中国式商道-第13章

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　　既公正，又坚决，不给人留下口实，也不给人留下幻想，不管是谁，必须服从，这就是老板的英雄本色。


不要想当跷脚老板


　　很多人一出道就想当老板，而且是跷脚老板，以为投一点资就可以潇潇洒洒进入剥削阶级。
　　殊不知当老板很苦，尤其是创业之初，你所付出的劳动量远远超过任何一位员工，资本的原始积累是由血汗凝结而成的，大多数人要具有能当老板的基本财力，必须一手一脚奋斗多年。
　　就算是有特别的运气或背景使你意外暴发，要想成为真正的老板，通过经营使这些财富增值，也不是轻而易举的事。要管理好企业，自己首先必须是行家，而要成为行家，必须得亲自去干，在实践中学习。一个国产的MBA，如果没有实践经验，月薪也就是几千元，而发工资给他的老板，可能只是高中毕业，却早已是家资千万甚至更多。没什么不公平的，实践出真知，实践是检验真理的惟一标准。
　　事实上大多数老板选择的项目都是自己熟悉的老本行，一个厨师有可能成为出色的饭店经理，但让他去开个文物店或者办个纺织厂可能就很难。没有做过的事难免陌生，陌生就做不好，更谈不上做得精。
　　无论你是不是行家，很多事情都是必须亲自打理的。一个公司，老板在和老板不在，完全是两回事。老板站在职员身后，至少他不敢当面用公司的电脑，上QQ聊天。老板如果不能经常过问公司的管理，哪怕一些细节注意不到，问题都会越积越多。
　　效益就是来自于严格管理，而严格管理的关键，就是有一个认真而刻苦的老板。
　　你不仅要吃苦在前，生意还得亲自去做。生意上的大忌是隔袋买猫、隔山买牛，这一个“隔”字就是问题的根源，凡是你不能亲自了解，亲自控制的事，最终都会出乱子。
　　也许有人会想，只要有钱，请一个能干的经理人，自己就可以卸鞍了。
　　且不说要达到能请得起经理人的境地，而且是能让你放心的德才兼备的经理人，你的钱就已经不是一点点，你就已经亲自奋斗了多年，劳累惯了，猛不丁让你闲下来，你心里可能会是空荡荡的。何况老板和经理人之间，也是一对矛盾，也有冲突和斗争，遇到凶险的经理人，闹不好连窝都给你掀了。没有经理人，老板睡不好，有了经理人，老板睡不着。
　　想当跷脚老板的人，有这个想法本身，就说明他是从来没有当过老板的。当过老板的人都知道，老板无论大小，都不可能跷着二郎腿，坐在沙发上，等着别人给你送钱。
　　发财是一件苦差事，任何一个成功者的第一桶金，都浸透着他的血汗。有了第一桶金，第二桶、第三桶就容易多了，原因并不是因为有了资本，而是因为他找到了赚钱的方法，有了赚钱的素质。这时候的他，哪怕这一桶金全部失去，不复存在了，也可以重新找回来。
　　正因为老板亲自在做，亲自走过了发财的每一个阶段，这种经历和素质本身，就是一笔巨大的财富。哪怕他也有失败的时候，负债累累，比一个穷人还穷，但只要心不死，可以肯定他还会富的。
　　没有经过这个过程的人，想一步登天，首先在观念上就不能适应。
　　不要想当跷脚老板，不劳而获的事是不存在的，资本家也很辛苦，要成功地剥削别人，也不是那么容易。


资本说了算


　　当年王志东掌管新浪的时候，在网民眼中，新浪基本上就是王志东的新浪了，他后来被踢出局，好多人以为新浪的天都要塌了。结果天还是那片天，新浪还是那个新浪，倒是王志东自己没了下文，到现在，若不是老网民恐怕都有点想不起他了。
　　其实，王志东也就不过是个打工仔，只要是打工的，不管是叫总经理还是CEO，都只不过是企业运作中的一个职位，这个职位之所以受到关注，是因为它比别的职位更靠近资本，财富给它镀了一层金边，而这层金边在媒体的炒作下很容易就被发胀了。
　　从古到今，谁投资谁就是老板，在决策的问题上从来就是资本说了算。
　　但资本也不是一成不变的，资本的构成也很复杂，有金融资本、技术资本、人力资本、渠道资本等等，甚至，在某些情况下，权力也可以成为资本。不同的资本有不同的作用，当知识（技术）对企业的生存发展起关键作用时，知识资本就有绝对的发言权；当资金是企业的核心因素时，谁掌握着财权，谁就是大哥。
　　所以，王志东们也不是想踢就踢的，得条件成熟，能踢的时候才踢。
　　企业的决策权既是企业自身发展的结果，也是参与各方斗争的结果，技术人员如若轻易把核心技术贡献出来，企业借助它上了台阶，必然会进入下一个阶段，更深入地经营它，这时候经营者的作用更大，技术人员若没有更新的技术可以让企业依赖，自己就只能靠边站。
　　技术需要积累，真正的创造发明也许一生只有一次，企业有了钱，就可以利用很多人的智慧，经营很多人的创造发明。企业家做的是组织很多人的工作，技术人员做的是挖掘自身的工作，自身一个人是不可能战胜很多人的，所以具体的某一个技术人员，注定都将被淘汰，他的技术只是企业前进道路上的驿站，技术资本并没有得到有效增值。
　　据说可口可乐的核心配方至今仍密封着，这个配方比起当今许多高科技成果来说要简单得多，一旦公之于众，大家都能掌握，但他就是不说。
　　这也是一种意识，保护自己的核心技术，也就是保住资本的价值。但如果每个有技术的人都这样想，那就只有自己当老板。人人当老板，则人人都只是小老板，何况技术还有可能变得落后，一钱不值。合作才能干大事，而合作的效率取决于制度，制度才是使各种资本合理配置的关键。


管最大的事和最小的事


　　国家领导人除了要会见外国元首，检阅三军仪仗队以外，还要经常到老百姓家里，揭开锅盖看一看，里面蒸的是窝窝头还是馒头。
　　老板也是一样，为了体现你心里装着整个企业，你必须关注最大的事和最小的事。大至签署文件、会见领导、争取资金和项目，小到食堂今天吃什么，花坛的花为什么少了一朵……这样一来，工人们不敢偷懒了，他真的以为你日理万机，事无巨细，连花坛的花少了一朵都看得出来，还有什么逃得过你的眼睛？何况你还关心着他碗里的菜味道是不是咸了点，顿时就觉得，你真是他的亲人。
　　其实，一个企业最大量的工作是那些中间环节，是日复一日的、琐碎枯燥的经营管理活动，这些具体的工作都有专人负责，用不着老板亲自去做，所以他有时间去管最大的事和最小的事。
　　老板只管最大的事和最小的事，前者是为了把握企业的方向，尽到一个船长的职责；后者则是一种姿态，表示你的存在而已。
　　铁腕管理
　　历史上许多暴君其实是有所作为的，秦始皇横征暴敛，害得多少个孟姜女泪飞如雨，但客观上也为中华民族留下一段千古长城。历史上的盛世王朝，几乎都是铁腕统治，秦始皇、汉武帝、唐太宗、康熙，这些历史上的伟大君主，无一不是强硬凶悍的，没有人能让他们屈服。
　　有的国君作为个人来说，仁善睿智，多才多艺，不失为一个好人，但作为国君却很可能是个庸君。为君的标准和为人的标准不同，后者可以独善其身，前者却要统治天下。由于责任太重大，利害太直接，往往只能不择手段，把一般人的善恶标准抛在一旁。
　　成功的生意人往往也是如此，一个人如果经常处于良心和金钱、理智和感情的矛盾中，就能难成为一个成功的企业家。当一个企业因为老板的善良软弱而不能实行严格的管理，最终导致效益低下甚至倒闭，这样的结果，不仅是他自己血本无归，也害得更多的人失去饭碗，好心反而办了坏事。这样的老板为人再好也无济于事。
　　既然市场如战场，企业的管理也就应该和军队一样严格。但事实上许多企业空有严格的制度条款，而未能付诸实际，关键就在于管理者缺乏足够的责任心和魄力。只有当你充分认识到企业内部那种闲散的空气正在窒息宝贵的活力，过分宽松只能使纪律涣散，士气低下，你才会像将军训练士兵一样，运用铁的手段进行铁的管理。将军并不是人人可当的，他也许有很多缺点，但一定是个硬汉。


亲兄弟明算账


　　有个老故事，俄国寓言作家克雷洛夫很穷，一次房东与他签订租契时，房东写道：假如克雷洛夫不慎引起火灾烧了房子必须赔偿15000卢布。克雷洛夫看后，不但没提出异议，反而提笔在15000后又加上两个“0”，房东惊喜地喊道：“怎么？150万卢布！”克雷洛夫不动声色地回答：“反正我也赔不起。”
　　老子说：“夫轻诺必寡信，多易必多难。”一个人轻易许诺，一定是缺少诚信的。如果把事情看得容易，一定会遇到困难。
　　对克雷洛夫那样的穷人来说，一万和一百万是没有区别的，所以他不在乎你的合同写多写少。一个不切实际的标准，是没有探讨价值的。一个人如果完全不和你计较合同的条件，那只能说明他从来没有履约的打算。
　　所以最怕遇到那种绝口不提钱，只与你称兄道弟的人。他可以把胸口拍得叭叭山响，一口气给你许出十个诺来，于是你庆幸遇到了爽快人，毫不犹豫履行了自己那份义务。可是该他兑现了，除了没完没了的嘻嘻哈哈外，你得不到任何实质性的答复，当初的承诺等于废纸一张。你这才明白，从一开始他就没有认真考虑过履约的问题，他压根就没当回事。
　　轻诺寡信，一开始就和你讨价还价的人，往往才是诚实可靠的。因为他充分考虑到了合同每一条款的合理性和可行性，也考虑到了违约的后果。只有严肃认真对待承诺的人，才会去推敲它，修改它，这样经过充分协商认可的契约，才有履行的基础。
　　诺言轻易出口，也就少了分量。一个人如果处处和你称兄道弟，过于和你亲热，往往背后有不可告人的目的。人与人之间固然需要感情交流，但工作是严肃的，严肃的事情还是要严肃对待，不然一切就成了闹剧。


铁打的产品流水的营销


　　十九世纪末，英国议会为了保护本国市场，颁布了一个条例，其中规定，所有外国进口的商品都必需标明产地。当时的情况是，英国是世界上最发达的国家，很多其它国家的商人，自然而然将英国货作为仿冒对象，再倾销到英国。所以英国议会此举，显然是为了大规模打假。
　　结果德国的商品也只好标明“德国制造”了，这仿佛是对德国人的沉重打击。因为当时的德国还不发达，在英国人眼里只是个农村。
　　可是，就是这群“乡巴佬”的产品，却出乎意料地受到欢迎，因为他们的产品质量优秀，很快“德国制造”成了英国市场上的名牌。英国议会的地方保护政策，反而推进了德国经济的发展。也算是歪打正着吧。
　　真正优质的产品，是不需要浑水摸鱼的。在真正规范的市场，笑到最后的，只能是真正的质优者。
　　产品本身的质量，才是竞争的核心。
　　中国市场上出过不少所谓的超常规发展企业，他们的核爆炸，大多源于营销致胜。因为优质的产品必须实实在在地生产，没有实力不行，没有时日也不行。而营销策划，却可以很快搅出一堆壮观的泡沫，看上去声势浩大。当年靠广告狂轰滥炸的秦池酒之类，不可谓不风光也，只可惜如过眼云烟，转瞬即逝了。
　　中国象棋中最要命的一着是“将”军，帅被别人“将”了，你就危在旦夕。看上去整盘棋热热闹闹，都是车马炮卒们的戏，实质上要害却是后方那个不动声色的帅，所以帅和左右两个士是轻易不动的，一旦动起来，就接近残局了。
　　任何一个企业最热闹的都是业务部门，影视作品反映生意人的典型镜头也是洽谈业务，似乎生意人永远都是夹着个皮包，来去匆匆。书店里很多《生意经》之类，大多也是教导人如何营销，如何买卖。公司的实际运作中，销售人员的报酬也往往高于生产和后勤人员，甚至比管理人员更高，因为他们创造的效益有目共睹，是立杆见影的，体现为具体的容易量化的数字，他们的业绩对企业利润的影响巨大。
　　但一件产品能否推销出去，最最关键的不是业务员的巧舌如簧，而是产品本身是不是好。在一个封闭的畸形的市场中，渠道是最重要的资源，而当市场已经成熟，渠道已经通畅，产品的销量就要由它的内在质量决定了。
　　业务能否源源不断洽谈回来，最最关键的是企业有没有能力完成好这些业务。业务必须有一个可靠的载体，所以稳扎在中央的大本营才是最关键的部分，这里是一切业务的消化处和诞生地。
　　古人说“铁打的营盘流水的兵”，如果一个企业过分重视业务员和推销术，而忽略了后方的生产和管理部门，就会犯一个战略性的错误，犹如下棋心中只有车马而无将帅一样，必将营盘动摇，内部空虚，棋路混乱。见子吃子，这样虽然也能吃几个棋，但终究有点慌不择路的感觉，整盘棋看起来，悬。


纠缠不是办法


　　人性的弱点可以提供很多商机，比如当你并不需要一件东西时，如果有人上门推销，不管你是否愿意，他始终笑容可掬，喋喋不休，最后不管是因为你心被打动，还是不胜其烦，总之还是掏钱了事。
　　于是有人就将这种纠缠战术写进营销策略，作为推销术的典范，让那些急于应聘的业务员，以为找到了生财之路。
　　殊不知这正是营销的没落，如果一件商品必须如此辛苦才能让人接受，那至少说明它不是人们需要的东西，你笑得越努力，就越是对别人的强迫，而强迫的关系是不会长久的。
　　中国的媒体总爱批评洋快餐，斥之为洋垃圾。既然是垃圾，为什么还是有那么多人趋之若鹜？别人总有别人的长处。
　　美国强生玩具公司是美国幼儿玩具业中第二大制造商，它的玩具品种数以千计，玩具的质量有口皆碑，更令人羡慕的是，它的顾客群有很高的忠诚度。
　　忠诚不是天生的，除了靠品质取胜外，从儿童呱呱坠地那一天起，强生公司就带着玩具样品找上门来，征求意见，介绍产品，并与父母签约，按约每隔一个半月送上一个适合这个时期儿童玩的玩具，让玩具伴随儿童成长。随着儿童年龄不断增长，儿童对玩具兴趣也逐渐扩大，消费的玩具越来越多，推销人员仍然定期上门，这时，他已经成了孩子的朋友，他的产品也成了难以拒绝的需求。跟踪服务，服务到底，从眼前一直到长远，这就是强生的秘密。
　　如果不提高商品的内在品质，不把它变成人们真正的需要，生意就会越做越吃力，再怎么纠缠也是白费力气。


把一件事做透


　　有一个寓言“猴子掰包谷”，说的是猴子在包谷地里收获，刚掰下一个，觉得前面的更好，就扔下手里的去掰另一个，另一个到手，觉得还有更好，又扔掉手里的，去掰那个“更好”，不知不觉走到玉米地的尽头，天色已晚，只得慌慌张张随便掰一个，回去一看，恰恰是个赖子包谷。也只好将就了。
　　我们都会笑那个猴子太傻，可是换了你，又会怎样？
　　猴子犯傻是有客观原因的。首先，包谷