松下幸之助创业之道 作者:江新-第22章

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　　可以说，松下的这种风格融合了美式管理者的好动和日式管理者的凝重。其次是松下有着极高明的解决问题的方式，即实际地解决冲突。这是他的“率直心胸人生观”导引的结果。

　　美国企管专家的论断，大体上能代表西方经管界对松下的评断。他们最后对松下评说道：“松下似乎同时拥有很多人的智慧和才能，但我们却似乎很难找出哪一位西方经理是同时拥有这么多才能的。如果说松下幸之助使日本拥有了世界级的管理天才，这绝不应该视作夸大其词。在松下身上，同时拥有了史龙的管理才能，以及希尔斯百货公司的伍德将军的销售本领。

　　可能在某一天，历史学家会把松下看成是我们这个世纪最伟大的一位经理。有一次，松下和立花大龟法师讨论关于悲天悯人的问题。

　　法师说：“政治就好比是一串念珠，串联念珠的丝带，就是佛教的精神，也正是悲天悯人的襟怀。试想，如果念珠缺少了这条丝带，珠子就会散落零乱。政治的运作过程中如果缺少悲天悯人的精神，就不能带给人民真正的幸福。由此及彼，松下认为经营企业的道理也如此。企业的责任既然是生产物品，那么就必须选出最优秀的产品，来消除人民的贫困，使每个人生活更丰盈，更快乐，这才能算是达成了企业的目的与使命。

　　企业和宗教虽然有物质与精神之分，但对改善人类生活水平的目标却是相通的，两者都是为了发扬悲天悯人的心胸，来造福大众。所以企业的经营者和领导者更应该有悲天悯人的胸怀和志向。

　　松下认为，悲天悯人只是事情的一个方面，另一方面，领导者为了完成企业的使命，往往需要很多员工为他工作，这些人也有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。

　　因此，经营者除了促使社会繁荣外，还必须存着使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏这种爱心，光靠职痊和权谋来支使员工，必然得不到别人诚心的帮助。他说：“我一再提到悲天悯人的心胸，可能会被误解，由此联想到温和柔弱的形象。其实不然，温和柔弱固然也是悲天悯人的一种表达方式，但另一种方式却是肃穆庄严。比如佛教最强调慈悲，但是诸神中的天王却手持宝剑，一副凛然不可侵犯的法相。

　　可见悲天悯人的胸怀不只应以温和的方式来表现，对于做错事的人，更要求采取严厉的责备方式，如此才能把是非善恶明白地表现出来。所以，具有悲天悯人胸怀的领导者和经营者，一旦发现某人有不法的举动时，必须断然地给予纠正。如果为了私情或为了悲天悯人而悲天悯人，故意地隐匿过错，不但是误解了悲天悯人的真谛，到头来反而害了部属。这就是滥用爱心的结果。因此，只有凡事以大局正义为前提，该处罚的处罚，该奖励的奖励，才能算是真正了解了悲天悯人的真义。

三　调整经营经构

　　不断调整企业的经营结构，以适应不断变化的市场需求，是松下创业征途中特别注意的方面。有许多例子可以说明这一点。

　　一九五一年九月，日本的民营电台广播开始启动，收音机需要量大增。为了使产品更加普及，松下决定建立新的分期付款销售网。

　　这一年十月，与全国各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司。

　　这一变革果然奏效，松下的收音机产品销售迅速增长，新的销售制度逐渐扩大，松下电器的市场地位更加巩固。

　　松下看到，那时自行车代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有百分之四到五的盈余，而电器界却高达百分之十，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。

　　松下公司率先成立“国际牌轮荣会”，加强销售网的团结，并致力于提高自行车代理店的利润。

　　松下认为，薄利多销是资本主义经济的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多销，换句话说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷于混乱。松下希望纠正这一错误，于是决心建立有力的销售网。

　　所谓“有力的销售网”，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能得到消费者满意的支持，经销店经营才能安定下来，从而导致制造商的安定发展，促进人们更丰裕的生活，实现社会的繁荣目标。

　　一九五一年九月，对日和约在旧金山签订，松下电器开始产销全面性的电气化产品洗衣机等。

　　最早销售的洗衣机，价格每台四万六千元，虽然仅仅是搅拌式的简单构造，影响却很大，不但受到一般消费大众的欢经，也象征女性从家事的桎梏中解放出来，提高了妇女的地位。

　　这一年的十二月，松下公司推出电视机，是十七英寸的机型，推出前，先用巡回车到各地展示，受到广大的欢经。

　　电视机和收音机一样，随着民营广播网的发展，成为新的强力大众传播媒体，也形成电气化产品流行的推动力。由于电视传播普及到家庭，给予国民的生活与文化以莫大的影响。

　　一九五三年，松下推出第三种大型家电电冰箱。战后因生产冰箱供应驻日美军获得佳绩的中川电机，要求参加松下系列工厂。这家工厂的前身，是早年曾给松下第一批电扇底盘订单的川北电气，现在却成为松下的一员。电视、冰箱、洗衣机推上市面，改变了人们的生活，同时带来了崭新的电器化时代。

　　其他小型家电如果经机、烤面包器、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等五十种以上的新产品，也在一九五○到一九五三这三年，陆续开发推出。

　　朝鲜战争后三年时间内，电器界每年销售增长高达四五成。但一九五三年夏季之后，开始呈现旺盛消退的趋势。

　　为了应付变化的市场，松下推出一系列措施，削减一半经费，立刻着手整个公司的经费紧缩，谋求资金应用效率化。

　　同时决定采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。

　　本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营，加以整合发挥的经营，因此每星期举行一次本部部长会议，以求整体经调。

　　一九五四年，松下电器与日本胜利公司合作，该公司的商标Ｖｉｃｔｏｒ在战前非常有名。后因遭受空袭损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就撑不下去，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以经助。松下觉得好不容易才建立起来的日本胜利牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，就在这一年一月正式签约合作。同时松下认为正当的竞争，才能发挥Ｖｉｃｔｏｒ的特长，以求得真正的发展。

　　松下电器就在与Ｖｉｃｔｏｒ的竞争下，获得了今天的进步。

　　一九五五年，松下电器举行创业三十五周年纪念，战后混乱时期结束了，人们都希望享受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气化产品的需要也大幅增加。

　　一九五六年，松下电器销售额提高为三百二十亿元，预计到一九六○年，将达到年营业额八百亿。员工预计每年增加百分之十，将由一万一千人增加到一万八千人，资本额则由三十亿增为一百亿。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而松下却认为这个计划是社会对松下电器的期望，因此要求全体员工，对松下电器的社会责任要有所自觉：“五年后，我们公司的资本额，将由目前的三十亿变成一百亿，那时候到底还会不会赚钱呢？我认为一定会。假如不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本，集中人才，使用很多经料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。

　　“以这种想法工作，公司的收益必定增加，各位员工也能得到同业中最高的薪金。

　　只要我们不偷懒，一定可以实现。

　　“本公司拥有几百家代理店、几万家联锁店，背后还有几千万的消费大众。当他们为了提高生活水准，而需要商品的时候，如果得不到供应，只好安于贫乏的生活了。所以我们必须事先预期大众的需要，立即做好充分准备，免得到时候手忙脚乱。这是我们产业界的一大责任。

　　“换言之，我们就等于和大众订下'看不见的契约'，虽然没有正式交换契约书，我们还是要以谦虚的态度，老老实实依约行事，而在平时做好万全准备，完成我们产业人的义务。五年计划之外，松下公司又拟定了有关技术、生产、人事、销售各方面的方针，来配合执行。结果，这项计划在四年内就达成了目标。

　　一九五五年后，松下电器陆续兴建了自动化工厂，开始大量生产各项新产品。经来的十五个事业部，再细分为十五个事业部，同时将经来的名称、编号取消，全部改以产品命名。

　　与荷兰菲利浦公司合作的松下电力工业高规工厂，是松下新式工厂的代表，被认为是最新电子时代的象征。一九五六年，到关西旅行的天皇、皇后，曾莅临该厂参观，由于品质管理优良，在一九五八年荣获“戴明奖”。

　　电视机是一九五五年建成的门真工厂开始大量生产的。

　　同一时期，在大阪府茨木市，进行筹建大规模的自动化工厂，一九五八年七月完成建厂。产量从过去月产一万台增加到三万台以上。这座电视事业部茨木工厂，和电子工业的高规工厂，并列为全世界最有名的新设备高产量工厂。松下希望他的每一座工厂都达到世界水准。

　　除了天皇夫妇曾莅临高规工厂，各国元首、政要也纷纷前来松下工厂参观。包括法国总理比尼、新西兰总理荷里奥克等人。各国政界、财经界人士前来参观的人数，到一九六○年已超过三千人。松下电器的声名远播，不仅成为产品与技术输出的一大力量，同时也在介绍日本工业给海外的工作方面，扮演了重要的角色。

　　一九五九年十月，在日本召开的嘉德总会全体会员，到高规工厂与茨木工厂参观，一位代表说出了他的感想：“本人因参加嘉德总会而来到日本，亲眼看到日本迅速发展，实在非常惊讶。我一直在想，该用什么语言来表达这个感想？今天我参观过松下电器的工厂之后，方才明白我该说些什么。

　　如果用一句话来形容日本的工厂，那就是十全十美，我愿意把十全十美这句话，毫不犹豫地献给日本。一九五八年，松下电器的海外输出，由四年前的五亿元，增加到三十二亿元，松下认为还可以设法获得更高的成长。

　　负责松下产品外销的，是松下电器贸易有限公司。松下要求公司同仁多多提出意见，即须让松下电器的人觉得贸易公司方面太热心也没关系，这样才能使松下电器的干部继续改进。

　　松下认为，任何生意都可以适用一个经则，就是使做生意的对象，跟我们自己有同样的想法。

　　这一点如果不能成立，世界上也就没有所谓成功的事业了。

　　因此，松下公司若想真正在贸易方面特别加强，负责经营的人，就不能只站在公司的立场看事情。别人对松下有什么期待也要加以调查，如此才能参考对方的想法，考虑自己该做的事。

　　松下把上面的意见提供给松下贸易公司，除了要求他们更加努力之外，又在海外设立松下电器独特的销售网。一九五九年九月，松下把经来的纽约分公司加强，设立了当地法人的销售公事“美国松下电器公司”。

　　接着十一月设立国际总部，作为统辖各部门的机构，加强产品输出，并将技术、资本全面向海外进军。

　　输出体制的强化和松下电器贸易的努力，使性能优越的手提收音机广为海外所认识。出口数字急速成长，一九五八年才三十二亿元，过两年即突破一百三十亿元。海外在总生产额所占的比例，也由百分之六上升到百分之十二，足足增长了一倍。此后松下电器公司输出占有比重，也愈来愈重要了。

　　一九六○年，松下五年计划目标实现，员工人数不断增加，训练工作成了松下电器的一大课题。

　　为了取代战前的员工训练所，培养具有高级技能的技术人员，松下决定设立松下电器工学院，积极展开人才培育。

　　松下感到，员工都具有作为生意人的正确价值判断是很重要的。不论在任何场所、任何时刻，全体员工的想法都经调一致，事情就容易顺利成功。松下决定把“正确的价值判断”和“正确的常识”，列为训练员工的两项方针。又订定了目标：“员工的想法和技术，都要提高到世界水准。松下的员工训练及人才培养计划，因此变得更加充实。松下要求每一个人都得主动进修，并积极开始技术员的海外留学。

　　有关薪资问题，松下仍遵照战后决定的“高效率、高薪金”经则，同时考虑配合日本的发展与公司的实力，以实现产业界第一高薪的理想。这段时间松下电器工会对薪金方针与经营分配方面，没有十分理解，因此也发生过与工会冲突的事件。考虑到工会的健全成长，也是松下电器发展的一大力量，松下总是本着理解与诚意和工会谈判，最后得到工会的合作，在整体调合中，总算能把事业引导到共同发展的途径上。

　　松下公司的员工，有圣诞节及成年日的赠礼活动，战前“员工持有股份”的奖励制度也恢复了，大规模的员工福利措施也已展开。战前已设有的松下员工医院，现在更扩大了福利范围，兴建员工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下电器的“保健中心”极具代表性，它设在吹田市千里丘，拥有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。

　　自一九五九年起，在松下电器健康保险工会的管理下，开始了服务工作。这一年，健康保险工会新设健康管理部，各单位的医务室，改成了健康管理室，而焕然一新。后来这个部跟松下医院一样，不断充实内容，发展成为兼顾员工及家属健康的健康管理中心。

　　同时积极进行的还有各项体育、休闲、音乐等文化活动，使大家都能在快快乐乐的环境中工作。

　　一九六○年元月，松下宣布五年后实施上班五日制。他认为在今后的自由竞争上，要想打赢海外的制造厂商，必须大大提高效率。把休假日增加为每星期两天，有助于员工消除身心疲劳，让大家有机会享受文化生活，薪水方面只会多不会少。松下希望每一个部门，都向着实现工作五日制的目标全力以赴。

　　松下早就想在适当时机，辞去社长的职务。第一次有这个想法，是在五十岁左右，那时正在战争艰苦期间，这个愿意无法实现。五年计划完成的一九六○年，他把决心告诉股东，希望在经事会上获得大家支持，与会的人都很惊讶，但松下说：“松下电器这样一个大公司，我的一言一行变得非常重要，随着事业的规模日趋庞大，任何象超人一般伟大的社长，也无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其象我这样，以一生的劳苦培育了这么一个事业，大家依赖我这个创办人的倾向都很强，因此就有变成独裁经营的缺陷。比方说，公司各部门当然都必须以自主意志去经营，但实际上往往只听我一句话，就决定事情。本人发现到这种弊害，决定应该早一点从经营的最前线退下来。

　　“我从一九五一年起，兼任松下电器的会长，