蛇吞象-第15章
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陶建幸以“叛逆”和“造反”成就了自己的卓越本色，而他的“叛逆”和“造反”是以“创造力”为核心支撑的。
家电、汽车、新能源，在许多人对这种多元化经营集体沉默的时候，他大胆实行叛逆，左右逢源，不仅显示出春兰惊人的市场适应性，而且显示出超常的市场感觉和卓越的领导才华；他拒绝韦尔奇却选择爱因斯坦做偶像，这是春兰奇迹的历史根源。在中国企业对扩张战略集体规避的时候，陶建幸以春兰的色调告诉我们什么是叛逆者的风采，什么是卓越的本色。
春兰的“家史”有些平淡无奇，尽管可以追溯到1954年三名打铁匠在合作化运动中的“创意”以及后来的“原始组织形式”——“五四铁器合作社”，一个生产农具的小作坊，但总也无法在1986年以前炮制一些传奇案例。对今日的春兰来说，它提供了最初的主要的人员、场地和厂房。
历史一直是有些平淡的，直到1986年。
1986年，泰州市冷气设备厂实现扭亏为盈，陶建幸33岁，刚刚坐上泰州冷气设备厂厂长（春兰集团的前身）的椅子不到一年。这位出生平凡、毕业于南京大学数学系的才子，人高马大，一脸质朴，根本不像从烟柳之都的诗性校园走出来的数学学子，谁也无法一眼看穿他那伟岸身躯里的能力和能量。
陶建幸一上任，第一件事就是“除害”，而且一举成功，为自己今后的辉煌埋下了漂亮的伏笔。
那时候，表面看性情沉稳的他早已按捺不住心中对自由市场这个浪涛诱人的大海的向往了。陶建幸一举制定了当时工厂最急需的五项条例：《工厂管理委员会及中层干部管理细则》、《生产管理条例》、《厂长工作细则》、《总支委员会工作细则》、《职工奖惩条例》。
有意思的是，条例在最初推行时，在旧体制下已经习惯并且满足于“休闲半温饱”状态的工人群众一下子哪里买这个账？有人提意见，有人拍桌子，有人进门出门上班下班都要骂陶建幸几句，有的人更认真，认真到跑到市委去告状。
随着工厂的发展，工人群众从切身体会中感受到了严格管理为企业带来的效益，再加上领导班子的以身作则，坚持制度面前人人平等，工人群众开始逐渐接受了新的规则。大家接受了，企业的面貌也改善了。
“叛逆”应该有叛逆的资本。没有叛逆就没有卓越。当然，卓越人物的非凡之处有许多，其中之一就是求新求变而且能“新”出内容，“变”出形式来。当然，求新求变并不意味着赶潮流，那样往往成为时尚的追逐者，会让自己本来很深的内涵流于浅薄，真正的“创新”最好是有基础的“推陈出新”，是有根有据的“生成”，这样的创新才会有价值，因为所有的创新都需要相应的基础去支持它的发展和实现。
当时的泰州冷气设备厂，生产着大大小小各类产品有48种之多，却没有一个“拳头”产品，市场占有份额极低。企业虽然惨淡经营，却负债累累，当年欠债500万元，资不抵债270万元。陶建幸上任后，经过3个月的市场调研，决定“甩掉副产，突出主产”，砍掉42种成本高、批量小的产品，重点开发一两种市场上缺少而用户又急需的新产品。由于当时众多的同行大量生产3千卡空调，使这种空调在市场上趋于饱和，供过于求，春兰集团乃决定开发7千大卡以上柜式空调和3千大卡以下空调。由于“详敌之意，并敌一向”，春兰集团一举获得成功。在不到一年的时间内，该集团主攻的产品7千卡空调几乎垄断了国内市场。企业甩掉了负债帽子，迅速成为盈利大户。
陶建幸又把竞争机制引入到全体干部职工及各项经济工作中，干部全部在竞聘中产生，工人也实行竞争上岗，对在某些工作岗位不能胜任的实行厂内待业。这一改革使每个人都有同等的机会选择竞争，使企业的发展拥有了足够的空间和时间，也有了足够的速度和力度。到了1988年春兰实现产值3000万元，实现了一个历史性的大跨越。这一切，都为日后春兰集团的腾飞打好了坚实的基础。陶建幸初步完成了一个优秀企业家的使命，为他日后成为春兰集团的卓越领导奠定了坚实的基础。
“卓越”的含义就是“卓尔不群”，就是“超越他人”，陶建幸的“制造不同”只不过是他卓越领导特质在春兰这家企业发展中的显现而已。随着陶建幸的努力，春兰进入了一个崭新的发展期。与众多中国企业所表现出来的不同，陶建幸一开始就对“多元化”表现出热爱的心情和亲密的态度，这是陶建幸“不同制造”和“制造不同”的企业策略中最具特色的一点。
把春兰建成世界著名的多元化公司是陶建幸的梦想，直到今天，在所有场合，陶建幸都毫不讳言。
中国企业要不要多元化历来是经济学界和企业界争论的热点话题。尤其是在经历了亚洲金融危机后，面对韩国、日本大企业的衰退、倒闭，“多元化恐惧症”一度在国内经济圈子里蔓延，中国不宜搞多元化的声音一时甚嚣尘上。
有人说，中国企业在“多元化”面前集体沉默。
陶建幸却是一个拒绝沉默的人，“多元化”成为他的企业发展中出现频率最多的词。由于陶建幸“老觉得家电是一个夕阳产业”，所以，他在春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后，走上多元化扩张道路：兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉了空调老大的位置，而且，在东南亚金融风暴之后，日韩多元化企业纷纷崩溃，“多元化陷阱”恐慌症蔓延到中国，使春兰几乎成了反面角色。其间的数次碰壁，屡屡被人提起：1996年携百亿元巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；1997年启动0。8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫；2000年因看到技术的瞬息万变而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。但是，屡败屡战之后，陶建幸认为春兰已经躲开了家电企业的“死穴”——产业同心圆及技术空心化，形成了以卡车为主的第二支柱产业，并清晰地定位出第三个产业支柱，即以完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。春兰已经不算是传统意义上的家电企业：“春兰和其他家电企业不是一个概念。”
陶建幸把“多元化”贴在了春兰的商标后面。
坚持多元化发展道路，春兰资产如原子核裂变，每年以超过90。3％的幅度增值，目前春兰总资产已超过140亿元人民币，净资产高达80亿元人民币，工业总产值达120多亿元人民币，整个集团集科研、生产、贸易和投资于一体，控制着40多家公司和工厂，生产和销售20多个系列的200多种产品。
春兰发展十几年，有辉煌的成功经验，也有过教训和挫折，但始终保持着旺盛的生命力。陶建幸不断地打造自己的卓越，始终坚持放眼全球、不断创新，掌握核心技术的发展理念，这个理念具有强大的生命力，把春兰推向了历史的高峰。
《蛇吞象》 激发创意《蛇吞象》 模仿也能制胜
第三十四式 模仿也能制胜
［卡尔·阿尔布雷希特和特奥·阿尔布雷希特兄弟］欧洲首富，最有钱的非美国人。凭借价格低廉的商品和兄弟俩的用心经营，他们的阿尔迪商店，从一个三流小店发展成为世界上最气派、最成功的连锁店之一。而阿尔布雷希特兄弟也成为是世界上最大的批发商，被称作德国零售业之王。根据2004年《福布斯》全球富豪排行榜的数字，兄弟俩共拥有411亿美元的财产而成为欧洲首富。
模仿别人很多人会觉得太难了。其实，这是因为习惯性思维束缚了人们的手脚。今天，在千变万化的市场中，只有把别人好的东西借鉴过来，善于模仿，才能找到成功的捷径。德国零售业巨头阿尔布雷希特兄弟的成功就是一个典型的实例。
在德国由阿尔布雷希特兄弟共同经营的阿尔迪连锁超市被人们称之为平民超市。阿尔迪的名字家喻户晓，分店遍及德国每个城镇。
无论是在德国经济繁荣时期还是不景气的年份，每年阿尔迪的营业额都保持10％的增长势头，年营业额高达300亿美元。阿尔迪经营的多是人们每天不能缺少的食品和日用品，也出售少量家电产品。它之所以能吸引顾客，靠的是价廉物美的经营战略。
阿尔迪刚开始的时候是阿尔布雷希特兄弟从母亲手里接过的一家以卖食品为主的杂货店。他们资金有限，他们的小店简陋而陈旧，只能出售一些罐头、汽水、点心之类的食品。一年结算下来，所赚微乎其微。
他们不甘心永远处于这种困窘的状况，决心闯出一条新路来。
卡尔问弟弟：“你说，同样开商店，为什么有的赚钱，有的赔钱；有的赚大钱，有的赚小钱？”
特奥回答说：“这是因为经营方法不同，其结果当然不一样。”
卡尔连连点头，又若有所思地说：“看来，只要经营得法，本小也可以利大。”“对，只要我们找到经营的窍门，也一定能赚大钱！”
于是他们决定到外面去寻找致富的窍门。第二天，他俩安排好店里的事情，便骑上自行车，穿梭于大街小巷之中。
他们像两只不知疲倦的小蜜蜂，四处奔波，执著地去寻觅着致富的窍门。
有一天下午，兄弟俩来到一家商店门口。这里顾客盈门，许多人大包小包地买东西，好像商品不要钱似的。这种情形引起兄弟俩的注意，他们下车向店门口走去。只见门外有一张醒目的红色告示，上面写道：凡来本店购物的顾客，请您把发票保存下来，到年终可凭票免费购买发票款额3％的商品。兄弟俩将“告示”看了一遍又一遍，终于明白了其中的奥妙。窍门找到了！他们兴奋地拥抱起来。
回到家，兄弟俩便商议起具体的做法来。
第二天，阿尔迪商店的门前，都贴上了一张赫然醒目的大红告示：
本店从即日起，开始实行让利3％，如果哪位顾客发现本店出售的商品并不是全市最低价，且所降低价格不到全市最低价格的3％，可到本店找回差价，并有奖励。
没过几天，奇迹出现了，全市所有的阿尔迪商店都门庭若市，生意兴隆，营业额一下子剧增好几倍。商店出现了历史性的转折。
兄弟俩并不为此而感到满足，因为他们发现来阿尔迪商店购货的，大部分是附近的居民。这说明自己的生意有局限性。于是，他们在报纸、电台和广播上做宣传。不久，商店就出现了新的购物热潮，仓库存货一扫而光。兄弟俩更是忙得不亦乐乎，他们四处奔忙，组织货源，以保证供应。
这一低价原则大受顾客赏识，慢慢地，阿尔布雷希特兄弟开起越来越多的分店。到20世纪50年代末，他们的连锁超市已经达到300多家，年营业额超过1亿德国马克。1962年，他们把在多特蒙德开的一家超市命名为“阿尔迪（Aldi）”，其余的店也陆续改用这个名字。“Aldi”是“阿尔布雷希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”这两个单词头两个字母的组合。
阿尔布雷希特兄弟所遵循的原则就是“低价，再低价”。他们处处精打细算。阿尔迪每间超市的面积大多在1 000平方米以下，店面装修简朴，商品摆放紧凑，除少量冷藏食品有冰柜外，大部分商品放在原包装纸箱里出售，由顾客自取。在每家阿尔迪连锁店里，虽然常常顾客盈门，但店内一般只设两三个收银台，聘用的员工也只有几个人。阿尔布雷希特兄弟将标有1。57马克的商品，只按1。55马克收款；而标有1。54马克的商品，只按l。50马克收款。这样做表面上是阿尔布雷希特兄弟亏了，实际上却获利颇丰。它既使商店员工加快了工作效率，促进了销售，又因降价而招来了更多的顾客。这样，“阿尔迪”所出售的商品比其他商店便宜了几乎一半，所以无论富豪还是贫民，都乐意光顾“阿尔迪”。“阿尔迪”因此而美名远扬。
阿尔布雷希特兄弟利用小钱赚大钱的方式，使他们的资产迅速地增加，成为了德国零售业的巨头。他们的成功并非是偶然的，而是他们有敏锐的观察力、机敏的反应力和果断的决策力，善于从别人的成功中吸取经验，敢于大胆模仿创新，从而取得了“青出于蓝而胜于蓝”的效果。
《蛇吞象》 商海竞流勇者胜《蛇吞象》 胆量与成功成正比
第五招商海竞流勇者胜
谋求大发展，必须有坚定的信心和百折不挠的勇气。市场竞争风起云涌，千帆竞发，不进则退！风险与收益总是成正比，机遇与挑战、希望和困难也时常伴生。任何畏首畏尾、彷徨观望，都只会丧失机遇，危害大业！
第三十五式 胆量与成功成正比
［皮埃尔·杜邦］世界著名化工帝国杜邦公司的创始人。1800年元旦早晨，其曾祖父带领全家13口人，搭乘“美国鹰号”帆船，横渡大西洋前往梦想中的美国。在这里，他展现出了非凡的商业才能。他具有强烈的创新意识，他总是在寻求新的市场、新的发展领域。正是他的这种创新意识和冒险精神，成就了“杜邦”的百年辉煌。
人类社会要不断进步，就需要不断征服，需要闯劲，需要冒险，需要不怕危险的精神和勇气。成功是可以用胆量缔造的，有一种胆量是可以穿透梦想的。美国杜邦公司总裁皮埃尔·杜邦就是这样一个利用胆量和勇气实现自己成功的人。
杜邦公司已经在杜邦家族中经营了一个多世纪，管理这个事业的职责必须视为一种神圣的托付而传至未来的一代。这是美国杜邦公司总裁皮埃尔·杜邦的一句名言。正是这个杜邦家族的第四代继承人，凭借着自己的胆量把杜邦公司的事业推向了高潮。
杜邦家族是在1800年由法国到美国，在纽约扎根。杜邦家族几代人靠开设火药工厂和化学工厂，靠动荡不安的世界局势和美国国内局势，大发战争财。第四代皮埃尔·杜邦于1870年出生，他自幼聪明好学，以优异成绩毕业于麻省理工学院。毕业后9年间，他一直致力于化学研究，获得了两项无烟火药专利。
杜邦32岁那年，堂叔犹仁总裁死于肺炎。由于犹仁死得突然，没留下遗嘱，家族乱成了一锅粥。大家在家族会议上吵得很凶，谈不出什么结果。最后，董事会准备卖掉公司。到了最后表决的时刻，主持人亨利上校建议说，全部家当如果卖掉的话，值1 200万美元。各人拿分得的钱去存银行，利息低得可怜。不如把它按2 000万美元抵押给家族的某个人，这个人按银行的利息付给各位股东。听到这个想法后，大家纷纷同意。可是，谁愿意做这个冤大头呢？亨利上校胸有成竹地说，有人愿意这么做。于是，杜邦当上了新的总裁。
杜邦是一个十分可亲的人，明澈的大眼泛着湖蓝色的光，脸上时常挂着微笑。他的性格，或许可以用蛛网来比喻吧，是比较内向的，如同他温和的外貌一般。
杜邦当上总裁后，就开始一个大胆的收购计划。他们收购了雷伯诺化学公司和东方火药公司。至此，杜邦公司在庞大的火
