蛇吞象-第32章
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1992年乔马·奥利拉被任命为诺基亚首席执行官，他很善于把握时机，他曾富有远见地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”从此，诺基亚确立了发展移动通讯的新战略，旧有的一些业务如计算机、电缆、电视等被砍掉了，集中90％的资金和人力加强移动通信器材和多媒体技术的研究、开发。
当被称之为GSM的数字电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些产品全部带有典型的电视屏幕式的显示屏。该公司对其电话做了专门处理，使型号相同但小有差别的电话适用于全球范围内的不同频率和标准。在此同时，全力对付本国市场的摩托罗拉公司仍在加强模拟技术的研究，这使欧洲和亚洲日益增长的数字技术产品市场在很大程度上处于诺基亚和爱立信这两家北欧电信企业的控制下。
恰在这时移动电话增长猛然加速。奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。可到了1995年底，诺基亚公司的前进却遇到阻碍。但奥利拉顶住了压力，他与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持和产品设计等项职责。数月之后，公司运转便恢复正常。
乔马·奥利拉预测准确，决策果断，使诺基亚公司奠定了赢的基石。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚的数字移动电话已准备就绪。恰在这时，正如乔马·奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此做好充分准备的诺基亚实现了飞跃。今天诺基亚已经占据了大部分欧洲和亚洲日益增长的数字移动电话市场。
奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而坚持“过失导致发展”的观点。奥利拉把失败看成受教育，他几乎没有辞退过任何雇员。在别人涌向世界各个高科技热点时，奥利拉在俄罗斯与北极圈之间人口稀少的芬兰开创了自己的热点。他在那里培育了一个遍布全球的供应商网络。
1994年，诺基亚成为世界移动电话生产的领头羊，它生产的移动电话适用于世界上所有数字移动网络。1996年，诺基亚推出了世界上第一个把移动电话、电子邮件和传真结合起来的通讯产品。1997年，诺基亚推出了世界上第一部提供中文显示的移动电话，其在中国引起的轰动效应，使诺基亚的牌子一夜之间长城内外、大江南北人人皆知。
凭借技术创新和优质的服务，诺基亚迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商，市场占有率首次超过了摩托罗拉而登顶，这种局面一直维持到现在，其间几乎就没有什么变化，这也让诺基亚的竞争者们咬牙切齿。
不可否认发生这一切都是因为1992年恺撒掷出的骰子，而这枚骰子恰好又在移动通讯的盘面上出了一个六点，这也应了中国的一句老话：谋事在人，成事在天。
从1992年诺基亚成功转型后的一系列动作，取得今天的不菲成就并非是偶然，奥利拉的经营管理模式起到了“定乾坤”的作用。在奥利拉的统领下，2002年诺基亚仍以38％的市场份额独占鳌头，并在全球14个国家建立了44个移动电话研发中心。诺基亚成为芬兰最著名的企业、欧洲最大的公司和世界顶尖的移动通讯巨头。在诺基亚辉煌的道路上，乔马·奥利拉功不可没，他以敏锐的洞察力和卓越的管理才能将诺基亚公司发展成全球电讯业的一颗巨星，创造了北欧历史上的神话。
《蛇吞象》 全身心地投入《蛇吞象》 成功从平凡开始
第七十三式 成功从平凡开始
［亨利·约翰·海因茨］亨氏公司的董事长。用一支销售队伍和营销计划把微不足道的小蔬菜公司变成了一家国际性的公司，人称“酱菜大王”。早年放弃了颇具规模的砖厂经营转入食品业艰苦创业，发现美国人的一日三餐太平淡，人们渴望改变，过高质量的生活。他抓住人们的这个心理，提出了一个非常简短但却非常有吸引力的口号——“57变”。现在亨氏公司的分公司遍及世界各地，产品种类超过了200种，年销售额高达60多亿美元，是超级食品王国。
把每一件简单的事情都做好就是不简单，把每一件平凡的事情都做好就是不平凡。看我们的周围，平凡的人做平凡的事情，不平凡的人做不平凡的事情。但不平凡的人都是从做好平凡的事情开始的，平凡的人能做好平凡的事情就可能在某一天被认为是一个不平凡的人。做好平凡的事情可以给一个人自信，积累平凡可以使一个人走向成功。
亨氏集团的创始人亨利·约翰·海因茨就是靠做好平凡的事情而变得不平凡的。亨利·约翰·海因茨出生在一个农民的家庭里。8岁时他带着弟弟、妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜园，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜。到了收获季节，他们就挎着菜篮向邻居和砖厂的工人兜售蔬菜。弟妹们都把这件事当成一种好玩的游戏，但过了一阵子后也就厌倦了，海因茨却乐此不疲。10岁时他就自己推着满载鲜菜的独轮车走街串巷去叫卖，16岁时他已成为一个小老板，手下有了好几个伙计替他种菜和卖菜。这种最初级的经营活动使海因茨对商业产生了浓厚的兴趣。他的父亲也希望儿子的商业天才能助自己一臂之力，于是把他送进达夫商业学校深造。
当海因茨毕业后，父亲把砖厂会计的职务交给了他。然而他却对蔬菜感兴趣。他认为现在人们的饮食特别地单调，需要改善，并且蔬菜生产出来由于不能及时的卖出去，导致了腐烂，可是等到不生产蔬菜的季节，人们往往因为缺少蔬菜而变得营养不良。1869年，25岁的海因茨决定离开砖厂，与L。C。诺贝尔创办了海因茨·诺贝尔公司，他们把海因茨菜地里产的辣椒加工成瓶装产品出售，这样不仅可以保证蔬菜的质量而且可以在任何季节食用。后来又增添了泡菜和酱菜的销售。
然而好景不长，1873年美国发生金融大恐慌，他们的这家小小的公司由于得不到贷款，生产难以为继而倒闭。但这短短4年的经营却使海因茨认识到食品市场的巨大潜力和需求。他相信虽然不是很大的生意，但是可以给人们带来实惠，于是他决定卷土重来。
1875年，海因茨又与弟弟和一个表弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其他加工食品的业务。
他发现美国人的一日三餐太平淡、太单调了，人们渴望改变，过高质量的生活。他抓住人们的这个心理，决定制作出味道更丰富，品种更齐全的食品来适合不同口味的人。他策划了一个“57变”的广告营销。“57变”的意义在于，一年52周可以为顾客提供与周围不同的食品，加上圣诞节、感恩节、新年、独立日和复活节5个节日的节日食品，顾客在一年中可以享用57种全新的佐餐食品。他的这个创意完全是为了改变人们的饮食，为人们的生活增加一些营养而设计的，是一个很简单的创意，然而，却在人们的心中留下了很深的印象，“57变”的口号深深印在顾客的脑海中，使人们一旦想换换口味就自然而然地想到亨氏公司。
后来，亨氏公司的产品不断地发展增加。在1893年芝加哥世界博览会上，亨氏公司的展台在所有食品商中最大、最丰富，展品种类超过百余种。到1900年，亨氏公司的产品种类超过200种，跃居美国大公司之列。但海因茨仍以琅琅上口的“57变”为广告词，并在纽约繁华的第5大道和第23大街树起了两块巨型广告牌。一入夜，1200盏聚光灯把写有“57变”的广告牌映照得格外夺目、灿烂，它成了纽约夜景的一大点缀。在商界人们都把海因茨称为“广告怪才”。
亨利·约翰·海因茨成功了。随着产品的增多，他的业绩也在不断的上涨，到1919年公司员工达到6500人，有25家分厂以及10万英亩的蔬菜基地。当人们问及他成功的秘诀时，他说：“将平凡的事情做得非凡地出色，此乃亨氏成功之道。”亨氏公司是一家传统企业，生产的是人们每天都离不开的食品，可以说这是一件很多人都能做得非常平凡的事情。可是想把平凡的事情做得出色并不容易。在这一点上亨氏做到了，而且做得很出色。
《蛇吞象》 赢在管理 《蛇吞象》 把顾客视为上帝
第十招赢在管理
事业成败的关键在于各种资源的合理利用及其更新换代。这是一个企业保持旺盛生命力的前提，凡是成就一番事业的人，都是善于经营、懂得管理的人。只有掌握先进的经营管理手段和技巧，重视管理艺术，才能实现企业利润最大化。
第七十四式 把顾客视为上帝
［约翰·钱伯斯］思科系统公司的总裁兼首席执行官，当今世界最出色的企业经理人之一。钱伯斯1991年加盟思科系统公司担任副总裁，1995年开始担任总裁兼首席执行官。经过4年多时间，思科确立了在互联网工业所有主要领域的领先地位，同时拓展了新的市场领域。在他的领导下，思科公司获得了前所未有的发展。当思科成为全球股市市值最高的企业的时候，人们对约翰·钱伯斯的顶礼膜拜达到了极点。
一个商人要想成功，就必须意识到，顾客永远是至上的。日本的一个大公司的董事长说：“我认为顾客就是君主，而我们所经营的公司就是他的臣下，即使顾客说了什么过头的话，我们也应该乐于听从。”
在现代激烈的商战中，谁能打好服务战，谁就更容易成功。而要想打好服务战，就要求一切经营者都必须牢固树立起“顾客至上”的观念。著名的思科公司总裁钱伯斯的成功就在于把顾客视为上帝。
钱伯斯曾获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，以及印第安纳大学金融和管理MBA学位。1976年，26岁的钱伯斯只身来到加利福尼亚创业，他首先选择了IBM的营销部门。工作六年后，进入了王安公司，负责亚洲地区的销售。但是，王安博士的儿子接任公司大权后，也逐渐疏远了同客户的关系，加之其他原因，逼得公司走进了死胡同。不久后，王安公司提升钱伯斯担任美国地区总裁，接着又命令他必须裁员4000人。在公司员工的一片责骂声中，钱伯斯痛苦地离开了王安。
钱伯斯在家里刚刚休整了两个月，起步不久的思科系统公司就向他抛出了绣球，请他出任公司副总裁，钱伯斯欣然受命。在1991年加入思科，当时思科的年销售额仅有7000万美元，员工300人，市值不到6亿美元。
钱伯斯在思科的工作与他的职位没有多大关系。由于摩格里奇的信任，他直接被吸纳进了核心决策层，并成为“三人领导小组”中的一员——这或许应该感谢摩格里奇独断的管理作风，另外一位核心成员是首席技术官埃德·科尔佐。在以后的4年中，钱伯斯一直是摩格里奇的得力助手。
钱伯斯不是技术专家，他知道，思科更需要技术以外的能力，从技术角度讲，他不喜欢技术，他了解技术只是为了客户。从来到思科的第一天开始，钱伯斯就树立了“客户第一”、“视顾客为上帝”的宗旨，IBM和王安公司的经历给了他正、反两个方面的教训，“使公司陷入困境的两个主要原因一个是远离客户，另一个是远离员工”。
此时的钱伯斯还没有权限将客户满意度的打分作为公司年终奖金发放的标准，也没有权限将“关注客户”变成企业文化，印在卡片让上员工随身携带。他只能先从自己做起。
有一次，钱伯斯赶着去参加加入思科后的第一次董事局会议，可是他却迟到了——在上班的路上，他接到了一位客户的投诉电话。钱伯斯耐心地聆听了这位客户的抱怨，在帮助客户真正地解决了问题之后，才赶往会议场所。
每天，钱伯斯都要与公司的15个关键客户保持电话联系，发现问题就及时处理。每天晚上，他要亲自查看重要客户的销售情况，并坚持每周花30个小时以上与客户交流。他把自己的私人电话号码告诉客户，客户只要需要，可以随时拨打这个电话。
与客户保持紧密的联系，使得钱伯斯能够及时地把握客户需求方面的细微变化，也使他为以后的并购找到了突破口。
1993年，钱伯斯与波音公司谈了一年之久的一个1000万美元的路由器订单要签合同了。波音公司已经决定采购思科昂贵的路由器，但突然有一天钱伯斯被告知，思科不会得到波音的订单了，波音更希望采用一家名为克瑞森多（Crescendo）公司的产品。
克瑞森多公司原先是一家近距离联网设备的厂商，主要生产集线器，还是第一次出现在思科的竞争对手名单中。现在克瑞森多公司发明的铜缆分布式数据接口（CDDI）技术，改变了市场的游戏规则——克瑞森多公司将CDDI技术与集线器技术结合，形成了一种新型的产品——交换器。
交换器是减少网络拥堵的理想设备，它允许网上的任意两个节点同时通信，如果用一个连接10座城市的公路网来打比方，集线器就好比10座城市共用一条公路，而交换器就好比10座城市彼此之间有一条公路相连，不会发生堵车的现象。在近距离联网中，思科路由器能完成的很多功能，都能由交换器完成，而且速度更快。
差不多同时，福特汽车公司的负责人告诉钱伯斯，在福特的下一个订单中，也想尝试这种新潮的交换器，同时解决近距离联网和远距离联网问题，思科的路由器就只有靠边站了。
钱伯斯获悉，波音公司及福特汽车公司的态度已经很明朗。两件事将同一个问题摆在他面前，如果要拿到订单，就必须拥有交换器技术，但思科如何获得交换器的技术呢？
钱伯斯向摩格里奇提出，以9000万美元购并克瑞森多。买下它，思科可以立即向波音和福特提供交换器。销售部门和技术部门明确表示反对，购并费用太高，还是自主开发好。
钱伯斯坚持己见：如果自行开发，猴年马月都开发不出来。如果不能满足客户的需求，即便交情再深厚，客户也只能在思科之外作出选择。何况，有这两个千万美元的大订单垫底，购买费用不算太高。
摩格里奇决定冒险支持他。结果董事会也开了绿灯。一个月内，克瑞森多成了囊中之物，成交价为9700万美元。思科此时的年收入不到2亿美元，拿出年收入的一半去购并另一家小公司，仅仅为了扩充一条产品线，无论从哪个角度来说都超出了华尔街的常识。第一波士顿银行的分析师调低了思科股票的评级，结果导致了思科股票历史上的第一次下滑，整整损失了10亿美元的市值。但是这并没有阻止他收购的脚步。
钱伯斯进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。向客户推销新业务成为思科的一项艰巨挑战。为此，因应企业对网络安全不断提升的需要，思科在无线路由器中加强了安全功能，这样就更容易说服那些要搬迁或是新建办公室的公司购买新产品。
客户关系是思科最得
