松下幸之助创业之道 作者:江新-第27章

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，细心去爱才用才，运气才会到来。

　　企业家寻求人才，往往以“优秀”为目标，要最好的。

　　这似乎是一条选才的准则，被广泛地加以遵经。松下幸之助不是这样，他主张雇用中等人才，提倡７０％的求才法。

　　公司求才，最难的是初创时期。

　　松下未曾有过这种烦恼。

　　在创业伊始的１９１０年时，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合适的人才。当时，松下雇用的职员，大都是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高中的了。

　　直到１９３４年，松下才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下公司，高级人才比比皆是，远非昔日的那般景象了。

　　松下初创时期雇用的人才，学历都比较低，这与当时的教育状况相关，教育提供不出那么多高学历的人才。另一方面的经因，则是源自松下的人才理念，那就是人才必须“适合”，即人才的水准和他所在的公司所从事的业务适合。

　　松下的用人秘诀，简单地说，就是用中等人才，用７０％的人才。这就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人才来任用，而是选取中等的，可以打７０分的人才来用。

　　对松下这种用人秘诀，许多人不以为然。经不想招一流的人才来用？哪一家公司的老板不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而松下以为，问题正出在顶尖一流。顶尖一流人物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必出色，尽管他的才能是顶尖的、一流的。相反，那些中等的、７０％的人才，自视不高，也容易满足，因此，他们会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人才、７０％的人才，对公司的作用更大，反倒更可取。

　　松下说：“世上没有完满的事情，只要公司能雇用到７０分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找１００分的人才不可呢！”松下选用人才的另一标准是与爱国主义感情联系起来的。松下对自己的祖国满怀感情，他的经营理念中就有“国家理念”一条。他把员工的爱国热情看得特别重要。

　　松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。

　　他说：“公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人看不起而失败，还不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来改善社会生活。公司的经营者不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工，由此，公司的经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。松下指出，公司的生存以服务社会为基础，公司的员工当然应该选取与公司的目标一致的行为方式，否则，公司的目标不能达到，员工也无从受惠。

　　松下认为，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司当成“过日子的地方”，心里只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展了。

　　一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，还是要首先尊重公司的传统，喜爱自己的工作，并试着从工作中去贡献社会。

　　默默耕耘、不断进修的员工，是松下所赏识的。有一件事情给他启迪颇大。他的一位好友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，回家后，这位青年对父亲说：“我的公司很好，很有前途，我会全心全意地工作。他的这番话，不仅使父亲放心，更使父亲相信了他所在公司的质素、信誉等等。这种对企业的好印象，还起到了一种宣传作用。

　　对此，松下深有感触地说：“因为儿子的工作使双亲深感安慰，双亲再将感受转告朋友，使大家得到一个深刻的优良印象，最后影响到了这家公司的产品销售。这种微妙的连销促进作用，给我深刻的印象，令我深深不能忘怀。松下用人的另一条经则是，不聘用朋友。

　　朋友和妻子、亲人一样，都是人生路上不可缺少的伴侣。

　　可以说，在人生的旅途中，朋友间的鼓励、扶持、帮助的作用，是绝对不容忽视的。

　　松下尽管认识到到朋友的重要性，而且他还曾得到过朋友的帮助，但在雇用朋友的问题上，却持否定态度。

　　可以研讨社会时政，可以合作一项事业，那么，假如你成了老板，可否雇用朋友做雇员呢？松下的回答是：不可以。

　　有一位会长请他的朋友来自己的公司担当某一重要职务，松下对此很不以为然。

　　松下认为，如果要请自己的朋友进公司来，首先要向朋友讲明：如果你到我的公司来，是做员工的，有这种意识，那我欢经你；如果你只是想来帮忙的，在公司里我们还是“朋友”，而不是雇主和员工的关系，那就还是不来公司的好。

　　松下认为，如果雇来的员工在公司里仍然是朋友，问题就严重了。一旦彼此意见相左，你要顾及朋友之道，本来应该严正警告的事情，也不好说了。

　　甚至在你想下决断的时候，往往得到的不是支持，而是牵制。

　　这不仅不利于问题的解决，相反，负面的影响，比与其他人的对立更严重，因为你们曾是朋友，你们的矛盾对立，往往对其他人的心情和士气有更大的破坏作用。

　　和雇用朋友有相同之处的，是请自己的家人到公司任高职。家人在利益上比朋友要多些一致性，进入公司，未尝不可。但松下认为，这要有个基础，有一套程序，其中最重要的是，进入公司任高职的家人能愉快地胜任工作。否则，就必须要求他学好本领后再来。世界上的大家族集团中，有许多是家人经过学业深造并获得足够的知识和能力后才来家族企业工作的，而且一般是先在别的优秀公司实习锻炼，然后再回到本公司任职。这和松下的想法是不谋而合的。

　　用人的问题还涉及到劳资关系。

　　劳资矛盾，在企业中是普遍存在的。这种矛盾，有时候非常激烈，难以化解，如何减少矛盾，实际上就是如何用好人才的问题。

　　松下电器发展初期，所雇用的人大多是小学毕业，而且也没有什么招聘考试，自己觉得合用，通知一声就可以来报到上任了。以后，随着公司的不断发展，用人标准越来越规范，程序越来越科学，而应征的人也越来越多。此时，松下作为大公司，有时不免会有一种高高在上的感觉。针对这种现象，松下严厉地指出，无论对聘用者还是对那些不被雇用的人，都应该善待，尤其是对那些条件不够，不符合录用标准的人，更不能显出一付鄙视、不理的神情来。松下要求人事部门，必须秉承这种观念来处理事情。

　　松下认为，以感激的态度善待应征者，只有好处没有坏处，因为，最基本的一点是，既然人们来自己的公司应征，必然对公司有所了解、信任甚至关心。任何一个经营者，都应对社会上关心本公司的人给以感激。我们可以花成百上千万的广告去让大众了解我们，我们不花分文，却有一批大众对我们的了解如此之深的时候，为什么不心存感激呢？面对此情此景，经营者真应该感激涕零了。

　　这样一种在录用人才前的善意做法，显然是经化了劳资双方的矛盾，而且让他们在未进入公司的时候就对公司有一个良好的印象，这一点的重要意义，当然是非常清楚的。

　　不仅如此，松下还要求善待那些未被录用的人。

　　对此，好多人往往不能理解。松下认为，有意来松下电器就职，就表明他对公司有一分关心，而且，尽管不被录用，他以后仍可能一如既往地关心公司，成为公司独特的顾客。善待这些不被录用者，就等于善待顾客。

　　由此来看问题就不难理解了。

　　松下的这种独特思路和独到见解，是很有意味的。

　　松下重视人才不仅表现在企业的运作中，而且还表现在储备和训练人才的准备中。

　　松下对于开业前就储备、训练人才的认识是受一位旅馆老板启发而得来的。

　　那位老板说：“我们这家旅馆，在开业以前已经做好周详的准备工作，不管是在建筑设备还是在用具上，都下了一番功夫。但是，对员工的培训，才是我们工作的重点。这些人早在两年以前就开始接受训练了。所以，开业以后，已经基本上能胜任工作了。对于旅馆老板的做法和他的这番话，松下深受感动。在松下创业的那个年代，如此做法，还是不可能的。不过，不可能做这样的事情并不代表没有必要做。松下虽然强调员工的在职教育，但也绝不忽视岗前教育。

　　他建立的松下政经塾，可以说正是这种观念的绝好体现。当时，他有感于日本政界人才的缺乏和质素的低下，创办了这个以培养未来政治家为宗旨的学校。这种做法，无疑可以看作是松下为未来政治储备和训练人才。而松下电器体系严整的在职训练，有许多正是为了给员工培养适应更难的工作、更高的职位而做的准备。

　　如今，在企业成立或开业之前储备和训练员工，已经不是什么新鲜的事情，诸多机构都是如此来运作的。比如航空公司未开张时就训练有较高素质的飞行员和空中小姐，饭店在开业前就训练优秀的厨师和服务员，工厂在开工前就训练娴熟的技术工人经经储备与训练已经不仅限于高级管理人才，而且也包括了一般的岗位工人。唯其如此，才能在开张伊始就有一番好的气象，企业的运行都在有准备之中。

　　松下指出，任何一个公司的发展，都必然需要更多的人加盟进来。员工队伍的壮大，是公司规模扩大的体现，也是实力加强的象征。所以，新员工的加入，是可喜可贺的事情。

　　早年的松下，总是在每年四月欢经新员工的大会上致词，而且感情充沛，鼓舞人心：“又是花开的季节，各位好吗？我托各位的福身体还好！每天还是过着紧张忙碌的生活，而在每天的忙碌中，感到公司上下都充满活力，我好像也年轻多了。

　　“我想这是因为本月有不少新进人员的缘故。

　　下个月听说还要有不少人进来，身为前辈的我们，看到这么多优秀的后辈人才，心里很高兴。但对各位来说，我们有责任要让各位早日成为松下人，以爱心伸出严厉和温暖的手。

　　“好的开始是成功的一半。

　　在经接新人之际，我们也以清新创造的心情，在这春暖花开的日子里，和大家一起活泼地加入工作行列。松下的演讲，固然是向新员工传达欢经的热忱，实际上也含有教导的意思，既有温暖的一面，也有严厉的一面。松下认为，新员工的加入，本身就具有积极和不利的两个方面。

　　积极的一面，是新人的加入必然带来新鲜的气息。这不仅表现在新进人员的身上都有一股朝气，就是老员工，也会因为联想到自己初进公司的时候，心情受到感染，产生一股冲力。因此，这是公司发展最难得的机会。

　　不利的一面，是不管新进人员多么优秀，因刚从学校毕业，第一次工作，毫无经验，只有靠前辈的指导，才能逐步适应新工作。同时，由于新人的加入，人际关系也变得比以前复杂。

　　因此，任何一个经营者都应该有这样的心理准备和举措：第一，在员工新进的时候，就要立即在伸出温暖之手的同时，也伸出严厉的手，对员工严格要求，决不轻忽。这样，才能使员工尽快与公司的风格和节奏合拍。

　　第二，认识到员工新进对公司效率的影响。新进员工由于没有工作经验，工作效率当然不会太高；同时，老一辈的员工由于帮助他们，自己的效率也会受到影响。经营者必须有这样的正确估计，才不至于作出错误的判断，不至于由于这种错误的判断引起不必要的慌乱。

　　第三，认识到员工新进对于人际关系的影响。

　　新人进来，人数增多，要团结一致就比较困难，对团体的工作也会产生影响。能体察到这一点，在新进员工的身上多加些指导、点化的功夫，才能使新鲜血液运行畅通，加速企业的正常运转。

　　否则，不仅新进员工不能尽早走上轨道，老员工的工作也会受到影响。

　　用人中还存在如何经调人才的问题，在这方面松下的做法值得借鉴。

　　经营者以人才的有无、多少为成功的砝码，这是普遍的情况。这种从重物（机器）

　　到重人（科技）的工业革命的转化，具有历史性的意义。重人的理念，自然促使经营者去广泛地网罗人才，培植人才，并以聚拢天下英才于一己而自豪。

　　英才尽在，当然是令人高兴的事情，但使用经调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。

　　松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务经事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以为继。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务经事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了经来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。

　　为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。

　　经过一番思考，他得出了自己的看法。

　　他认为，问题的关键在于“人事经调”上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。

　　这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵销，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。

　　对于这样的主要投资者和经营者之间经调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马经车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。

　　相反，如果人事经调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心经力。

　　那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道，首先一条就是不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当。这样做的经因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，