成为更出色的经理-第5章
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在《边缘管理》一书中理查德·帕斯卡为组织建议了一种“范例”，在这个范例中，他们
·把越来越多的重点放在风格和共同价值的“软”的方面。
·网络式地运作而非分级式运作。
·从管理者思考、工人依照命令干活的那种地位驱使的观点中走出来，转变成管理者被授权发起改良和变化的，是工人的“协助者”这种信念。
·把重点较少地放在功能单位内部垂直的任务上，而把重点较多地放在跨越单位的水平的任务和合作上。
·少关注特殊工具和技巧及其指定用途，多关注“过程”和技巧的综合。
·从军事化的模式转变成承诺式的模式。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼（Tom Peters和Robert Waterman）
从对７５个高知名度的企业的研究中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼指出了优秀企业具有的下面８个特点：
（１）侧重行动。优秀的企业总是如此，他们分析性地做决策，但不同于有些企业的是，分析性的决策并不使他们停步不前。
（２）接近顾客。他们结识顾客并向顾客提供质量、信誉和优质服务。
（３）自主和企业化。企业培养出领导者和革新者并赋予他们机会。
（４）通过人类增加生产力。他们真正相信质量和增加生产力的基础在于普通人。他们并不口头喊“人是最重要的资产”的口号，而是通过鼓励承担义务以及运用每一个人来确实地实现它。
（５）团结一致，价值驱动。组织的管理者尽量接近那些为他们工作的人，并保证组织的价值观被理解和执行。
（６）坚守阵地。成功的组织不轻易放弃它们所熟知的业务领域。
（７）形式简单，人员精简。组织结构简单并且员工人数保持在最小限度。
（８）“松”又“紧”的特点。它们既是分散管理的，又是集中式的。它们尽量把决定权和自主权向下传递，直至每一个人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼说：“它们又是极度的集权主义者。紧紧围绕着那些它们坚持的核心价值观。但是，一些包括在这项研究中的“优秀”的公司在这些方面并不总是做得很好。
汤姆·彼得斯（Ｔom Peters）
在《乱中求胜》这本书中，汤姆·彼得斯指出，虽然许多组织名义上是分散管理的，但它们又重新集中起来，这是因为如下一些因素，比如财会人员利用他们复杂而集中的控制系统所具有的支配地位，对广告开支要求加以集中协调。太多的管理层及太多的专家型核心员工造成：（１）对报告篇幅的需求增加，（２）这些报告需要分更多人员协调。同时，彼得斯认为ＭＡＳＡ的矩阵形组织日益流行，而与此同时集权型企业也试图达到合作，这种合作来自于每个人同其它人，每件事同其它事之间的协调。
基于以上分析，他提出了以下方法：
·将组织划分为尽可能小的独立单元。
·给每个雇员一种强烈的经营者所具有的收入，成本和利润的感觉。
·和客户的关系越来越密切。
·最少的管理层——在每个复杂组织中不超过５个管理层；小组织中不超过３个。在基层主管一级上，管理幅度在２５人到７５人之间。
·通过授权达到灵活性。
·在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工来学会热爱变化。
·追求快速的革新。新的、灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及偶发事件，新技术的冲击……这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，组织联合和简化（去除中间管理层）的趋势更增加了这种需要。
彼得斯还指出，新的灵活的制造系统和信息取得的分散性正导致松散型制造的大规模采用，“这最终将把制造一个产品所需的全部物质资源集中到一个独立的王国中去，团队组织在这个王国中成为再自然不过的事情。他对于这个新组织模式的描述是：·创建自我管理的团队，他们对自己的支持性活动负责，如预算和计划。
·有作为“求助”专家的管理者，他们用绝大部分的时间来帮助团队工作。
·管理者鼓励各职能部门之间经常性的最前沿接触。
·广泛采用小型单位制——“大中存小”的模式。
彼得·威肯斯（Peter wickens）
彼得·威肯斯描述了尼桑公司的三个成功关键因素。
·灵活性；
·质量意识；
·团队工作。
■ 案例研究
在保险公司中，销售代表的“效率”是以两样东西衡量的，一是他们卖出保险单的数量，二是他们收到保险费收入的金额。很自然，他们就把注意力集中在推销形式最简单的保单上面，从而得到很多保费收入，但保费金额虽然是效率的衡量尺度，却不代表效益，效益只能通过不同保单之间的相对赢利性来衡量。如果不给销售人员指导，告诉他们哪些保单最有利可图，他们就会在保费金额衡量上具有效率，但在赢利性上没有效果，而赢利性恰恰是保险公司业绩的惟一真实衡量尺度。
会计部门夸耀自己的效率，他们在月末后的两周之内就能向各个成本中心送出大量的分析报告，分析实际发生的成本与预算的差异；但这些消息并不十分有效，因为它不能切实帮助成本中心的管理人员去控制一些关键性的成本。之所以这样是因为许多项目是递延的（由于发票尚未处理，对于支出就只能做出假设），因而很多支出的数据毫无意义，正因为如此，成本中心常常保有他们自己的另一套帐簿。
有这么一个行业培训委员会，它向本行业的各企业收取培训费，然后授权这些企业进行它所首肯的培训。但是向企业收取的费用收入超过了授权所花费的支出，许多企业愤愤地抱怨，说培训委员会积攒了大量无用的储备，这些储备都来自于企业。就此委员会主席发动了一场全国性的运动，口号是“把你那份拿回去吧”，以鼓励各企业进行培训，使交费物有所值。于是该行业中的企业以极高的效率填写了无数表格，申请各种培训的授权，但是这些培训中的大部分其实都是无关紧要的，只是做做样子而已。
一个邮购公司决定建立一种新的运作计划，称作“晚会计划”，来销售它的产品。它以前没有过与此活动相关的经验，因此必须征集一些示范者。公司认为目前在邮购名单上的人有的曾对要销售的产品表示过兴趣，他们应该是最佳人选，这看上去比广告征集危险性要小。经过仔细计划征集运动实施了，每一个细节都考虑到了，所有事都在按计划发生，除了一点，那就是几乎没有人回应，这个方法完全无效，因为它基于一个错误的假设。实际上得到好的示范者的惟一办法是直接联系，并在地区分公司适应当地情况作不同的广告，公司作了问卷调查，看那些人为何不予反应，结果表明，邮寄的书面材料还不足以克服人们对这一计划自然而然的怀疑。
一个政府代理机构负责招募职员，它请一个组织和工作方法团队来检查它的工作流程。该代理机构中有许多招聘经理，每一个经理负责特定的能力领域以招到不同类型的职员，他们都有自己的一组手下，负责招聘的不同阶段。但是他们的工作之间出现了重叠，如在筛选和认识申请人这一过程上各领域存在重叠，该机构所请的Ｏ & Ｍ团队就此提出一个“提高效率的”解决办法，就是建立一些单位专门处理不同的活动：筛选、认识，获取参考信息等。这些单位向每一个招聘经理提供服务，但它们由一个行政经理单独领导，这个解决方案是有效率的，因为它把相关活动组织到一些，节省了人力。但它也是无效益的，因为没有这么一个人负责各领域间的控制和协调，在每一阶段都会发生延误，工作完成需要的时间更长了，好的应聘者也会失去，因为他们厌烦了等待。
一个工程企业进入了困难时期，决定削减２０％的间接员工，为此委任了一个资源管理者来执行此项削减；他以极高的效率执行了这项任务，每一个人都明确地知道他们要做什么，方案严格地按计划实施了，文件也相当准确和完备。但是这个决策产生了决策时未预料到的震荡，许多关键的研究部门只雇佣间接员工，它们发现为达到裁员目标不得不解雇重要人员。这些部门为组织提供的是长期发展的能力，却被严重削弱，这项任务执行得很有效率，但导致了效益的重大下降，这一点对将来具有至关重大的影响。
第二部分 成功动因提高生产率
提高生产率
■ 提高生产率的益处
工作衡量计划通常显示出，没有加入激励方案的员工其表现只有正常员工标准的５０％～６０％。
一个已被普遍接受的事实是，对生产和分配活动的生产率进行审查可以准确指出提高产出的机会所在，对于同样的工厂和相同的人力资源，这种产出的提高可以达到２５％～４０％，类似地，员工的工作衡量计划几乎总是可以节约１０％以上的人力，同时又不影响产出和质量。生产率提高的余地是很大的，同样，提高后所获收益也是巨大的，正如下面的分析所示。
提高生产率所获收益是巨大的，但如何才能做到这一点呢？
首要的事情是克服漠然的态度。经理和工人都必须有某种共识，即企业产出的提高对双方都是有利的。这是一个困难的过程，需要高层领导有相当的领导力量，从而可以进行积极的规划来激励有关人员，赢得他们提高生产率的责任感。
必须不停地加强员工提高生产率的动力。要想做到这一点，应该在生产率审查的基础上制定一个生产率提高方案。
■ 生产率提高方案
生产率提高方案的目标应该是使投入产出之间的关系有一个相当程度的改善，或者换一种说法，使下面的比率有一个相当程度的提高：达到的绩效耗费的资源方案成功的因素有哪些
一个生产率提高的方案要想成功，必须依赖：
·在生产率审查基础上的周密计划，需要有积极的目标和清楚确切的时间表。
·经理层组成专门的委员会对方案进行监督。
·员工参与到方案中来，以便为将来实施方案做好准备，同时要在方案中加入对雇员未来的合理保障。
·认识到方案带来的好处应由所有人分享，包括组织、经理层和其他雇员。成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上这些是必须达到的标准。它们不是很容易达到的，事情的发展可能会出问题，经理、工长和其他雇员可能全都怀疑方案。他们可能把这些标准看作是暴露其无能的手段，或者是威胁其生活的工具而不愿接受。这些都是感情上的反应，而且一旦感情占了上风，理智就会不起作用。因此，沟通、教育、参与和劝说是实施方案的基本手段。
即使你的劝说能力很强，并且努力使雇员充分参与到方案中去，以便克服对变化的自然性抗拒，还会有许多错误需要在方案实施中避免。这些错误包括：·在不准确的信息或结论的基础上推荐行动方案。
·对于有关设备、方法和程序的更新方面的建议，不正确评估其成本上的可行性，就予以认可。
·不正确评估变化对其他部门产生的影响，就采取行动。
·没有充分考虑参与计划的人的反应就提出变化的建议。以上这些都是经常出现但可以避免的错误。如果那些负责生产率提高的人能够提前意识到危险，就很可能不犯或少犯这类错误。这就是为什么必须清楚知道谁负责方案及方案如何进行。
谁负责方案的进行
生产率提高方案必须由最高管理层负责。他们应当制定目标，确定参考项目，任命负责方案的雇员，提供其必要的资源，以及监督方案的结果。
一名直接对总经理负责的高级经理应该主管这个方案。不要用委员会来管，这只会浪费时间来讨论，而不是做事。主管提高生产率的官员会需要组织上和方法上的帮助——这些帮助可以由工作研究、人事和会计部门提供。而且这位主管应该让这些协助部门直接参与，而不是坐在一起互相谈论。可能有必要建立一个由不同部门成员组成的项目小组来执行这项任务，但是他们必须有特定的事情来做。
有时必须考虑雇用外面的咨询顾问。正常情况下你应该只把他们作为“外部的手”来使用，提供那些组织无法得到的专门技能和资源。但是对他们应该有所控制。他们应该在生产率提高方案主管的指导下工作，而不是自行其是。
咨询顾问通常是扮演提反面意见的角色，而这些意见其他人是不愿意提出的。这比较令人遗憾。如果你坚信提高生产率的作用，你就应该认识到，实现它可能并不是一个令人舒适的过程，你应该自己有所准备来采取相应的行动，而不是依赖别人做这些工作。
当你已经决定由谁来运作这个方案时，要确保他们知道你要他们完成的东西，而且会照下面的生产率审查项目清单采取一种系统的方法。
■ 生产率审查项目清单
寻找什么
当你进行一个生产率审查时，你应该首先看公司的绩效：
１。将实际的绩效与公司的标准和发展趋势相比较。
２。将实际的绩效与其他组织相比较。
３。寻的绩效不令人满意的原因。一般有以下几种原因：
——糟糕的计划、预算和控制程序；
——效率低下的工作方法和工作体制；
——没有充分利用工作衡量方法；
——机械化程度不高或厂房、设备不足；
——管理不善；
——雇员缺乏激励；
——雇员收入偏低；
——培训不够；
——过渡浪费。然后，应该检查下面的领域。每个领域都应该受到检查，以便能够发现到底应该做些什么，做到什么程度，以及提出改进方案。
计划、预算和控制——需要检查：
a）生产率绩效的任务和标准是否确定得比较清楚、可以达到、准确、以及可以测量。
b）个人是否充分意识到组织期望他们达到的目标和标准。
c）配备员工的计划和预算是否能够实现现实的生产率目标。
d）控制报告是否清楚地识别出对计划的偏离。
e）个人能否对没有完成目标和标准负完全责任。
f）对于不利的偏离和结果，管理层能否马上采取修正措施。
工作方法——需要检查：
a）是否存在一个连续的方案来审查和改进组织内所有部门的工作方法。
b）方法改进方案是否受到管理层、工会和雇员的支持。
c）方案是否真正提高了生产率。工作衡量——需要检查：
a）是否广泛使用工作衡量来建立标准、给出更好的控制信息，以及改进工作方法和程序。
b）工作衡量是否用来给有效的激励方案提供基础。技术——需要检查：
a）管理层是否通过使
