聆听华尔街的经商智慧-第10章
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公司的形式从事证券和保险业以及“与金融业无必然联系的业务”，但该法律有一个漏洞，即并未将只拥有一家银行的所谓单一银行控股公司列入监管范围。花旗银行迅速在美国特拉华州成立了单一银行控股公司——花旗公司，而把花旗银行置于该控股公司控制之下。
花旗银行通过花旗公司实现了向证券、保险及“与金融业无必然联系的业务”的全面渗透。绕过了1934年大萧条时期美国政府法令所确立的严格分业经营的隔墙。瑞斯顿发动全体员工为拓展银行业务范围献计献策，共征集到的可进一步开展的业务建议数十项之多。随即花旗银行向美联储提出大量的新业务的申请，有时甚至多达每天一项，花旗银行从此成为美国银行业的带头人，令其他银行望尘莫及。
智慧点评
怎样使企业立于不败之地、怎样使企业永葆活力？不固步自封勇于创新是最关键的一点。创新能使企业摒弃旧的经营方式，带来新的经济增长点，不仅能与市场保持同步甚至可以走在市场最前列。
第三章 投资智慧智慧45 购买跨国股票
投资天才吉姆•；罗杰斯的投资智慧
吉姆•；罗杰斯曾被投资领域称做“投资天才”。大学毕业后不久，他就成为华尔街有名的投资英才。不到三十岁，其个人资产数额已相当可观。
罗杰斯成功的关键在于他那新奇的投资方法。如果他确定一个国家比众人相信的更加有前途时，他就会在其他的投资者意识到之前，先把资金投入到这个国家。罗杰斯的整个一生，从耶鲁到哈佛再到华尔街，先后学习了地理、政治、经济，并钻研了历史，他相信这些学科是相互关联的，他把所学到的知识都用到了全球证券市场的投资上。他一直在等待时机，密切注意着一些国家及其投资市场，随时准备行动，寻求将投资翻两番、翻三番甚至更多的地方。
1984年，罗杰斯在奥地利的一次投资是一个惊人之举。他抱定信念，认为在维也纳投资股票的大好时机来了。当时奥地利的股票市场非常不景气，鉴于许多欧洲国家都通过刺激投资来激励资本市场，罗杰斯认为奥地利政府也将准备这样做。他到奥地利的最大银行设在纽约的分理处，打听如何才能投资奥地利股票，回答是“我们没有股票市场”。作为奥地利最大的银行，竟然不知道自己国家有股票市场，也不知道该如何在自己国家的股市上购买股票，罗杰斯感到不可思议。
1984年5月，他亲自去了奥地利，在维也纳作了一番调查。当得到答案是奥地利确实没有股票市场时，他觉得不能错过时机。罗杰斯在奥地利的交易市场没见到一个人，那里死一样的静寂，据说一周只开放几个小时。
在信贷银行的总部他找到了交易市场的负责人奥托•；布鲁尔。在这个国家的最大银行里，他一个人操纵股票，甚至连秘书都没有。看到这种情形，罗杰斯觉得好像发现了宝藏一样。当时的奥地利只有不到30种股票上市，成员还不到20人。罗杰斯在奥托的带领下见到了当时主管股票市场的政府官员沃纳•；梅尔伯格，他向罗杰斯保证，国家的法律将会有所变动，以鼓励人们投资股票市场，因为政府已经意识到他们需要一个资本市场。政府的具体做法是：降低红利的税金。就是说如果你将红利投入到股市中，将享受免税待遇，相当于税金可以赊欠。所有这些详细的调查，促使罗杰斯在奥地利投下了他的资金。
按照他的投资理念：如果你对一个国家有信心，就应该购买交易市场中所有像样的股票。如果经营得力，这些股票都是会升值的。在奥地利，他入了股的都是当时资产负债表显示状况良好的公司，如家庭装修公司，几个金融和产业公司，银行，还有其他建筑公司和一家大的机械公司。几个星期后，罗杰斯在《湘龙》报上陈述了应该投资奥地利股票的理由。于是电话从四面八方打来（伦敦、慕尼黑、纽约等），要求买进奥地利股票。那一年奥地利的股票市场上涨了125％，后来上涨得越来越多。
有人说是罗杰斯撼动了奥地利沉寂的股票市场，为投资者指明了挖掘财富的方向。到1987年春天，罗杰斯将他在奥地利的股份全部售出时，股市已上涨了400％或500％。罗杰斯的财富顿时翻了数百倍，他也因此被称为“奥地利股市之父”。
智慧点评
世界到处都蕴藏着财富，将目光放远，将胸襟放宽，走出狭小的视野，运用你的知识和智慧去发现各地的财源。根据各地的具体情况，采取不同的投资战略，这样你的财富领地就会一天天地扩大！
第四章 掌控市场的智慧智慧46 推陈出新，站在时尚前沿
J。Crew服装邮购公司CEO埃米莉•；伍兹的市场策略
J。Crew是深受欧洲人喜爱的一种品牌服装。开始的时候，这家公司主要经营廉价的四季服装和简单精致的T恤，品种单一，服装的款式也单调缺乏变化。所以产品销量一直不尽人意，根本不能和香蕉王国（Banana Repub？鄄lic）、美国之鹰（American Eagle）以及盖普（Gap）等品牌相比。新一任CEO埃米莉•；伍兹上任后进行了一系列的改革创新，才使J。Crew脱颖而出，市场占有率逐年上升。
埃米莉接手公司之初，就对J。Crew进行款式设计上的创新。埃米莉注意到当时的妇女运动泳装太笨拙没有时尚感，并不是太受女性的欢迎，而热爱游泳健身的女性却越来越多。由此她敏锐地预测到泳装市场尚大有潜力可挖。于是J。Crew公司在全美最先推出了比基尼，并成为第一家推出可以按照尺寸分开购买上下身泳装的公司。比基尼的问世，为世界服饰领域带来一股清新之风，可谓轰动一时。此外J。Grew还推出了开司米织物，有适合不同季节穿着的款式，并有15种颜色可供选择。这两种服饰的问世，成为服装领域的一次重大的变革。
在强手如林的服装业，埃米莉一直致力于将公司的商品推向一个与众不同的位置，其服装从内衣到海滩装、休闲装、周末装、工作服等可以说是无所不有，J。Crew公司关注的是所有人的需求。
J。Crew的另一个成功经验是能够把握流行趋势。J。Crew在设计下一个季节的服装时，通常会回顾过去，而不仅仅是盯住现在的流行服饰，因为现在流行的服饰往往和明年的趋势毫无关系。埃米莉要求她的服装设计师收集、整理分析相关资料，并给他们时间让他们去各地旅行。最重要的是，要去那些不同寻常的地方，从路易斯安那到维加斯再到希腊，再到佛罗伦萨的一个小镇上的国际雨伞博物馆和弗洛伦斯以外的地方旅行，寻找新的素材、布料、别具一格的颜色、发皱纸张的纹理和建筑所带来的某些启示以激发其创作灵感。例如厄休拉•；安德列斯的比基尼泳装，具有《等到天黑》中的奥黛丽•；赫本的风格，它吸取了传统泳装的细节设计、侧面轮廓以及精细裁剪，并运用了水洗和磨光、伸展型布料、极地羊绒、粘和丝质开司米的混合方法等现代工艺技术。不仅款式新颖，穿着也很舒适。
埃米莉说：“在大多数女性的衣柜里，总有一些衣服会不断地更换，但还有一些衣服是常驻其中的，这些是真正属于你自己风格的衣服，它永远不会发生本质的改变。”在J。Crew的服装理念里，有一点是永远不变的，那就是保持原有的主打品牌服装风格，不轻易抛弃经典服饰，并在此基础上推陈出新。许多年来，J。Crew一直在销售传统的厚呢外套，只是在布料和颜色上经常变化，以保证这种服饰不落伍，传统的服饰是永远有自己的市场的。
当市场进入了因特网时代，J。Crew看到了新的销售途径——网上销售服装，于是又开始最先在网上进行服装销售。此举给那些工作忙碌的人们提供了方便，并为J。Crew开拓出了一个新的销售领域。J。Crew的网上销售，具有良好的信誉，所以赢得了众多的网上消费者。
经典与时尚融合，创新与传统并行，这种全新的经营理念使J。Crew始终在服装业稳步而快速发展着。
智慧点评
服装业不能走极端，太时尚只能满足一部分年轻人的需要，太传统又会失去新颖和创新。只有将时尚和经典有机融合，并形成自己的风格和特色，才会迎合各类消费者的购买心理，永远走在时代前沿。
第四章 掌控市场的智慧智慧47 适应市场，调整战略重心
辉瑞制药的市场策略
在制药行业，辉瑞是一家有着150年悠久历史的研究开发型跨国制药企业，在全世界70多个国家设有147家分公司，在6个国家设有研究中心，并在22个国家设有33家生产厂，营销网络遍及全球150个国家和地区。辉瑞之所以能实现快速增长，除了其积极的并购政策，有时甚至是不择手段地对小公司的“压制”和“剥削”外，另一个重要原因就是其创新能力远远强于其他制药公司。
进入2003年以来，辉瑞的战略重心已经开始从营销权许可转向研发有前景的试验性药品。为此，它计划投资收购更多的生物技术公司。
辉瑞的营销能力很强，这是业内有目共睹的。它也非常善于运用自己的这一优势。通过所谓的“许可”，即帮助那些虽拥有许多有潜力的药品但营销能力弱的制药公司进行营销，从而分享其利润——某些情况下这种利润分配可以达到对半分。有人因此称，辉瑞对制药业的贡献就是通过自己强有力的营销手段使药品出名。其实，这也不失为一种壮大自己实力的战略。
如果单从公开的业绩上看，辉瑞此前的战略无疑是成功的。本世纪90年代开始的积极的营销权许可战略，使辉瑞从立普妥（Lipitor）和西乐葆（Celebrex）两种药品中获得了丰厚的收入。研制出这两种药的华纳——兰伯特公司（Warner…Lambert）和法玛西亚（Pharmacia）后来均被辉瑞收购，辉瑞也因此坐上了全球最大制药公司的位子。
目前，立普妥、络活喜（Norvasc）和郁乐复（Zoloft）是辉瑞的三大支柱产品，几乎占该公司年营业收入的一半。辉瑞的麻烦在于，2006年至2007年，它将有数种重要药品的专利保护期满，其中包括治疗高血压的药络活喜、抗抑郁药郁乐复、抗生素希舒美（Zithromax）和抗组织胺剂西替立嗪（Zyrtec）。立普妥的专利也将于2009年到期。
针对这一形势，辉瑞及时地进行了战略调整，即从以营销为主转为以产品开发为主。目前辉瑞正在大力投入研发，在产品创新上寻找突破口。辉瑞的研发资金投入已高达平均1个月1亿多美元，可见其决心和魄力。因为惟有此法才能继续掌控市场。
辉瑞实行的另一个策略就是收购生物制药公司。2003年底，辉瑞以13亿美元收购了美国一家生物技术公司艾斯帕来恩（Esperion），此次收购是因为看好Esperion正在试验的一种治疗胆固醇的药。如果试验获得成功，辉瑞的心血管病药的业务增长将得到加强。
辉瑞总裁麦金纳尔指出：许多生物技术公司因资金困难及研发过程中的巨大风险，不得不抑制其野心。实际上，传统制药公司与生物技术公司已形成一种内在需求的互补。制药公司有资金，但迫切需要有潜力的新产品；而许多生物技术公司则恰恰相反，有新的技术和产品却没有雄厚的资金来扩展市场。只有双方通力合作才会得到共同的发展！
正因为辉瑞能够及时采取有力的市场策略，所以其制药巨头的地位始终是无人能替代的。
智慧点评
当一个企业面临即将到来的困境时，必须及时进行战略转型，抓牢市场，稳固自己的地位。这其中积极进行新产品的研发并与相关部门实现资源互补，不失为一种解决问题的捷径。
第四章 掌控市场的智慧智慧48 声东击西，转移对手视线
宝洁公司抢占市场的智慧
日本克奥公司以拥有“克奥”系列洗发香波和护发素闻名于世，但随着其它新秀的问世，“克奥”牌洗护用品的市场份额开始下降了，这一趋势在1990年表现得尤其明显。克奥公司于是开始寻找新配方，打算推出新产品来改变其处境。与此同时，美国宝洁公司也在竭力寻找新的洗发配方；以赢得市场。非常巧合，两家都选择了“维生素原B5”这种护发元素，并同时投资进行研制开发。
由于双方都知道对方也在开发同一品种，因而为了先声夺人，抢先占领市场，两家公司一天24小时，争分夺秒，都在紧锣密鼓地进行研制。过了一段时间后，美国宝洁公司已经解决了新产品的生产技术问题，为了赢得生产时间，他们使出缓兵之计：在几个大销售区域大放烟雾弹，举行了一个旧品牌二合一洗发水的大型促销活动，一时间该品牌在各大媒体上的广告量比平时增加了两倍。
看到宝洁的这一举动，不知是计的克奥公司果然上了当。他们认为这一活动提供了宝洁公司并不急于推出新产品的信息，因为如果对方已经着手推出新产品，就没有必要在旧品牌上浪费资金，而应该把这些资金用在即将推出的新产品上。因此，他们得出结论，宝洁公司的技术问题尚未完全解决，自己仍有足够时间解决剩余的技术问题。于是，克奥公司的研制部门进入了冲刺阶段，促销部门也蓄势待发，准备一个月后发动宣传攻势。
宝洁公司在确信对手上当以后，立即调转方向，在各大区域市场举行了声势浩大的宣传活动，通过海报、传单、电视广告等各种媒介，铺天盖地地向消费者推广“维生素原B5”这个全新的名词和含有这种元素的新品牌。在宣传大战后的第10天，其拥有淡紫色包装、适用于不同发质的“维生素原B5”营养洗发水就面世了，并受到消费者的热烈欢迎。
这时日本克奥公司才如梦初醒连呼上当，待到他们将自己的新型洗发水推向市场时，宝洁公司的“维生素原B5”营养洗发水早已打开市场，深入人心了。
智慧点评
商场的竞争也就是智谋之战，谁的智谋高谁就能抢占商机。对同类新产品来说，谁先行一步最先进入市场打开局面，就等于成功了一大半，晚一步也许就会失去占有市场的绝佳机会，正所谓“失之毫厘，差之千里”！
第四章 掌控市场的智慧智慧49 联合与合作，绕过竞争
美国钢铁公司创始人摩根的市场策略
摩根是美国著名的财富大亨，他在掌控市场方面有着独到的智慧。当时，华尔街的商行林立，竞争异常激烈，但摩根并不像别的同行那样，时时想着怎样与对手一较高低，抢得更多的市场。他的目光更长远，他认为竞争是无谓的浪费和消耗自身实力的无聊游戏，与其绞尽脑汁地和对手拼个你死我活，不如绕过竞争，与人联合，如此才是繁荣和稳定之道。联合与合作不仅避免了竞争带来的负面影响，而且还能快速壮大自己的事业。早在1864年，摩根就在这一理念的引导下与原邓肯商行的同事查斯•；达布尼一起组建了达布尼－摩根公司，从事债券、各种商业票据及通货和黄金的买卖。1873年，摩根与费城第二大金融公司的安东尼•；德雷克歇联合，组成了德雷克歇－摩根公司，成为全国最强有力的投资�
