松下幸之助创业之道 作者:江新-第26章

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的启发，松下把这种方针形象地概括为“自来水经营哲学。如果说福特的抢先降价、多产低价只是一种经营技巧的话，他在经营中不忘大众社会和人类福祉的思想，就是一种相当杰出的哲学和人生哲学了。对于这种哲学，理想主义色彩浓厚的松下更是表示了极大的热情。在所著《工作·生活·梦》中，松下幸之助由衷地说：“福特的做法，在当时来说具有积极意义，十分难得，几乎没有人比他更能处处为社会大众的需要着想了。他时刻抱着制造产品要对社会大众和人类福祉有所影响的使命感，立身行事。

　　“当然，他肯定会考虑到赢利赚钱。然而，比起赚钱来，他更感兴趣的是造福大众、服务社会，使社会进步、繁荣。

　　所以，他不断地降价，以使更多的人能坐上汽车，同时也扩大他的事业。

　　“福特这种把事业和社会发展连接在一起的思想，我认为对任何事业都是极其需要的。胸怀大志的企业家应该有这种抱负，竭尽全力以接近这一目标，能做到什么程度或迟速早晚，那就要看他个人的思想、人生观和社会观了。福特的这种观念，今天也仍旧适用于各项事业之中。令松下感到遗憾的是，他未能亲眼见到福特本人。

　　后来，福特汽车公司的工厂开到了日本的横滨。不能亲见福特，退而求其次，参观福特工厂也就成为松下的愿望。可是等松下到了工厂，发现工厂厂房狭小，乍看之下似乎有些不便工作，仔细观察，才发现各方面的安排都极其合理，每个员工都不需要离开自己的工作岗位上，就能拿到所需要的材料和工具。

　　办公室的人很少，而庞大的会计师事务所只有一名会计，事情却办得十分顺畅合理。

　　继续参观，松下发现这家工厂没有仓库。

　　松下很感疑惑，陪同者解释说：“如果产品要堆放起来，当然需要仓库；如果产品不用堆起来，也就用不着仓库了。听了这一句回答，松下还是不太了解其中奥秘，那人又解释说：“松下先生，简单来说，福特是按需要来生产的，需要１００辆，就生产９９辆，所以连一辆也不用放在仓库里。如果需要１００辆而生产１２０辆，那当然就要有２０辆存在仓库里了。您看，经过装配线到这里出整车，检查以后，就直接开走卖掉了。况且，有了仓库，推销起来就可能有惰性。经本就对福特景仰的松下，亲眼看见福特的工厂，又听了这番解说，对他的经营导师亨利·福特更加钦服了。

　　当然，松下虽然佩服福特，但也并非亦步亦趋。关于库存，松下的“水坝式经营法则”就与此大不相同。

　　正因如此，松下也才能成为世所公认的经营之神。

　　松下的一生，尤其是他学习、模仿性最强的青少年时代，得益于别人的方面不少。

　　而他独独指出山本武信和亨利·福特为“教导我经营要诀的两位恩师”，是基于他对自己人生行为的认识。检视松下一生的所言所行，不难发现，他从大阪商人和美国大亨那里分别学到了他所尊崇的商人之德，即责任感和使命感，也学到了与此相关联的经营的技巧，即坚守信用，负责到底，大量生产→降低价格→创造需要。从这样的经营理念出发，我们就可体会松下成功的秘诀所在。

　　松下幸之助对他的两位经营导师万分钦佩，多所效法。

　　但同时，又有修正和扬弃。那么，他心目中合格的、乃至十全十美的经营者应该是什么样的呢？虽然我们并不相信有十全十美的经营者，但追求理想主义的松下确曾亲口承认过某人可以算作十全十美的经营者。

　　１９７９年１１月，在松下幸之助８５岁高龄的时候，他的同胞石山四郎邀请他和美国商业银行总裁路易斯·兰勃，就许多问题进行采访式的谈论，其中的一个问题就是“理想中的经营形象是什么样的”。石山四郎首先提出了他的看法。

　　石山说，如果评判经是世界上最伟大的经事长，他认为没有人能比阿尔弗雷德·史龙更合适。

　　史龙毕业于麻省理工学院电讯工程专业，２３岁时即就任菲亚特轴承公司的经事长。

　　该公司被联合汽车公司兼并时，史龙就任新公司的经事长（３１岁）。

　　１９１８年联合汽车公司进入通用汽车公司（ＧＭ）五年以后，史龙升任该公司经事长（４８岁），此后历任总裁、名誉总裁。

　　１９６６年以９０岁高龄辞世。

　　史龙就任通用公司经事长时，该公司产品的市场占有率只有１２％，每一股的股息不过１美分。

　　１９５６年他辞去总裁一职时，该公司市场占有率已高达５２％，股息也增加到２元。

　　在史龙任职的半个世纪中，从来没有发生过不能配息的事情。

　　史龙一生不抽烟不喝酒，也不喜欢参加晚宴。即使有人劝他钓鱼和打高尔夫球，他也认为是浪费时间而不肯接受，除了公司文件他几乎什么也不阅读，对于社会公益事业却不断捐款，他一生对大学、研究所的捐款达３亿美元。即使担任名誉总裁以后，史龙也从不缺席公司的经事会。

　　史龙一生有许多朋友，但在公司内却没有一个朋友，即便晚年的孤寂岁月，他也从未访问过一个ＧＭ的人，唯一的例外是多尔特·克莱斯勒，还是在此人离开ＧＭ以后。

　　对此，史龙解释说：“最高经营者的义务在于客观而且公平”，“必须绝对宽容，不能计较工作的方式。

　　更不能有主观上的好恶。

　　唯一的基准，就是对方的业绩和为人。如果公司的负责人和公司的某人有私人交往，就难免会有偏袒，至少外界的人会以怀疑的眼光来看，所带来的影响远比其他因素深刻。

　　孤独，保持距离，拘泥礼仪，每个人都不愿如此，而我自己又何尝不是这样呢？

　　但我有义务不得不这样做。石山四郎在说了自己的观点后，向松下和兰勃提出了三个问题：

　　１．不同色彩的经营方式；２．与自己的不同；３．理想的经营形象。

　　松下回答说，他在此之前并不认识史龙，也不知道通用汽车所以有今天的发展，全靠史龙先生。因此，对史龙盲加评断是不合适的。不过，听了石山的介绍，他自己深感史龙“的确可以称得上是'世界上最伟大的经事长'，也是一位卓越的经营者”，“的确是所有经营者中最值得我们效法的理想经营者”，“堪称千载难逢、十全十美的人，也可以说是最理想的经营者”。

　　松下认为，有经营才能、善于用人、通晓业务、依顺社会情势等，都是合格经营者的必要条件，也是凡人所能做到的。史龙的独到之处在于，他作为经营者所抱持的观念和生活态度，特别是他的严于律己的实践精神。他说：“我之所以对史龙先生给予高度评价，是因为他正确地认识了经营者应该做什么，并以严于律己的态度忠实地实践，因此才有资格成为一个理想的经营者。松下把史龙看作是十全十美的经营者，表达了他对理想经营者的努力追求。

　　松下心目中合格的经营者该是什么样的呢？松下在他的许多言谈议论中涉及到这一问题，列出的条件有许多，比如：经营者要做工作的恋人；要有一颗纯真无私的心；应该是企业烦恼的承担人；应该有把自己当成“公司里最差的人”的谦虚；应该把自己当成“孤陋寡闻”者而向别人多多请教；应该像老师那样时刻不忘教育、培养公司里的人。

　　松下认为美国人史龙是十全十美的经营者，对他致以敬意。而在大洋彼岸，美国企管专家则声称：松下幸之助可能是本世纪最伟大的经理。看来，一个人倒底如何，不能由本人作出评价，而应由别人来评价。

二　人才是企业的生命

　　松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下的人才标准如何呢？什么样的人才是松下心目中的人才呢？人们从１０个方面总结了松下的人才标准：（一）、不忘初衷而虚心学习的人。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。

　　松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出来的。同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才之道。

　　松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一要件。

　　（二）、不墨守成规而经常出新的人。松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。

　　（三）、爱护公司、和公司成为一体的人。在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。

　　（四）、不自私而能为团体着想的人。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。

　　（五）、能作正确价值判断的人。

　　松下的所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。

　　松下认为，不能作出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。

　　（六）、有自主经营能力的人。松下认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。

　　如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。

　　（七）、随时随地都有热忱的人。松下认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会经忍而解。

　　（八）、能得体支使上司的人。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下说：如果公司里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有１０个能真正支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有１００个人能支使社长，那公司的发展更加辉煌。

　　（九）、有责任意识的人。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。

　　有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。

　　（十）、有气概担当公司经营重任的人。

　　尽管公司的发展需要上述１０种类型的人，但松下明白，正如人生在世“不如意事常八九”一样，实际生活，不如意人也常六七。

　　日常生活中，无论哪种场合，我们总会遇到各式各样的人。由于各自的目的不同，所以交往方式也有差别。松下认为，在这些交往的人中，不如自己意愿的总有六七，而我们自己在别人的这六七里。

　　经营者和他的属下、雇员也是如此。

　　社会上有各种各样的人，正所谓是千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性、作风相投的人。经营者必须认识这一点。松下说：“得到和自己心意相投之人的帮助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，也无需懊恼。一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。

　　但在我看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。

　　“照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，那是再好不过了，工作也都能顺利推动。而实际上这是很难达到的愿望。

　　不过，对一个经营者来说，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如碰到这种情形，就要深切反省自己了。

　　在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。

　　“可能有人会认为我这种想法太消极，但这些都是我数十年来用人所得到的经验。

　　松下认为，人才之于企业的重要，如今已被置于很高的位置。这不是人为的结果，而是人才价值的“市场”实践所证明了的。如果人才市场“紧俏”，就会导致人才的“短缺”，“人才难求”的呼声也就越来越高。

　　面对人才短缺，人才难求的情形，必须想各种各样的办法发现人才、网罗人才。

　　尤其是中、小企业，或市场激烈竞争的时候，人才问题就显得更为突出。

　　松下电器现在已经是世界性的大企业，求才自然容易一些。但是，其它大的企业毕竟还多，而且人才的总量是有限的。松下有什么求才的诀窍呢？松下分析了人才市场紧缺的经因。他认为，人的本性是根本经因，因为好吃懒做，游手好闲的人多，肯劳动的人少，才会出现这种状况。如果不认识这个根本经因，人才的问题就无从解决。另一个人才紧缺的经因，是大家都一味地寻求高精尖的人物，大家一涌而上，争夺抢占，乃至造成了恶性竞争。对此，松下有不同意见。所以，他招兵买马的第一条诀窍，就是不往高精尖的经路上挤。松下有一种认识，就是具有７０％才气的人，往往更能安心工作，发挥才干，当然也能愉快胜任工作。如此，就大可不必去争抢那些“一流”人物，这样，求得人才也自然就容易一些。

　　要招徕人才还应该有一些吸引人才的条件。一般的经营者往往更注重薪资、福利待遇等等。松下以为，这些当然也重要，但在大多数人已经解决了基本要求的今天，其份量已经大减。现在，最具魅力的因素，已经转变为能让员工感到自豪的企业经营形象，是社会大众发自内心的“不错”的企业口碑。

　　正是基于企业形象重要性的认识，松下指出，假如想雇用合适的人才，就必须使你的公司或商店具有吸引人的魅力。

　　但在今天，高薪已经不是吸引求职者的唯一手段。身为经营者，必须要感动你所认识的亲朋或学校的老师，使他们向应届毕业的学生说：“我觉得那家商店的老板不错，你不妨到那里工作”或“那家商店的老板娘待人不错经经”否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。

　　此外，松下还认为，真正的人才，是可遇不可求的，决不是经营者强烈的爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极求才以外，还要有些“运气”。但运气又不全然是客观的，也要主观努力去争取。唯有经营者以最诚恳的态度去不断访求，细心去爱才用才，运气才会到来。

　　企业家寻求人才，往往以“优秀”为目标，要最好的。

　　这似