成为更出色的经理-第7章
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目标
降低从ＸＹＺ公司收到有疵点铸件的频率和成本。
行动计划责任人完成时限１。确保供应商ＸＹＺ公司承认铸件有疵点采购经理１月１５日生产经理行动计划责任人完成时限２。与供应商谈到价格折让，要求若一周内退货超过１０件就给全部铸件一定的价格折让。采购经理１月３１日３。设置专门的存贮区来存放毁坏的铸件设施经理２月１５日 ４。对有疵点的铸件造成的机器停工和刀具磨损建立记录生产控制３月１日经理５。确保ＸＹＺ公司同意新安排采购经理３月１５日对利润的影响（英镑）１９××利润增加（减少）价格折让７ ０００质量改进的效果废科８ ５００加班３ ５００〖２〗工具耗费９ ０００〖２〗生产减少２０ ０００〖２〗其它１２ ０００存贮区域的修改〖３〗（２ ０００）记录程序〖３〗（１ ０００）其他成本〖３〗 （３ ０００）总计对利润的影响〖３〗５４ ０００
图17。1一个生产计划的例子步骤
（详细的行动计划）责任１月２月３月１。让ＸＹＺ公司承认问题采购经理２。谈到价格折让采购经理３。设置存贮区域设施经理４。建立停工记录程序生产控制经理５。使ＸＹＺ公司同意新安排采购经理
图17。2甘特图
图17。3基本网络的一部分
第三部分 管理过程组织
组织
一个有效率的企业要确保能够将集体的努力组织起来，以完成特定的目标。组织就是将综合的管理任务分解为一系列的过程和活动，然后制定出方法来确保这些过程能够有效地进行，各活动之间能够相互协调。组织的任务就是当存在不确定性和变化的时候，因地制宜地采取不同的活动，并将这些活动综合起来，以实现组织的整体目标，并确保信息流和沟通渠道的有效性。
■ 组织设计
组织设计是建立在对活动、过程、决策、信息流和角色分析的基础之上的。它产生了一个包括许多职位和单位的结构，这些职位和单位之间的关系包括协作、行使权力和信息交换。
组织结构中有一线的经理，他们负责将团队和个人组织起来，并在组织活动的关键领域取得成果。组织结构中还包括专家，他们为一线经理提供支持、指导和建议。
组织结构必须适应组织的目标、技术水平和周边环境，必须有相当的灵活性，以便从容地适应新环境——组织设计是一个持续调整和变化的过程，绝不会一劳永逸。我们还必须认识到，尽管正式的组织结构可能明确规定了谁对什么负责，以及表面上进行沟通和控制的上下级关系。但实际上，动作的方式将依赖于非正式的关系网和组织设计过程中没有明确规定的其他关系，还依赖于人们的日常关系。
■ 组织设计的方法
组织设计的目的是澄清职位和单位的角色及相互关系，以便使他们之间能够顺畅地交流。组织设计还考虑如何给人们机遇来使他们更好地发挥自己的才能——这就是第36章讨论过的授权过程。工作设计应该符合组织对生产力、运营效率和产品或服务质量的要求，但同时也必须满足个人对兴趣、挑战和成就感的需要。这些目标是相互联系的，组织设计和工作设计的一个重要目的就是将个人需要和组织要求统一起来。
当进行组织结构的设计或调整时，需要有一个实用的方法。首先需要对环境、技术水平和目前社会关系的体制有一个深刻的理解。然后就可以因地制宜地设计组织结构。设计时，总会有不止一个的方案可供选择，但设计者应该努力找到最适合自己的结构。在作出抉择时，设计者应该考虑到结构、人、过程和体制等方面的因素，还要考虑到组织运营的整体环境。
组织设计的最终任务应该是：确保企业的结构、工作过程和运作方法与其战略要求和技术水平相适应，同时也与环境相适应。如果达不到内部和外部的连贯性和一致性，就会出现混乱。而且，正如明兹伯格（Mintybag）说的那样：“组织和个人一样，可以决定其希望成为什么样的组织，然后尽力去追求，但不要过分执着。”
组织设计永远是一个经验和演化的过程，不存在什么绝对的原则。但是存在着许多宽泛的指导原则可以用来参考。当然，在实际中对这些指导原则不必生搬硬套。
■ 组织设计的指导原则
分配工作
应该把相互关联的活动有条理地组织在一起，形成职能和部门，要注意避免在同等级的结构中出现没有必要的工作重叠。
可以把组织设计成一种矩阵型的结构。在这种结构中，为了完成某一特定的任务，可以成立许多多职能的项目小组，这些小组的成员对一个职能部门的领导负责。这些领导负责把他们分派到项目中，评估他们的绩效，给予他们奖励，并解决他们对培训和事业发展的需求。
在企业中应该密切关注工作过程。工作过程是一系列相互联系的活动，这些活动将投入变成了产出。因此，完成订单是一个工作过程，这个工作过程从订单作为投入开始，最后得到产出，也就是发送出订购的货物。组织设计应该确保这种工作过程流程进展顺利、有效。
第14章中论述的企业工作过程的重新设计，可以有助于完成这个目标。具体地说，就是对生产过程关键性的工作过程进行认真检查，如果需要的活，就进行重新设计。有时，现有的工作过程可能会阻碍工作流程，此时，在对现有工作过程细化而制定严格的结构前，先做一下工作过程的重新设计，也许会更好。
需要进行的工作和对结果所负的责任应该有明确的规定，并且与团队和个人达成共识。
需要决策的事务应该尽可能由实际操作的个人和自我管理的团队来处理（见第49章），经理不应该事必躬亲，也不应该对下属监督过严。
组织结构的层次
过多的管理和监督层次阻碍沟通和团队工作，并会导致额外的，没有必要的工作和岗位。我们的目标应该是将结构层次的数量降到最低点。但是，取消中层经理，使控制跨度更广泛就意味着，必须更多地注意改进配合、委派和将活动综合起来的方法。
控制跨度
任何人能够有效地管理和监督的人的数量都是有限的。但是这在不同工作岗位之间差别相当大，大多数人的控制跨度要比他们想像的大得多，只要他们将工作有效地分派给下属，避免介入过多的细节，并使个人能够良好地配合。实际上，广泛的控制跨度是有益的，因为这样能够加强委派和进行更好地配合，并使高层管理者解放出来，把更多的精力用在政策制定和计划上。
控制跨度过窄使经理容易过多干涉下属的工作细节，于是就限制了下属在工作中成长的余地。
一个人，一个老板
通常来说，一个人应该只对一个老板负责，从而避免在工作问题上发生混乱，但是，在以项目为基础或矩阵形的组织中，个人可能既要对项目领导负责，取得项目成果；又要对本部门的经理或所属职能主管负责，符合职位的要求并达到综合的绩效标准。
职能性岗位上的个人，如从事财务或人事工作的职员，可能要直接对一线经理负责，但也可能在公司政策问题上同时对本职能的主管负责。
分散经营
制定决策的权力应该尽可能地委派给实际进行工作的人。
组织结构最优化
通过各种方式建立一个理想组织后，还要记住，可能要根据关键岗位上个人的特殊技能来进行调整。
与组织需求的相关性
组织的建立必须符合实际情况。在当今社会瞬息万变的情况下，这就不可避免地意味着，未来的趋势应该是分散经营和灵活的组织机构，赋予个人更大的责任，扩大任务小组和项目小组的使用来应付机会和威胁。这意味着，一种非正式的、非官僚的方法将用于组织设计——组织的形式将取决于其功能，而不是其他别的因素。
组织可能会以多职能项目小组为主，就像矩阵形组织那样，或者重点放在确保企业关键工作过程所涉及的工作流动上，而不是致力于创造传统的正式等级制组织结构。
■ 组织设计的基本方法：
组织设计的基本方法是：
·明确组织为什么存在，它的意图和目标。
·分析和识别组织的各项工作过程，每个工作过程需要完成的活动或任务，决策流和工作流等。
·将有关活动适当地分配给团队和个人。
·将由团队和个人从事的相关活动符合逻辑地组成组织单位，同时要确保组织单位之间的工作流不受阻碍。
·规定每一级责任层次上对工作过程和活动的管理与协调。
·确保对协作和沟通的过程给予高度重视。
·建立起报告和沟通关系。
·承认非正式网络作为沟通信息和联合决策的手段的重要性。
·尽可能使组织工作过程能够适应变化。
■ 确定组织结构
组织结构通常由组织章程来确定。这种章程在计划和审查组织时很有用，它能够表明组织内工作的分配方式和活动的组合方式。章程里还规定了谁对谁负责，以及权力的等级制度。制定章程是弄清楚目前发生的事情的好方法，仅仅将组织结构写在纸面上就可以使很多问题突出出来。而且当考虑变化时，章程是一种解释各种选择方案的最好方法。
组织章程的危险之处在于：组织本身可能对其产生错误理解。章程仅仅是描述了组织在某一时刻应该发生的事情，一制定出来往往就已经“过时”了，而且其中还不涉及非正式组织及其网络。如果你用小盒子代表人，他们的行为可能就像真正的小盒子那样。
章程能使人很清楚地意识到自己与别人之间的上下级关系，章程可能会使变化更困难些，可能会僵化人与人之间的关系，可能会使人们之间展现出来的关系像他们应该具有的关系那样，而不是他们实际的相互关系。罗伯特·汤森得（Robert Townsend）在谈到组织章程时说：“不要将组织章程正式化，印刷出来和进行发行。良好的组织是一个活体，它不断生出新的肌体来迎接挑战。
■ 明确角色
角色是指个人在完成工作要求时所承担的任务内容。这样，角色就表明了工作中完成一次特殊任务或任务群时所要求的人的行为。这种角色是由个人作为团队的一员，以及他们要完成的任务决定的。
传统的明确角色的方式是工作描述，但是，与组织章程一样，工作描述可能太严格，窒息了创造精神。最好是按下列顺序使用角色确定公式：·工作岗位头衔。
·汇报关系。
·工作岗位的主要目的——简单描述一下这项工作存在的意义。
·主要的责任区——这是根据预期的结果确定的，不要去尝试弄清楚这些工作的细节。
·来龙去脉——工作岗位怎样与其他的工作岗位相配合，灵活性要求，决策权，任何特殊的要求或压力。角色确定根据产出、关系和灵活性，强调了工作岗位的动态方面，它应该集中于绩效，而不是任务和责任。
■ 贯彻实施组织结构在贯彻实施组织结构这一步，必须确保每个有关人士都能够：
·了解变化对他们造成的影响。
·理解他们与别人的关系将如何变化。
·接受变化的原因，不会不情愿地参与组织结构的贯彻实施。告诉人们应该做什么很容易，但让人们理解为什么要这样做并接受这样做的原因则困难很多。因此，贯彻实施组织结构的计划就不仅要包含应该给出的信息，还应该包括如何去陈述这些信息的方法。如果在分析和设计组织结构的时候就同受到结构变化影响的个人和团体充分协商过，陈述起来就比较容易。相当多的组织结构变化最后失败，就是因为这种变化是从上面或外部强加而来的，而没有考虑到那些直接相关的人的观点和感情。
贯彻实施组织结构通常是通过纯粹的正式手段来进行的——签署命令，分发组织手册或工作岗位描述等。这些手段可能很有用，但是，尽管它们提供了信息，它们并不一定能够增进组织成员之间的理解。这种理解只有通过非正式但很直接的方式才能取得。必须给个人机会，使他们能够谈论变化对他们的责任有什么影响——他们应该已经获得过机会来共同进行变革后的思索。所以对建议的结果进行讨论也是理所当然的。谁也无法保证那些感觉受到结构变革威胁的人会接受变革，即使已经与他们充分协商过，但是，我们应该尽力而为。部门、团队和职能部门之间的会议能有助于增进理解。变革管理在第45章有更详细的讨论。
实施计划时，可能免不了遇到一种可能性，就是不能马上实施全部的组织变革。可能必须要分阶段实施，逐步进行组织结构的变革，以便人们能够消化吸收他们应该做的事情，并进行必要的培训，只有当新的岗位上有合适的人选时，才有可能进行变革。
第三部分 管理过程权力和政治（1）
权力和政治
在一个组织中，权力和政治是不可分割的。你可能会像尼采那样，认为“权力让人奴颜卑膝”。但是如果没有权威的话，事情就无法进行，而树立权威的前提是使用权力。另外，获得权威和权力的一种途径就是通过政治手段。或许你会认为这样很可悲，许多公司也否认其组织中有这样的活动，但实际上，这种活动普遍存在，因为人们在追求权力，而且通常靠搞政治活动来得到它。
■ 权力——好还是坏？
在分析英国产业中的权力问题时，安东尼简认为：“权力存在于别人对你的权威的认同中；存在于人们这样的认识，即如果他们试图违抗你，失败的将是他们，而你是毫无疑问的胜利者。真正的权力并不存在于委任状之中——它存在于你能取得的成就中。”
而玛丽·派克·福略特写道：“我们的任务不是学会计划权力，而是学会如何发展权力，真正的权力只能慢慢培养起来，任意行事只会丧失权力。”
如果权力被用来追求合理的结果，并且由负责的人以正常的方式运用的话，那么追求权力也是可以接受的，但是人们有时会滥用权力。
大卫·麦克莱兰对２５家美国公司中的５００多名经理在组织行为中的权力行使进行了研究，得出如下结论：［经理们］必须对权力充满欲望，也就是说，必须努力想影响他人。但是，这种愿望必须受到约束和控制，以便使其向着有利于向公司整体方向发展，而不是增加经理的个人福利。
［受到对权力的渴望激励的经理们］能够在他们的部门中更负责任，并且最终创造出更奋发向上的团队精神。
这里有两个有效使用权力的案例：案例１：我们公司中最优秀的一名经理拥有很大的权力
