蛇吞象-第33章

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买新产品。　　　　
　　　　客户关系是思科最得意的一项资源。由于前几年在科网热潮中购买了大量多余的网络设备，现在许多企业都对设备供应商抱有敌意，但惟独思科令他们毫无怨言。一家制衣公司的首席信息官说：“思科的产品、服务和支持做得如此到位，如果他们进军新的市场，无论他们在做什么，我们都有兴趣了解。”　　　　
　　　　钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。　　　　
　　　　为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部信息与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。只要登录到思科在线链接系统，用户就可以获得各种不同的支持。　　　　
　　　　钱伯斯到来的5年间，思科系统公司在互联网工业的主要领域确立了领先地位，到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121。5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。18年前初创的思科系统公司现在是信息产业界成长最快的公司。钱伯斯也因此享有“互联网先生”的美誉。


《蛇吞象》　赢在管理　《蛇吞象》　把人放在首位

　　　　第七十五式　把人放在首位　　　　
　　　　［科林·马歇尔］1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司的总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。他通过实施“顾客第一”等培训工作，把英国航空公司从死亡的边缘发展壮大起来，使之成为“世界上最受欢迎的航空公司”之一，为英国的航空公司立下了汗马功劳。科林·马歇尔本人也成为一位传奇人物。　　　　
　　　　科林·马歇尔是1983年来到英国航空公司的。那时的航空公司内纪律松懈，对顾客态度恶劣。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流动骇人听闻，获胜的信心已经到了令人绝望的地步，以致公司内外的很多人认为即使英国航空公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。　　　　
　　　　然而，科林·马歇尔的到来却对航空公司产生了深刻的影响，这种影响不乏有神奇的色彩。科林·马歇尔感觉到英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司的效率低，工作人员已经丧失信心，因飞机肮脏而使顾客纷纷转向其他小但是很有生气的竞争者那里。　　　　
　　　　科林·马歇尔上任后所做的第一件事，就是开始重新编组英国航空公司的机群和重新调整资金的工作。他又在希思罗机场安装摄影棚，使不满的客户能够在机场直接向他抱怨。经过研究发现，那些没有向英国航空公司诉说他们遇到问题的客户，有50％转向其他公司，而那些向公司抱怨的顾客，有87％保持着对英国航空公司的忠诚。　　　　
　　　　后来他选择了来往于苏格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一站来实施它的一个竞争计划。以前在区间飞行服务中，由于英国航空公司的态度，即对待不得不掏钱乘机的顾客像对待牲畜一样，使公司蒙受了巨大的损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争时，英国航空公司在短短的几周内就丧失了1/3的顾客。　　　　
　　　　面对这一种情况，科林·马歇尔决定对区间运输进行改革，他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明净，他让人在飞机起飞前买票订座，他鼓励全体机组人员以诚信欢迎顾客，他还不断地催促地勤人员，从而提高飞机起飞的准确性，改革的成绩是显著的。英国航空公司招回了许多它曾经失去的乘客，不多久其对手就抱怨起航空公司不正当的生意行为。科林·马歇尔赢得了第一个胜利。　　　　
　　　　科林·马歇尔取得胜利的关键在于把人放在了首位。英国航空公司的目标就是要成为世界上最优秀的，最成功的航空公司。他告诉全体职工，只有坚持不懈地向顾客提供优质的服务，才能实现公司的全面发展，实现辉煌的业绩。　　　　
　　　　1983年9月，他又策划了一项“顾客第一”的培训工作。培训先是从顾客联络员开始的，几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上（MPF）的5天培训，科林·马歇尔将其称其为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。　　　　
　　　　在培训中，马歇尔对员工说：“在一个像我们这样的行业里，没有什么生产线，因此，人就是我们最重要的财富，我们要做好对人，也就是对顾客的服务工作，公司才能取得全面地发展。”马歇尔还参加学习了其中的许多课程。他常常告诉员工，处理他们之间的关系与处理他们与顾客之间的关系是同等重要的。　　　　
　　　　课程培训取得了良好的成果，通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上发生了根本转变。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望。在航空公司的历史上，出现了奇迹。航空公司的服务让顾客特别的满意，渐渐地，把人放在首位成为一种发展趋势。　　　　
　　　　当然把人放在首位可以说是科林·马歇尔成功的关键，他始终坚持的信条就是乘客是第一的、最后的，也就是一切的一切。一个航空公司就好比一个汽车出租公司，只有提供比其他竞争对手更高的服务质量，他才会战胜竞争对手。　　　　
　　　　科林·马歇尔给下属留下的深刻印象就是，他对每个人都了如指掌，这反映了他对信息的重视和他聪颖的才智以及他对艰辛工作的令人难以置信的酷爱。通常早上7点起床，他就伏案工作，他每周的工作不是7天也最少是6天，尽管他把日程安排得紧紧的，但是他从来都是很有节奏的工作着。　　　　
　　　　他也有过负担很重的时候，当英国航空公司与政府、民间航空公司当局或工会紧张谈判时，科林·马歇尔疲于奔命，苦不堪言。然而，他顶住了，并没有因为辛勤的劳作而倒下。他认为虽然自己艰苦地工作，但是最后带来的却是公司的飞快发展，这已经很令他欣慰了。


《蛇吞象》　赢在管理　《蛇吞象》　赢在果断

　　　　第七十六式　赢在果断　　　　
　　　　李东生］TCL集团总裁兼董事长。在10年中，TCL集团掌舵人李东生使公司连续7年以超过50％的年增长率高速成长，销售额由1。5亿元提高到150亿元；将一个地方小企业运作成中国电子工业五强、国内彩电业三强。他在国内电子业率先建立起一个遍布全国的营销网络，创造了中国电子工业发展史的奇迹，于1994年被授予“发展中国家电事业特殊贡献功臣”称号，1995年被授予第五届“全国优秀青年企业家”称号，2000年被评为全国劳模。　　　　
　　　　决策，犹如舵手手中的令旗。一个平庸的决策，会导致企业失去市场先机；一个错误的决策，会把一个企业带进万劫不复的境地；而一个高明的决策，如同黑夜里的一盏明灯，会给企业带来光明的前程。决策不能拖泥带水。如果你想干成一件大事，就不要总是犹豫不决，哀叹命运对自己的不公。看准了机会果断做出决策，就会迎来美好的明天。　　　　
　　　　TCL集团掌舵人李东生，就是一个善于果断作出决策的人，他急切而稳健，不断追求变革与创新，不断否定自我和超越自我，比对手先走一步，这些无疑已转化为推动企业前进的动力。身为TCL集团掌舵人的李东生，他使企业持续高速成长而不失速，TCL集团在他的领导下，未来10年里发生了翻天覆地的变化，使企业立于不败之地，谱写下了傲人的乐章。　　　　
　　　　1992年，TCL才开始进军彩电市场，而今成长为中国彩电业的巨头企业，TCL成功的主要因素就是李东升实施符合企业现实和市场环境的企业战略，善于决策，看准机会果断出击的结果。TCL在彩电市场上的成功，是进入市场的时机和市场定位把握得比较好。当时，国内彩电市场总量供过于求，李东升经过调查分析，大屏幕彩电刚刚兴起，未来的增长高于中小屏幕彩电，而国内市场大多数为56cm以下，64cm大屏幕彩电基本上被国外品牌所垄断。这样，他就果断地做出决策，选择大屏幕彩电这个市场，进入彩电行业，并向整个彩电系列延伸。在大屏幕彩电的研发上，针对消费者实用、价廉的需求，减少不需要的装置和功能降低成本，以实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向。为此，他被攻击为大屏幕彩电的机芯是“小马拉大车”。可他认为“小马”能把“车”拉起来，何以用“大马”？这可以节省很多“能源”。事实上，他的判断是正确的。后来，国内的彩电厂大屏幕彩电的研发基本上都采用“小马拉大车”的方案。　　　　
　　　　比尔·盖茨说，犹豫不决是商家的大敌。在事事面前犹豫不决的人，难成大事。决策，让你扬起成功的风帆。抓住机遇及时做出决策，是你走向成功之路的法宝。往往一个决策，就决定了一个人、一个企业的命运。决策对路，事业有成。如果决策出了问题，那么你所付出的一切，就会落个“竹篮打水一场空”的结局。思路清晰的决策，才能顺利地贯彻。在做出正确决策后，金钱会滚滚而来。高明的决策要出奇招。如果你的决策落后于时代，只能被淘汰出局。一招失算，满盘皆输。冷静地做出正确的决策，就会把对手挑落马下。　　　　
　　　　在过去的10年中，李东升不断探索有效的营销方式，在如何贴近市场，如何贴近消费者，在用户中建立良好的信誉上下了很大功夫。过去的10年中，TCL刻意避免通过大的家电批发商，扩大市场炒作，增加彩电销售量，而是在大、中、小城市及城乡结合部，扎扎实实地建自己的网络。目前，TCL已在全国建有2万多家专营经销商。过去10年中，TCL坚持以品牌为中心的推广策略，是国内较早导入CI系统的企业，在1999年中国最有价值品牌的评估中，TCL品牌价值75。56亿元，名列中国最有价值品牌第八位。一个企业和品牌，要在市场上站稳脚跟，必须对经销商和消费者能够提供直接服务；同时，企业必须自己培育市场和树立品牌形象。这些单靠经销商很难做起来，靠大量的广告投入也是不足以树立一个品牌的。　　　　
　　　　从TCL18年的历程看，TCL集团的每一步成长和跨越都是李东升果断决策的结果。早年TCL的成功，是靠市场拉动，在市场网络上下功夫。市场网络和品牌战略的成功，是TCL冲上第一个台阶的重要因素。1996、1997年，企业的发展遇到瓶颈，单靠国内市场和品牌的拉动，难以支撑企业的发展。整体的增长速度，已大大低于在1990~1996年平均50％以上的增长速度，降到了26％，这当中除了规模基数增大的因素外，不可否认的是企业竞争力正在减弱。企业在发展的同时，他的对手也在提高，而且在许多方面已经走在他们的前面，业内竞争对手都是同行里的佼佼者，如果企业不能做大、做强，就很容易在竞争中被淘汰。TCL如何扬长避短，提升企业的竞争力，如何持续保持比大多数竞争对手更快速的发展，他经过反复思考和酝酿，系统地提出了“经营变革，管理创新”的观念。开展这项活动以后，在企业销售力、制造力、技术开发能力和员工素质方面起了很好的作用，效果是明显的。在销售力方面，加快了物流速度，市场反应速度，加强了企业内部信息的传递速度。彩电销售的资金周转速度1997年是72天，1998年就降到不足60天；电工产品1997年是35天，1998年压缩到20天。　　　　
　　　　从TCL的增长曲线上看，1997年增长为26％；1998年增长回升到42％；1999年上升到53％。在大的基数上，TCL持续增长，焕发了第二次青春，避免了成长后的回落，观念的更新，决策的发挥起了很大的作用。1990年至1999年，TCL年平均增长速度维持在50％以上，销售收入（含税）从1。5亿元上升到150亿元，增长了100倍。　　　　
　　　　这是在过去10年，中国家电市场进行重新分割、洗盘，形成了TCL这样一批有规模、有实力的电子企业集团。TCL能抓住机遇，靠市场拉动，结合资本运营和品牌推广策略，为TCL打造了一个全新的舞台，使企业持续、高速成长。它的成长实践和企业战略发展经验表明：中国企业已进入战略竞争时代，那些战略思路和实践超前于一般企业的中国企业，将在未来的竞争中立于不败之地，而那些在战略管理方面滞后的企业将被淘汰出局。从TCL成长的实践看，李东升感触最深的是，一个企业在发展的过程中，要不断地适应市场竞争环境的变化，根据企业的实际情况提出最适合自己的发展战略和规划，不断创新，领导果断地做出决策，这是企业惟一不变的真理。　　　　
　　　　一个企业的性格往往就是企业领导者的性格，一个企业走过的道路往往就是企业领导者思维发展的历程。海尔集团的张瑞敏曾表示：“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”；联想集团总裁柳传志坦言：你一打盹，对手的机会就来了。的确，面对变幻莫测的市场，明智的企业领导不敢懈怠，一旦有机会，就要做出大胆的决策。这一点，在TCL和李东生身上体现得格外明显，也是TCL这些年来持续成功的重要原因。


《蛇吞象》　赢在管理　《蛇吞象》　报以微笑，收获成功

　　　　第七十七式　报以微笑，收获成功　　　　
　　　　［希尔顿］1919年，康拉德·希尔顿投资5000美元买下了他的第一所饭店。1925年，他在DALLAS建立了第一家以“希尔顿”命名的饭店。希尔顿饭店是一个全世界无可匹敌的“旅店帝国”，它跨越众多国界，在美国和其他国家的大都市，共树起210座高楼大厦，在那里摆下数不清的装饰高雅的床铺，招徕数以亿万计的旅客。在这个“帝国”的广阔领域内，无一不是举世闻名。希尔顿饭店以全面而优质的服务，严格而高效的管理和超群的经济效益在同行业中素享盛名。因此“旅店帝国”的帝王康拉德·希尔顿也名扬四海。　　　　
　　　　美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到200多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。它的创始人唐纳德·希尔顿从10多岁开始工作算起，差不多用了整整20年的时间在发展自己、塑造自己，在探索自己的成功之路。他的美梦曾一个接一个地破灭，但靠着执著、热忱的精神和把握机会的能力，他没有被打倒；他的美梦反而越来越真切，步履越来越坚定，发掘出自