kpi,"关键绩效"指引成功-第7章
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按照管理层级的原理，上一层的指标，由上级员工负责，下级员工只能负责下一级的指标。比如说：公司需要及时的交货给客户，及时交货率这个指标只能由厂长负责，因为要想及时交货，在HN公司需要及时采购、及时裁剪、及时缝纫、及时洗水、及时进行尾部加工，这是一个流程，在这个流程中，任何一个环节出了问题，就会影响到最后的及时交货。厂长管理采购部门以及各车间，只有厂长有能力控制整个流程。在这个过程中，采购主任、各个车间主任只能负责自己那一部分的及时生产情况，而不能负责总的及时交货率。
有时，有些指标很难分清楚责任，也就是说，很多人都可以通过自己的行动来影响该指标。这种情况下，就需要共同承担责任，比如：对于客户验收合格率来说，品质经理负责公司的质量检验和质量体系的有效性，则他对客户验收产品不合格就要负一定的责任，而对于生产部门的负责人生产厂长来说，产品是由生产部门制造出来的，也要对该指标负责，所以，这个指标的责任人就是两个，而不是一个。
注重指标效果，避免分解误区
在分解指标，建立指标体系的时候，应该注意几点：
每个指标都应该是有意义的，没有意义的指标不是关键业绩指标；比如在HN公司中，客户全部都是外贸客户，全部采用现金或者信用证进行交易，那么，呆帐坏帐指标在该公司中就没有意义。
在寻找下一级支持因素时，一定要结合公司的策略，否则，就会偏离现实。比如：如果在提高产能行动中，提高产能的方式有很多，HN公司采取的是提升管理，内部挖潜的方式，从中可以分解出衡量指标。如果不考虑公司的策略，采用扩建厂房而提高产能，从中也可以分解出衡量指标，但这个衡量指标脱离了公司的实际。
有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量，如：HN公司的管理费用率，这个指标就不能用来考核所有的部门，否则，会限制各个部门职能的充分发挥，要解决这个问题，在“主基二元法”中会有详细的论述。
指标体系的分解是一项复杂的管理技术，需要考虑到组织结构、部门职能、岗位职责、工作流程、组织战略、工作计划等等一系列复杂因素。指标体系的建立是绩效管理中的重点与难点，只有在充分理解公司战略目标、行动计划、部门职能、工作流程、岗位职责的前提与基础上，才能取得良好的效果。
对于任何一个要想发展壮大的企业来说，只有明确自己的发展目标基础上，将指标层层分解落实，才能将企业的目标与个人、团体的目标协调起来，最终实现组织的目标。
第三部分 原理图解“助您成功”，KPI应用图解（1）
成功的过程愿望和目标
第三部分 原理图解“助您成功”，KPI应用图解（2）
行动、任务与方案 检查、衡量与标准
第三部分 原理图解“助您成功”，KPI应用图解（3）
指标、标准与目标 田永亮第二阶段的过程
第三部分 原理图解“助您成功”，KPI应用图解（4）
应用KPI走向成功的过程
第四部分 理论总结全面认识关键绩效指标KPI（1）
什么是KPI
田永亮、JW以及前面提到的多个企业的例子中，我们可以感觉到，“KPI”是“实现目标，走向成功”过程中的一项重要的管理技术。但是究竟什么是KPI？要应用好它，就得对它进行严密的定义。
“KPI”是“关键绩效指标”的意思，这是从英文“Key Performance Indicator”直接翻译的汉语意义，常在评价工作、管理工作任务时用它，但为什么用“KPI…关键绩效指标”来衡量，而不用别方式进行要求呢？比如，用经济指标，用检查汇报，用信任、承诺等，肯定有其深刻的意义。
实际上，“指标”这个词在人们的生活和工作中已经常常用到了，如国民经济指标是“国民生产总值”，企业的指标常常是“收入”和“利润”，脂肪肝的指标是转氨酶等。把“关键绩效”与“指标”合起来，到底是什么含义呢？
一般对管理比较重视的企业，常常接受过西方管理技术的培训，或者接受过绩效管理咨询的企业，大部分企业员工都知道KPI三个字母，但真要问一问“KPI”是什么含义，许多人对它的理解还是模糊、很不清晰的。
在许多文献中，对KPI的定义和解释也比较模糊。例如，经常看到书中提到制订“关键绩效指标KPI”要符合SMART原则，其中的“A”是“Attainable可达到的”。寻找和设立“指标”要“可达到”什么？指标只是个衡量工具，它的要求只有合适和准确，制订“目标”才要量力而行，要“可达到的”，说明他们把指标与目标混淆了！
在理解KPI“‘关键’绩效指标”概念以及应用时更重要的疑问是，为什么它是“关键”的？为什么只有“专家、顾问们”找出的指标是“关键”的，是“KPI”？而企业自己就难以保证找到“‘关键’的指标”？能否有科学和通用的方法找到“KPI”？如果KPI技术是个科学的管理技术，那么掌握了这项技术的人都应该可以找到“KPI”。
由此看来，要进行工作管理，应用好KPI，就有必要真正理解KPI的意义。首先可以从“指标”入手，推敲一下“指标”的含义，然后再给KPI一个定义。
指标的含义
指标在生活工作中经常用到，在此我们要仔细地研究一下，它究竟表示了什么意思。
指标是衡量递进程度的工具
指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。
“描述张三有成就，月收入10000元，有车有房。”这一句话是说张三的一种状况，对象就是“张三”，细分起来，这当中有五个指标。
收入，是最明显的指标，也可以用来衡量其它人。
生活物质状况，也是一个指标，在上面的表述中，实际上是可用“无车无房”、“有房无车”“有车有房”等来说明的。
成就的程度，也是个指标，它用收入、物质生活状况来表达。
描述可以用“成就”表示，也可以用“成就、个性”，“成就、个性、外貌”这种递进的组合表示描述的深浅，“描述”就是一个指标。
这一句话是用“描述”来“说明”的，若不用“描述”，可以用“记录”、“展览”、“（摄影后）放影”来“说明”，表达一种难度和表现上的递进，因此这里隐含了一个“说明”指标。
上述五个指标给出对被说明者的一个比较清晰的概念。
从上面的例子中看到，站在应用者的立场上，只要可以理解为表达“递进”的程度关系，它就是个指标，当然“递进”也包含了负向递进，即递减。
指标说明了限定范围
指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。
这里有两层限定，一层是衡量工具本身，即选择用什么指标。
选择了“描述”而未用“描绘”，即用言语表示张三的状况，而不是用画笔画出张三的状况，就是选定“描述”做指标；“描绘”同样可以做指标，可以用素描，用水彩；也可以用漫画，用写生等，站在要表达自己意思的人的立场上，它们都表达一种递进的程度。
选择了“成就”而未用“印象”，即未描述对张三的印象；就是选择确定用成就做指标。
另一层是这个指标所指的内容。
对于“描述”这个指标而言，它的内容不是“印象”，是成就；“成就”这个指标，没有用“名声”、“地位”表示，收入和生活物质状况是它的内容；生活物质状况没有用“衣着”、“吃喝”，没有用“有无果园、花园、海滩”等表示，车和房是它的内容；收入同样可以用“物质（奖励）”、“期权股票”来示，这里限定于用“人民币元”表示。
我们看到，要说明一个对象，指标可以有许多种，选定了指标，就等于选定了一个形容的范围；而指标的内容也可以有许多种，将指标的内容确定，就等于在下一层次又限定了“说明和形容”你的对象的内容。
指标可以分解、嵌套
指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。
收入可以分解成月基本收入、提成、项目奖金等。生活物质状况用“有车有房”表示，可以分解成有“什么样的车，什么样的房”，当同样几个人都有车有房时，车可以用国产车、进口车细分衡量，房可以用海边别墅、山中别墅、城市楼房等细部指标进行分解。
分解的目的是对你要说明的事项表述清楚，只有你认为它清楚了，就不必再分解；若你认为它不清楚，即可向你需要的方向继续分解。
如前面说的收入，什么时候给钱、由谁给、在哪里给等等继续分解，这要视说话人想要清楚什么，要清楚到什么程度。
过去看病，只要老郎中（医生）眼观手摸即可得出结论，而现在要在不同的医院看，要化验、透视、CT等等，再往后发展，可能还要检查DNA，要搞清楚基因等。科学向前发展，你要求的程度也在发展，这是无穷的。从“衡量”你病的情况来说，这些都是指标，它们是在一步步向更精细的方向分解，把你的病了解得更清楚。
指标分解、嵌套的目的是把指标的内容说明的更清楚，这种分解、嵌套可以是无穷的，只要站在说明者和应用者的角度，分解后达到需要的程度就可以了，如果达不到，每一个指标都可以继续分解。
指标有刻度和单位
指标隐含了它的刻度和单位，要准确理解时，必须将刻度和单位定义清楚。
衡量，就有多少；形容，也有个程度，这些多少和程度就构成了指标内容级别的刻度，同时刻度上的值也保持着特有的单位。
收入用人民币表示，但它的刻度和单位不一定用元表示的，有时是用千元来表示它们的差别，这时的刻度单位就是“千元”。
物质生活状况，我们刚才用有没有车、有没有房作刻度，实际上也可能是有几个车、几套房做刻度。
成就的程度的由“收入”指标、“物质生活状况”指标构成，它的刻度受这两个指标的影响，同时它还可添加“功劳”指标、“名声”指标等内容，这样成就程度的刻度就成了“收入”，“收入、物质生活状况”，“收入、物质生活状况、功劳”，“收入、物质生活状况、功劳、名声”这样五个刻度；
同样“描述”的刻度受成就的刻度的影响，它也可加入“谈吐”、“个性”、“喜好”作为刻度。
“描述张三有成就，月收入10000元，有车有房。”这句话，在说话人的场合，隐含了各个指标的范围和它的刻度，但对于不熟悉说话人——其它人需要清楚地了解它的含义时，就必须将刻度单位定义和说明清楚了。
指标的刻度是为了满足表达递进程度的需要，不同情况下“刻度和单位”可以有多种类型，有的指标上只有若干个刻度，比如“是、否”两个刻度，有的指标上的刻度可以无数多个，为了表示清楚指标的内容，这些刻度和单位也需要明确。
第四部分 理论总结全面认识关键绩效指标KPI（2）
指标使对象具体化
应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了极性
收入是“10000元”，即是说收入在以元为单位刻度的10000点位上，或在以“千元”为单位的点位10上。
生活物质状况是“有车有房”，即生活物质状况在：无车无房、有车无房、无车有房、有车有房……，这些刻度的“有车有房”上。
指标应用时，包含了向什么方向递进的“极性”。
这里收入极性的一般的理解是“人民币元越多越好”，但在另一些环境中可能不是这样。比如一个公司分配股票和人民币，股票每股也合人民币1元，但它一直处于上涨期，这样每人每月的收入的“股票加人民币合计10000元”，根据每个人的表现决定股票和人民币的比例，在这种情况下，收入的极性是“人民币元越少越好”。
每个指标在应用时都有它的极性，这也正合了指标中文字的“指”，它表示了方向，什么方向是需要的。当然这个方向是在指标确定的范围中，收入就是确定在“人民币元”之中，而不是“（给）假期”、“物质（奖励）”。
在充分理解了指标的概念后，我们就可以分析理解关键绩效指标KPI了。
助你成功的KPI技术
KPI是先进管理方法
“KPI是一种先进的管理方法。”
这是刚接触KPI时说出的话。
我们听到很多企业的老总都这样说。因为这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的，国内数的着的先进的企业，都在应用KPI技术方法。大多数追求管理提升的企业，也都想引入这种方法。
我们还常常可听到的一些表述有：
“KPI是科学衡量工作成果的方法。”在这个说法中，提到了“衡量”这个词。
“KPI是寻找和建立关。”这里提到了“关键业绩”和“指标”的概念。
“KPI是能够管理绩效的方法。”这个定义关键绩效指标的方法进了一大步，认为KPI“能够管理”，也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来，说KPI是一套管理绩效的方法。
KPI是战略导向的绩效指标
“KPI是战略导向的绩效管理系统”
这种说法强调了KPI的重要性，可区别于其它绩效管理系统。
在KPI技术出现之前的大部分绩效管理方法，很少能够完整分解组织的战略目标；针对个人的绩效评价，一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如何、工作态度是否好、工作量做了多少，所谓“德能勤绩”考核法，这种方法往往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。
什么叫“战略导向”，因为KPI是从战略目标，或者说是从总目标上分解而来的；总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来；第三层从第二层分解而来；这样，每一层都导向上一层，最终导向最高目标，因此而形成了战略导向。
KPI的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关，这些指标也会落实在企业的每个人身上，成为每个人的绩效考核指标，由此形成了一个绩效指标的系统。
“KPI是战略导向的关键绩效指标系统，它是应用头脑风暴和鱼骨图，分解出KRA/CSF，建立关键绩效指标的方法。”
这个定义就比较专业了，它阐述了KPI的制订过程，并且说明这个制订过程中有“关键结果领域”、“关键成功因素”，得出的结果是“关键”绩效指标“系统”。
KPI是量化分解的关键指标
“KPI是战略导向层层�
