聆听华尔街的经商智慧-第6章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
通用汽车进入了稳定发展阶段。
接下来，斯隆开始采取策略，在现有的基础上进一步增强市场占有率。斯隆经过周密的市场调研后，决定每年推出至少一款新型轿车，以增强通用的竞争能力；他还倡导分期付款，让更多的人买得起轿车，从而增加了销售额；而二手车折价同样增加了消费者的购买能力。事实证明，他的这一做法非常具有前瞻性，通用的经济状况直线上升。在那个年代，封闭式轿车成为行业发展的趋势。通用旗下的雪佛来顺应这一趋势，推出了许多低价位的封闭型轿车，从而在与福特敞篷式的T型车的市场较量中，获得了竞争优势。
在管理中斯隆还非常注重人性化的管理，他始终以友好的态度对待自己的下属和所有员工，并能重用人才，任人唯贤。斯隆从战略伙伴的角度来对待汽车经销商，尊重他们并友好地对待他们，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销商，实地了解需要，倾听其意见，和他们共商企业发展战略，他和许多经销商建立了友好关系。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
为了加强对供应商的管理，斯隆把零配件制造商与不同的制造部门结合在一起。这种整合策略大大降低了生产成本，跟从外面的供应商处购买零配件相比，使各部门对其产品的零配件有更深入的了解。事实证明，对通用汽车的零配件供应商进行的垂直统一管理，是一项成功的商业决策，大大减少了通用与外部供应商的合同数量。而外部供应合同的减少，使通用汽车可以完全依赖自己员工的生产，跟完全依赖外部的供应商相比，通用少了很多的麻烦。因为一家公司和其外部供应商之间的合同非常难以管理，例如供应商经常供货效率低下，而该公司又不能完全控制外部供应商，相比较而言，通过垂直统一管理的方法管理自己的员工，效率会更高。
斯隆采取的一系列措施，很快扭转了通用汽车公司的困境，在其后的岁月里，由于斯隆长达30年的领导，通用汽车公司成为了史无前例的世界上最庞大的工业公司，前景更是如日中天。
智慧点评
只有运筹于帷幄之中，才能决胜于千里之外。对于一个企业管理者，只有站在应有的高度，从全局出发，由点到面，调动各部门的协同能力，才能将公司的管理与市场接轨，得到迅速发展。
第二章 管理智慧智慧26 锁定多数消费群体
现代银行之父阿马迪•；贾尼尼的管理智慧
从小就对经商有着浓厚兴趣的阿马迪•；贾尼尼于1904年在旧金山成立了一家名为意大利银行（也就是后来的美洲银行）的小银行。就是这家银行，贾尼尼在其有生之年把它迅速建成为美国最大的商业银行，探求其成功秘诀，首要一点就在于贾尼尼平民化的经营管理理念。
与当时绝大多数银行只为少数的富人服务的方针不同，在贾尼尼看来，成功的银行应该是一家服务于普通大众的银行。
在营销方式上，贾尼尼一改银行过去坐等客户上门的传统，而采取主动上门推销的方法。而且贾尼尼还身体力行，加入到拓展用户的行列当中。之前，他就和一些批发商和农户有很深的交往。现在，他挨家挨户地去劝说他们把挣来的钱存到意大利银行里去。由于很多人当初和贾尼尼有过生意上的往来，信任他的为人，就自觉地把钱存到银行去。对一些较保守的用户，贾尼尼就一次又一次登门做说服工作。精诚所至，金石为开。在他的努力下，不少人转变了传统的理财观念，把钱送到意大利银行。
贾尼尼从来没有总经理的派头，他常常站在银行柜台前，帮助前来存款的客户填写开户单，或者指示前来贷款的客户如何办理有关手续。他的这一做法，使许多人对这家规模不大的小银行有了很好的印象。
在他的银行里，小业主和农民能不用担保就可以获得25美元低额贷款。这是一个很有远见的策略，那些布衣小民要想做点买卖或投资农业生产，往往苦于借不到钱而一筹莫展，贾尼尼深深理解他们的难处。而所有的银行都不肯贷款给这些人，有的人只好借高利贷。贾尼尼的做法无疑是扶持了农民和小业主，这些人一旦赚了钱，又会成为意大利银行的忠实储户，一般人都会具有这种感恩心理，阿马迪•；贾尼尼的远见卓识正是从这里体现出来的。
其他自命清高的银行家，尽管在一开始对这种自贬身价的经营方法不屑一顾，但在与意大利银行的有力竞争中节节败退时，也不得不承认主动服务的有效性。
在产品设计方面，贾尼尼也力求贴近老百姓的日常需要。为此，他常常深入到群众当中，注意倾听各方面的意见，设计出不少影响深远的产品。最为人们津津乐道的一个小故事是：有一次，贾尼尼与司机交谈，司机建议如果意大利银行能发行一种代用货币供客户在旅行中使用，就可以省去客户携带大量现钞外出的麻烦，这就是旅行支票这一后来风行全球的金融产品的最初设计理念。为了表彰这位司机的创意，贾尼尼象征性地给了他一美元做为奖励。还有一次，他看到一个学生往储蓄箱里扔镍币，问他干什么用的。学生告诉贾尼尼，他是在存钱，并说学校鼓励学生储蓄零用钱，以便从小养成节俭的好习惯。贾尼尼受到很大的启发，回去后在银行里设立了学校存款业务，学生们纷纷把自己的零用钱存在这里，仅仅这一项收入，银行就获得了不小的收益。
贾尼尼的工作作风也极具平民化色彩。贾尼尼很少坐在自己的办公室里，他的办公室也没有接待室，来访者可以随意推门造访。贾尼尼认为银行家的错误就在于总是把自己与人们隔开，无法洞察外界的变化。与绝大多数的大公司总裁不同，贾尼尼一生从来没有用过私人秘书，当有信要口授时，他会走到办公大厅里去找一位有空的职员来口授。他解释说，这样可以节约那位职员3至4分钟的时间，而又没有浪费他自己的时间。
贾尼尼对金钱也极为看淡，他本可以成为亿万富翁，可他坚信敛聚财富会割断他和他所服务的普通大众的联系。贾尼尼留给后来者的不仅仅是他的管理经验，还有他的为人之道。
智慧点评
普通百姓永远是社会上最大的消费群体，只要抓住了这个群体的消费特点，了解他们的所需所想，推出深受他们喜爱的产品来，就能获取最大的利润！
第二章 管理智慧智慧27 “快”中求胜
花旗集团董事会主席兼CEO桑福德•；韦尔的管理智慧
花旗集团董事长兼首席执行官桑福德•；韦尔是全球著名的CEO，曾多次被《财富》杂志评为最佳首席执行官和最佳管理者。他最惹人注目的一个智慧就是：一旦发现不容错过的商机，他就会以最快的速度将其据为己有，他的决策速度是一般人所无法相比的。
在收购旅行者集团时，中途出现了另外两家竞争者，他们所出的价钱远远超过花旗集团的收购价格。旅行者集团开始动摇了，在这种情况下，桑福德•；韦尔并没有召开董事会议（在花旗集团，凡是重大决策都是要事先召开董事会进行商讨的），而是自作主张率先与对方进行谈判，提高了收购价，快速收购了旅行者集团。事后，韦尔解释说：“时间就是商机，耽误一秒也许就会造成无法挽回的遗憾。”
旅行者集团被收购以后，两家公司在员工待遇上的分歧很大，花旗银行对工作年限长的员工有着更传统的报酬机制，而旅行者集团提供报酬更多的是考虑到员工的表现。花旗银行给员工发了很多的股权，但享受面只限于高层管理人员。这一问题，使双方员工的情绪都有些不稳定。最后，桑福德•；韦尔并没有就这个问题使两家争论不休，影响情绪。经过一番思考后，他很快设计出新的方案，被称之为花旗集团创建者的认股权机制，人人都可以有份，最后将两种不同的体制最好的部分结合起来。这一问题得到了圆满的解决，两家公司员工的积极性也被调动了起来。
桑福德•；韦尔认为做为一个公司的最高执行者、决策者，快做决定比慢做决定要好得多。领导慢节奏的决策行为会给人一种错觉：这家公司的前途让人没有把握。在现代这个信息化的社会里，机遇往往是转瞬即逝的，如果你一直在犹豫不决，机会就会消失了，失去的往往不会再来。所以，花旗集团做事一向雷厉风行，绝对没有拖泥带水的现象。正因为如此，他们始终是走在市场前列的企业。
智慧点评
发现商机，要立即行动！商场如战场，不容许瞻前顾后，优柔寡断。不要考虑过多，立即下决心，快速做决策，才能把握住转瞬即逝的机会！成功者多是果断利落的实践者。
第二章 管理智慧智慧28 削减费用，压缩成本
使IBM重扬威名的门外汉郭士纳的管理智慧
美国《时代》周刊曾这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，现年57岁，在计算机领域虽然是门外汉，但仍被称为电子商务巨子。”
郭士纳之所以获得如此之高的评价，是因为他使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元的财政增长，使这个濒临瘫痪的商业巨人重新站立了起来。
在郭士纳接受IBM首席执行官这一职位时，有媒体称郭士纳所接受的是“美国最艰巨的工作之一。”因为当时IBM已经连续3年亏损，1993年当年的亏损额就高达80亿美元。此时的IBM几乎成了一辆没人要的破车，没人敢来接手这个烂摊子。对于郭士纳的接任，许多朋友背地都替他捏了一把汗，但郭士纳的眼中却始终充满了自信。
郭士纳上任几周后，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请参加。在这次会议上，郭士纳就IBM的现状与前途和客户进行了全面的分析和讨论，让客户了解了IBM所要采取的一系列措施，重新对IBM有了信心。
在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上瞭望世界是危险的”。他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，IBM目前最不需要的就是远见。有一件小事显示出郭士纳的务实风格。在上任最初的一次主管会议上，郭士纳因为不满IBM凡是报告都要用幻灯片来演示的形式套路，当场关掉投影仪。这姿态传递了一个强烈的讯号，震惊了全公司，大家知道这个并不懂得计算机的门外汉真的要对IBM来个彻底的改变了。
郭士纳随即推出了他的紧急指令：立即节约开支，出售缺乏赢利能力的资产以缓和流动资金短缺的危机；立即着手制定和实施重要客户战略，重在响应服务客户的需要；立即着手研制中期业务战略；要求半年内开始精简裁员计划；要求次年开始赢利，以挽回公司的市场形象和客户的信心。
随后他又提出公司的重组原则：凡事倾听客户的要求，重组将围绕如何更好地满足客户的要求来展开；注重产品和服务品质；发挥研发人员的自主能动作用，务必以客户为基础来进行研发工作；并且明确优先战略的步骤。
郭士纳最拿手的技法就是削减成本。他将IBM几个不赢利的下属企业全部出售：卖掉了承包联邦业务在内的几个缺乏竞争力的部门，套回大笔急需资金；去除不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉了处于曼哈顿市中心的57层办公大楼，还将公司从老沃森时代就收藏的艺术品一一拍卖；他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4。5万人。他旨在彻底摧毁旧有生产模式，大规模削减成本，调整结构。
事实证明，郭士纳的措施是行之有效的。仅1993年一年，IBM就节省下了35亿美元。大规模的裁员使习惯于期待终身就业的IBM来说，是异常不快的，不过，裁员后的IBM的确焕发了青春，整个集团步入了正常的运行轨道。
智慧点评
对于濒临倒闭、负债累累的企业来说，最主要的是能够找到症结所在，大刀阔斧地压缩成本，保住最基本的资金周转；其次树立客户第一的理念也是重新拥有市场的一个有力举措！
第二章 管理智慧智慧29 激情跃动与前瞻性理念
微软公司首席执行官史蒂夫•；鲍尔默的管理智慧
微软公司在成立的第五年，陷入了非比寻常的困境中。因为缺少有效管理，公司的一些环节开始运转不灵。公司里都是技术人才，没有管理人才，盖茨急需一个具有远见卓识，有非凡经营头脑的管理天才。盖茨在自己所了解的人当中进行了认真的筛选，最后他选中了从前的合作伙伴鲍尔默。
1980年，24岁的鲍尔默放弃了斯坦福的学业，飞到身陷危机的盖茨身边，担任总裁个人助理。当时微软总共才有16名员工，盖茨以五万美元年薪和7％的股份，聘用了这第17位员工。从此鲍尔默开始了他在微软的至今已长达二十多年的职业生涯。
富于激情的管理者
鲍尔默常说：“我是天生的激情派。我认为激情对开辟事业是一种非常重要的素质。不仅仅是我自己，我的管理就是让我周围的人都有激情。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”激动的时候，他就像是微软的啦啦队长，无论是在公共场合，还是平时的会谈，或者给员工讲话，他总是时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打。
前瞻性的理念
鲍尔默是盖茨聘来负责管理的，但他到微软的第三个星期就和盖茨展开了交锋。鲍尔默上任后，又招聘了13名员工，公司共有30名员工。鲍尔默打算再招募50名新员工，而向来精打细算的盖茨有一个规矩：微软的队伍必须精悍，银行里必须有足够维持公司一年的钱，公司绝不能负债经营，召的人太多会增加公司的财政开支，实在不划算。两人各不相让，争得面红耳赤。鲍尔默丝毫不肯让步，他的理由是，自身的行业特点使竞争对手越来越多，必须招聘更多的业务精英，以加强微软的实力，尽早建立起微软帝国。鲍尔默的理由让盖茨无言以对，最后盖茨妥协了。事实证明鲍尔默的“微软扩展”战略是非常具有前瞻性的，正是因为又增加了新生力量，微软很快摆脱了当时的困境，收入也增加了25％以上。
另一件让微软员工对鲍尔默刮目相看的事情是关于Windows的开发事件。
微软从1981年就开始开发后来称之为Windows的操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄。但直至80年代中期，微软的这个Windows项目仍迟迟无法完成，而IBM的OS/2声望日上，盖茨虽然着急但也是无能为力。鲍尔默意识到，这是一场机会稍纵即逝的资讯革命，晚一步就会错过整整一个时代。而领先一步就能领先一个世纪！鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，他还高薪聘用优秀人才，对有突出贡献的人给以丰厚的物质奖励。终于在1985年成功地把Windows3。0推向市场，微软再次走在市场的前列。
在微软的十几年里，鲍尔默的足迹遍布公司的管理、销售、市场、产品和服务等各个部门。鲍尔默不是做软件的，对软件的了解不是他的本行，但他的核心竞
