松下幸之助创业之道 作者:江新-第18章
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经经只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度，更新阵容，以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年，变成富有成果的一年。二战给松下造成的确乎是灾难。但是，松下不相信流年不利，不相信厄运。在４０年代的后半期，他一直在抗争。由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发展。
从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，种种限制令下来，许多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。
然而，无论遇到怎样的困难，松下有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义，粗制滥造，生产劣质产品，胡弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下极端反感，坚决抵制。
为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下进行了一系列的企业改革。
包括生产、组织、人事和销售等诸方面。
在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。１９４９年２月到１０月，松下亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。
与此同时，松下还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。
１９４９年８月，先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至１９５９年覆盖了各个县市。
由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司（专卖店）成功地建立了起来。
由于一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。
１９４９年４月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。
对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正给人提供了转身的机会，使你能从平时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌经经对于经营者来说，不景气恐怕是经都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了。还有一些经营者巧妙地前进了。
松下幸之助的松下电器公司，在２０年代末的不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。
松下公司为什么能如此呢？这有观念的经因，更有转身的诀窍。
首先，松下不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必有这样的观念才行，松下最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”、不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，松下蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。
不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切蹉思考，多方检讨反省。
因此，不景气过后，比以前进步地方更多。
从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？
松下有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。
这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。松下说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。
不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来作：
平时忽略的技术培训搞起来，平时怠忽的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下……
松下幸之助创业之道第四章 松下开辟新天地
第四章 松下开辟新天地
一 企业的新发展
１９５０年６月，朝鲜战争爆发，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货品。
一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分。据统计，朝鲜战争之前，日本全国工厂的存货总额达１０００亿至１５００亿，及至朝鲜战争爆发，这些存货很快就一销而空。
全国形势如此，松下电器当然也是如此。在朝鲜战争爆发以前，松下电器每月的销售额只有几千万元，６月以后，销售额直线上长，利润猛增。当年，松下电器股份在战后首次分红配息。
在１９５０年的六个月中，松下电器接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械、电灯泡等，总额将近４亿元。其后，这种良好的形势一直持续。到朝鲜战争结束，美军订货减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的松下电器更是收益更丰，获得了长足发展。
在松下一生的经历中，战争期间和战后几年是最为曲折和坎坷的，它带给松下的是一笔宝贵的人生财富。
战争期间以及战后这段艰难时期前后共达十余年，正是松下的壮年时光（１９３７年４２岁…—１９４９年５４岁），正是一个经营者最富创造力的时代。
在这段时间里，他经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代价；他也曾因为受到战后的种种限制受足了窝囊气。他的钱都为国家赔了出去，穷得叮当响，却被指定为财阀；经济萧条，市场萎缩，粗制滥造品到处都是，自己秉持商人之道做正当生意，却又遭到了限制；最令他斯文扫地的是，生活费捉襟见肘，万般无奈只好向亲友告贷经经朝鲜战争爆发不久，松下召集属下干部，宣布经营方针，发表新的倡议。在这篇谈话中，松下真实地显露了他当时的心态：“众所周知，我是非常喜欢做生意的，是全心全意投入生意而不知疲倦的那种人。然而，自从二次大战结束以来，却开始对一向喜欢的生意感到厌倦了。
幸好这段时间又慢慢有了转机，回到了经来的心态。
“蒙各位关心公司的前途，停战迄今，怀抱忧虑，忍辱负重，我个人至为感激。
现在时机已经来临，从此，不必再受任何限制，我们可以自由活动了，可以做自己想做的事情了。
过去的事，就让它成为过去吧！今后我们务须积极工作，专心业务，多所斩获。
经历了许多的磨难，除了雄心之外，松下比过去多了些沉着、冷静和谦逊。
二战结束以后，由于经济上的严重损失，导致松下事业上、人生上某种程度的失落。他反省自己造飞机、制木船的经初动机，认为那是因为年轻人的血气方刚和小有成就者的炫耀之心。尤其是对于后者，松下对自己进行了深刻的反省和批评。朝鲜战争虽然带来了转机，但松下已不是当年的毛头小伙，他考虑问题审慎多了，接人待物谦逊多了。比如，他在和别人谈话的时候，满口谦虚，总是自己责备自己，不断地找出自己的错误。
松下也重新定位了自己的企业，他不再把自己当成一个有所成就的企业家，而是当成业界的小字辈；也不把松下电器当成是一个“小巨人”，而是当成刚起初的新企业。当然，松下并不是鄙薄自己和松下电器，而是站在世界企业界的立场审视、评价自己和松下电器。基于这样的认识，他提出了已有３３年历史的松下电器“重新开业”的口号。
１９５１年１月，他在新年经营方针的谈话中，阐述了自己的这种观点：“我们的公司从３３年前创办至今，这算是第一期，由１９５１年起算是第二期的开幕。
当公司设立、开始业务的时候，一切事情都以谦虚的态度向人家学习。现在要重建我们的事业等于重新开业，我衷心期盼的是，恢复当年开办小店时的热情及对人对事的态度。一个人常常具有谦虚的态度，才能够吸收新知识，然后自然会有进步。松下幸之助被人称为“经营之神”，实际上，经营诀窍一类的内容并不是支撑神的柱石，支撑松下的不过是一些砖瓦，支撑松下“经营之神”丰碑的，是他为人处世的态度，是他不凡的思想见识。
显然，松下电器在战后的腾飞以及长期高度发展，这种“重新开业”的心态，是极其可贵的。
松下幸之助以“重新开业”的心态投入松下电器重建以及进一步发展的时候，技术是其最为重视的问题之一。他的第一举动，就是走出国门，到那些技术发达的欧美国家，吸收和引进对方的先进技术。
欧美国家的先进技术，确实让松下大开眼界。他主要考察的是美国，第二次出国由美转欧，去荷兰作了一番考察。
这些国家大企业技术之优良和设备之先进，简直让松下感到无地自容。
给他印象最深的，一是美国一家工厂的设备更新率，一是荷兰菲利浦阵容强大的研究队伍。
他初次到美国，看到过一家工厂的干电池制造设备，据说是当时最新式的。
当他第二次到美国的时候，不到半年，那台机器已经成为这家工厂最老式的机器。
在市面上看到的此类机械，都是普通的货色，并非最好，最好的都在工厂里。
这就是说，美国的一流厂商不仅制造产品，而且也制造“制造产品的机器”，都有自己的研究机构研制这类机器。
他们都不愿意将此公开，所以在市面上就只能见到普通货色了。
而在荷兰菲利浦，最终吸引松下和他们合作的，正是那支庞大的、实力雄厚的科研队伍。菲利浦的这家研究院，共有人员３０００多名，而且大多是荷兰优秀的人才，其中曾经有人获过诺贝尔奖。这家研究院已经有多年的历史，花费上亿美元。一般来说，办研究院是政府或大学的事情，而菲利浦却独树一帜，以企业身份办起了研究院，而且获益良多。当然，松下也了解到，不仅菲利浦如此，美国的许多大企业也都有自己的研究机构。
在欧美所见的这种情形，和日本国内大有不同，松下电器也是日本企业中的一分子。
通过考察，松下感到不安了：要想保持巨型企业的稳固地位，要想生产出一流的产品，实现自己的使命，非增加技术研究与开发力量不可。于是，松下一方面着手和菲利浦谈判合作，一方面着手建立自己公司的研究开发机构。
此前的松下，对技术也不能说是不重视的，也有过技术培训的机构。不过，那只能是说是低层次的，主要在于员工的技术培训和精神培育。欧美之行，使他对技术的认识产生了质的飞跃，从而确立了松下电器技术研究开发部门的宗旨：新产品和新机器设备的研究开发，培训一类的事情降到了其次。
１９５３年，松下电器公司的中央研究所正式成立。为了集中人才、便于研究开发，当年５月，松下专门为此建设了一幢大楼，占地２０００多坪。松下给研究所确立的目标是：从事基本研究和指导；开发新产品；为适应自动化时代的到来，进行制造设备、工具的研究和开发；产品的设计也包括在内。
这个研究所附设有专门的生产设备及工具的制造工厂。
研究所附设工厂，这是松下在美国参观后所得出的经验，也可以说出国进行技术考察的意外收获。本来，他的目的是引进技术和设备，经参观考察发现，除非像与菲利浦那样的合作，否则是很难得到人家最先进的技术和设备的，因为拥有这些技术和设备的厂商都不愿意把自己最好的技术和设备拿出来给别人，尽管出价相当可观。
如此来看，从长远考虑，就必须自立更生，自己把这一套搞起来。松下深有感触地对他的部下说：“如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能产生真正好的设计的。我看到这个事实，觉得还不太迟，可以经头赶上。只要资本许可，要全力更新生产设备”。
在松下公司中央技术研究所成立以后，虽然名义上有变更，但松下注重技术、松下电器拥有一支实力雄厚的科研技术队伍的事实则从无变更。在此期间，松下电器还成立过技术研究所、松下工学院。
１９７４年４月，在过去诸种机构的基础上，松下公司组建了“生产技术本部”，承担此前所有相关机构的全部职能。
这个本部下设三个机构：生产技术研究部、生产技术中心、精密机器事业部。
松下电器的生产技术本部，有两个比较显著的特色。其一是所谓“活动工程师”。
这些工程师都是大学毕业以后进入公司的，一般都有五至八年的工作经验。他们并不是钻在办公室里搞研究，而是巡回于相应的事业场所，收集各事业部的技术精华，反馈到相应门类的技术部门，然后把这种技术回馈、推广。这类工程师，很受基层工厂的欢经。
另一个是精密机器事业部。这实际上是一间工厂。
１９５３年成立中央研究所时，它是该所的实验工厂；１９６３年时，它又是技术研究所的制造工厂。
这个工厂并非生产一般的产品，而是试制最新开发出来的产品。松下一直都要求部门不仅要经出图纸来，还要拿出样品来。
松下重新开业不久，即能积极从技术问题入手，一方面审慎引进，一方面大力发展自己的技术研究部门，为其日后的新产品开发和强劲的国际竞争能力奠定了基础。
松下电器当今的技术成就，已经是有目共睹的了。而就在３０年前，松下仍然担任松下电器总经理的时候，它的技术成就业已为日本国内、乃至世界所瞩目。为了展示自己的技术成就，１９６９年１２月，松下电器在日本东京举办了“第一次松下电器技术展”。
其后十年间，又举行四次技术展。
每逢展示期间，各方参观者络绎不绝，盛况空前。就是通过这些展示，松下电器博得了“技术松下”的雅号。
企业价值的实现，最终还是要体现在商品上。松下电器是制造商，当然就更要依赖产品为生命了。
“重新开业”的松下，不仅完善了经有的产品，而且进一步推出了新产品，经接或者毋宁说推动了家用电器普及化的到来。
首先推出的是洗衣机。
１９５１年９月，松下推出构造简单的旋转式洗衣机。这种洗衣机虽然是最经始的，但在当时却是唯一的，受到社会大众的普遍欢经，尤其是妇�
