成为更出色的经理-第8章

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　　　　［受到对权力的渴望激励的经理们］能够在他们的部门中更负责任，并且最终创造出更奋发向上的团队精神。　　　　
　　　　这里有两个有效使用权力的案例：案例１：我们公司中最优秀的一名经理拥有很大的权力。但是他很少要求或直接命令下属做某事。他几乎总是用几分钟来试图说服下属做某事。他的权力使他们很认真地听从他的劝说，并肯定自己是处于受影响的地位。当然，这使得劝说过程迅速且简单，而他也从来不对下属发出不公平的命令或要求，避免使他的下属产生敌对情绪。案例２：产品经理斯特恩想要工厂经理比林斯对一种新产品的创意感兴趣（产品×），而比林斯却认为这种产品很不好。斯特恩看出他没有任何符合逻辑的办法来说服比林斯，因为比林斯根本就不给他发表意见的机会。尽管斯特恩相信，只要有充足的时间，他是能够打破这个僵局的，但他恰恰没有充足的时间。斯特恩也认识到，比林斯决不会只因为某种小恩小惠而同意生产他并不信任的产品，同时他还感觉到不值得冒险去迫使比林斯同意生产此种产品，于是他这样做：管理过程成为更出色的经理　　　　
　　　　HOW　TO　BE　AN　EVEN　BETTER　MANAGER某个星期一，斯特恩请雷纳德送给比林斯两份有利于产品的市场研究报告。雷纳德很受比林斯的尊敬，报告中还附带一个便条，上面写道：“你看过这些研究了吗？我发现它们令人惊奇，我不敢肯定你是否完全相信这些研究，但是还是……”　　　　
　　　　第二天，斯特恩请公司最大的一个客户的代表给比林斯打电话，电话中随便提起他们听说了一个消息，就是产品×将很快被引入并且“他很高兴看到比林斯的下属像往常一样对市场动向相当敏锐”。　　　　
　　　　第三天，斯特恩请两名工业工程师在等候会议开始时就站在离比林斯三英尺远的地方，谈论对产品×有利的试验结果。　　　　
　　　　第四天，斯特恩开了个碰头会议与比林斯讨论产品×的问题，并只邀请比林斯喜欢或尊敬的人和支持开发产品×的人参加。　　　　
　　　　第五天，斯特恩去见比林斯，问他是否愿意开发产品×，结果比林斯同意了。　　　　
　　　　■　权力的来源　　　　
　　　　很显然，权力与地位、级别联系紧密。但是，从某种程度上讲，权力的获得只能通过努力争取。你可以给下属规定一些守则，但如果你得到他们真心的协作而不是抱怨的屈从，你就会获得更多。作为经理，你就会被赋予权力，但你必须学会如何使用它。　　　　
　　　　当然，还有其他的权力来源，如：　　　　
　　　　·与有权人接触的机会。与有权人接近或有直属关系很明显有利于你扩大影响范围，不管是实际上的还是潜在的。这就是为什么秘书很重要的原因。　　　　
　　　　·对信息的控制。“知识就是力量”，或者换一种说法，“权威属于那些掌握信息的人。”如果你属于知情者，你就可以更好地控制事态的发展。或者，如果你想搞政治的话，就可以凭此阻挠他人的发展。　　　　
　　　　·对资源的控制。如果控制了诸如金钱、劳动力、设备、你或他人所需要的服务，你就拥有了权力。　　　　
　　　　·对奖惩的控制。如果你能够控制奖惩或对控制奖惩的人施加影响，你也就拥有了权力。　　　　
　　　　·专门技能。如果你是一名令人信服的专家，你就能获得并保持权力。　　　　
　　　　·认同。如果你能劝服别人认同你所做的事情或者使别人对你这个人比较欣赏，你就能获得权力。这就是魅力型领导者获取权力的方式，他们通过热情、奉献、带动他人前进以及纯粹的个人气质来做到这一点。　　　　
　　　　·报恩感。如果你通过施恩于别人而使别人对你有一种报恩的感觉，你就可以合理地预期他们会想着回报你对他们的恩惠。　　　　
　　　　■　使用权力　　　　
　　　　约翰·科特调查了２５０多名经理，他们都在不同职位上行使着各自的权力。他发现，成功的领导者有如下特征：　　　　
　　　　·他们公开并合理地使用权力。他们在其领域中被视为真正的专家，并且始终如一地保持着其领导者的形象。　　　　
　　　　·他们非常注意对什么类型的人适用于什么类型的权力。比如说，专家尊重专业技能。　　　　
　　　　·他们通过所有来源发展自己的努力，而不是过多依靠某种特定技术。　　　　
　　　　·他们寻求那些能使其获得和使用权力的工作和任务，他们总是不断地将现有权力进行“投资”，以期获得更高的回报。　　　　
　　　　·他们采用成熟和自我控制的方式使用权力。他们很少冲动地使用权力，或利用权力为自己谋福利。　　　　
　　　　·他们通过影响他人而得到满足。　　　　
　　　　■　政治——好还是坏？　　　　
　　　　根据《牛津英语辞典》解释，要想搞政治，你必须做到有洞察力、谨慎、明智、善于应变、狡猾。因此组织中的政治活动既可能是可取的，也可能是不可取的。　　　　
　　　　组织是由许多个人组成的。当他们在表面上为了一个共同的组织目的而工作时，他们同时也为其个人目标所驱动。有效的管理是一个将个人的努力与野心和组织的共同目的相协同的过程。一些人确实相信，使用政治手段达到其个人目标同时也会使组织受益。另一些人则掩饰这种信念。可是，这些人却毫无廉耻地追求其个人目标。他们可能使用全部的权力来使其行动合理化，而一切只不过是出于私人的动机。这些人就是公司里的政客，《牛津英语辞典》中将他们描述成“狡猾的阴谋家。”他们在背后操纵，阻挠那些他们不喜欢的建议。他们通过压低别人来抬高自己。他们充满妒忌并在平时做事中体现出来。总之，他们不是什么好人。　　　　
　　　　但也有人认为，采用政治手段进行管理在任何组织都是必不可少的，甚至是可取的。因为组织和个人的目标划分并不绝对；决策过程不很清晰；组织中不同的人在制定决策时的权威也不一样。只有很少企业不存在上述几种情况之一。　　　　
　　　　安德鲁·卡卡白德斯（Andrew　Ｋakabadse）认识到了这一点，他在《管理中的政治》一书中写道：“政治是一个过程，是一个用你的观点影响他人的过程。这时你不能依靠权威。”从这个意义上来说，只要最终结果从公司角度来看是合理的，政治活动就是合理的。　　　　
　　　　


第三部分　管理过程权力和政治（2）

　　　　■　搞政治的方法　　　　
　　　　卡卡白德斯总结出公司中政客常用的７种手段：１。辨清那些在某些方面负责的股东；　　　　
　　　　２。让这些股东感到称心，并使自己的行为方式、价值观、态度、动机能够被这些股东接受、容忍和管理（舒适区）；　　　　
　　　　３。树立形象——按照第２点中的行为方式进行，在有权人面前树立良好形象；　　　　
　　　　４。利用关系网——识别利益集团和有影响的人；　　　　
　　　　５。进入关系网——认清进入关系网的必备条件，遵守关系网中的规范；　　　　
　　　　６。作交易——与其它人达成互助协议；　　　　
　　　　７。扣住信息和见风使舵——适当扣住有用的信息，当情况不妙时就溜之大吉。这些方法中可能有一些比另一些更为可取。在开发新方法和完成任务时，要求经理能够识别出关键的决策人物。当经理面对委员会或准备备忘录时，在得出到最终结论并提出一个详细建议之前，最好能测试一下别人对提议的反应。这种测试过程使经理能够预期反对意见，并做出适当调整。　　　　
　　　　作交易表面上看可能并不可取，但这种事情的确在发生，经理可以根据其最终结果来判断这种行为的合理性。扣住有用信息不是一种可取的行为，但是这种事情的确经常发生，因为人们认识到，信息就是权力。见风使舵看上去也不可取，但大多数经理宁愿“留得青山在”，也不愿逞一时之勇。　　　　
　　　　■　危险　　　　
　　　　但是，在组织内搞政治的危险在于，这种活动可能会过度泛滥，从而严重影响组织的效率。过份热衷于搞政治活动的标志是：·背后说人坏话；　　　　
　　　　·推卸责任；　　　　
　　　　·秘密会议和私下决策；　　　　
　　　　·人与部门之间存在宿怨；　　　　
　　　　·组织内各派之间的“文件战”——通过备忘录进行争论，通常是一种不信任的标志；　　　　
　　　　·互相嘲讽和批评；　　　　
　　　　·过份地进行疏通工作，对生产起负面作用；　　　　
　　　　·形成小团伙——聚在一起搞阴谋。　　　　
　　　　■　应付组织中的政客　　　　
　　　　对付这种行为的一种办法是找出热衷于此事的人，然后用她们正在造成的危害与他们公开对证。他们当然会否认自己的罪状，但铁的事实会令他们悄然改正自己的行事方式。当然，这种方法也可能只是使他们的活动更为隐蔽，从而需要更细致地观察才能发现。　　　　
　　　　对组织来说，积极的方法是尽可能公开地管理，组织的目标应该是，对有争论性的问题尽可能完全公开化，不同意见尽可能坦诚相待，对分歧的处理尽可能客观。这样，政治活动就可以看成是维持组织作为一个复杂的决策和解决问题的实体的功力。　　　　
　　　　■　政治活动的应用　　　　
　　　　在某些情况下，巧妙的要求要比直接的抨击更有效。有时候，你必须间接地进行劝说，来获得你所需要的支持。下面的案例研究说明了政治活动的合理应用：詹姆斯·黑尔（James　Hale）是一家大型食品集团负责人事工作的董事，这家集团的经营高度分散化，而且通过兼并其它企业发展速度很快。但是，在集团下属的事业部之间以及事业部与总部之间缺乏协调，整个集团也缺乏真正的优秀经理。黑尔认为，在集团内部建立一个管理培训中心可以有效解决上述问题。但是，他知道要想使这个想法实现，他不仅要获得董事长的同意，还要获得董事会其他成员的认可。如果没有董事会中多数董事的支持，董事长是不会贸然行事的。　　　　
　　　　无论如何，黑尔确实感觉到，如果董事会成员对这样一个中心丝毫不感兴趣，那么就不可能建立起来。于是他采取了欲擒故纵的策略。他知道直接提出建议肯定会失败。董事会成员认为管理发展这一观念与现实毫不相关、不切实际。因此，他必须采取一种更间接的方法谋求支持。他不把这种方法称为搞政治，但这的确是，他在试图间接地影响别人。　　　　
　　　　他的计划因人而异，根据每位董事的兴趣爱好而定。对于主管营销的董事，他请销售总经理建议为各事业部的销售队伍进行推销培训。他在酒店里进行了几次讲座，并请主管营销的董事作学员结业讲话。他现在确信，主管营销的董事一定被感染了，不仅是由于各事业部销售人员在培训中学到了很多新知识，而且还由于他看到，通过培训，销售人员对集团目标和政策的认同感大大加强了。于是，主管人事的董事很自然地产生了这样的想法，如果集团拥有自己的培训中心，那么这种员工的责任感会更强。　　　　
　　　　同样的方法适用于负责生产的董事。另外，他还对这位董事阐明了另一个观点，即如果集团拥有这样一个中心，就可以加强新观念的引进，并为重要职员之间直接交流提供了场所，而这些在目前条件下都是作不到的。　　　　
　　　　负责财务的经理更难说服。他很容易就可以估算出建设这样一个中心所耗费的成本，但他却很难接受主观色彩极浓的收益方面的数字。这时，黑尔并没有加大力度试图改变这位董事的想法，他知道，现在大多数董事都已经支持这个计划，包括董事总经理，因此即使这位董事不同意，最终也无妨大局。黑尔对于成本收益方面数字上的分析已经被其他董事所接受。　　　　
　　　　黑尔现在已经获得了足够的支持。为了使这件事更加稳妥，他使出了最后一张王牌。他警告负责营销和生产的两位董事，建立中心的建议可能会遭到财务上的反对。然后他使他们同意绝不乱让财务经理这个“守财奴”只用狭隘的财务观点看待问题，并决定公司的命运。　　　　
　　　　在下一次董事会会议上，詹姆斯·黑尔的建议很容易就通过了。　　　　
　　　　对政治活动不可取的应用　　　　
　　　　下面的例子就是一个对政治活动不可取的应用。不幸的是，这种事情太普遍了。在大多数组织中，总有一些人不择手段向上爬，如果他们是踩着别人肩膀上去的，就是对政治活力不可取的应用。一家公司中的两位董事却有希望成为下一任董事总经理。布莱克负责财务，怀特负责技术。现任董事总经理很注意听取布莱克的意见。　　　　
　　　　怀特在引进新技术方面有许多新想法，而且论证了收益是可观的（至少他自己这样认为）。不幸的是，为了听取布莱克的意见，他过早行动，并提交给董事长一份并不完善的报告。布莱克小心翼翼地向董事长说明，怀特的建议漏洞百出——他还暗示，怀特还在其他事情上表现出对更广泛商业问题的无知。　　　　
　　　　董事长或多或少地接受了布莱克的观点，并同意布莱克的建议，把怀特的建议放到一个下属委员会中讨论——这个机构以拖延闻名。于是，新技术的引进没有必要地推迟了１８个月。但布莱克却赢得了务实的好名声，不允许公司介入那些昂贵却得不到回报的项目。


第三部分　管理过程全面质量管理

　　　　全面质量管理　　　　
　　　　全面质量管理（ＴＱＭ）是一种系统方法，它保证了组织内部的所有活动都按照事先计划的方式发生，以满足顾客的需求。ＴＱＭ的重点是让组织里的所有人都参与到提高质量的活动中，实现持续的高水平绩效。　　　　
　　　　■　ＴＱＭ方法　　　　
　　　　ＴＱＭ方法就是赢得组织成员对质量的责任感。组织内部每一个层次上的每一个人都必须真正地坚持质量第一，并切实做到这一点。全面质量管理可以描述成一种态度，这种态度导致了合适的行为。　　　　
　　　　■　ＴＱＭ的基本概念　　　　
　　　　顾客的满意　　　　
　　　　衡量一项产品或服务质量的惟一标准就是顾客的满意程度。“满意”这个词可以定义为，顾客的所有要求和期望都已经被满足，不管它们是否明白地表达出来。　　　　
　　　　内部顾客的重要性　　　　
　　　　在全面质量中，另一个重要概念就是内部顾客的重要性。它指的是这样一种事实，组织内每个人从同事手中接过商品或服务时都是那位同事的顾客。这些商品或服务可能包括：材料、工具、零部件、组件、准备发送的产成品、设计图、草图、信息、建议、帮助、指导、行政性辅助等。　　　　
　　　　这些商品或服务的供给者必须认识到，他们的同事对商品或服务质量的要求与最终的顾客一样高的。当然，在上面的分析中，提供给内部顾客的服务质量将影响到提供给外部顾客的服务质量。但是，如果对组织内部发生的所有交易和工序的质量都给予充分注意，最终提供给外部顾客的服务质量就一定能保证。　　　　
　　　　全面质量　　　　
　　　　全面质量的概念要求组织中的所有雇员在所有时间都要满足所有顾客的要求。　　　　
　　　　■　全面质量管理的发展　　　　
　　　　根据定义，全面质量管理必须扩展到公司经营中的所有方面，以及公司与内部和外部顾客的关系。它基本上是一个过程，一种做事的方法，虽然使用大量的技巧，但最终要依靠所有参与者的态度和行为。而这意味着要组织内部和供应商的每个人都参与。　　　　
　　　　制定ＴＱＭ政策　　　　
　　　　一项ＴＱＭ政策可能包含以下要点：