯·坎特将这描述为“后企业型公司”。这种公司意味着结构调整上的成功。她指出关系，交流及资源的灵活性比正式的渠道更重要，也比组织章程中描述的正式组织结构更重要：“最重要的不是如何划分责任，而是如何将人们集合到一起实现新的追求。”
卡岑巴赫和史密斯（J。katzenbach和Ｄ。smith）
在《集体的智慧》一书中，卡岑巴赫和史密斯指出，业绩出色的组织具有以下特点：
·高层管理者的主要目标应放在业绩及用以实现业绩的团队上。
·有很强的敬业精神，这种敬业精神使员工愿意接受并追求提高业绩的挑战，正是这种挑战建立了有效的团队。
·为了保持这种敬业精神，他们为客户提供优质的产品。这就反过来为公司带来了可观的利润，并为雇员带来了个人发展机会和高收入。
第二部分 成功动因提高组织有效性（2）
理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯（Richard Pascale和Anthony Athos）
理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯在对日本管理艺术的分析中提到成功需要七个Ｓ：
·战略——达到一致目标的计划。
·结构——组织结构的特点：功能、分权等等。
·系统——处理和传递信息的常规体系。
·职员——雇员的分类。
·风格——管理人员如何达到组织目标。
·技能——主要人员的能力。
·超级目标——组织用来激励成员的指导性概念的重大意义（也就是价值）。他们还就组织里理想主义和现实的冲突做了下述评论：组织固有的偏好是清晰、明确和完善，人类关系固有的特点是模糊、不确定和不完善。
理查德·帕斯卡（Richard Pascale）
在《边缘管理》一书中理查德·帕斯卡为组织建议了一种“范例”，在这个范例中，他们
·把越来越多的重点放在风格和共同价值的“软”的方面。
·网络式地运作而非分级式运作。
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