再靠近一点看宝洁-第10章
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消费者实际使用产品的状况与反应，研发人员也很有兴趣了解，以深入了解产品是否能够真正达到预期的效果，以及其中是否仍有改善的空间。例如，有位受访者就曾告知，设于日本的研发中心会搜集女性使用过後的卫生棉，以深入了解流量分布情形等使用状况。研究使用过後的卫生棉当然不会是令人愉快的事，但是，为了深切掌握消费者使用产品的状况，研究人员也得勉力而为。由此可见，为了能够深切了解消费者，研发部门的确是透过各种研究方法与管道，不遗余力地搜集消费者资讯，以持续掌握消费者需求与反应，进而研发出满足消费者需求的优异产品。
P&G的研发策略系以消费者需求为基础的创新策略，任何重大的研发计画，都必须有具体的市调资料作为支持，不能仅凭研发人员个人主观的意见。研发部门所研发出来的新产品，终究要接受市场考验，如果产品本身能够契合消费者的需求，行销操作才能在有利的产品利基上奋力出击。如果产品本身不为市场所喜，就算是世界一流的行销高手，操作时也会事倍功半，甚至窒碍难行。因此当我们在关注P&G的行销绩效的同时，千万不要忽略，其行销优势是以创新策略为基础，而其创新策略则是以研发部门对消费者需求的了解为基础。
关于这样的概念，我们可以借用P&G“全球创新漏斗”（Global Innovation Funnel）这个概念进一步加以说明1图5…l），图中可以看到，创新是由“消费者需要（what is needed）”与“技术可行性（what is possible）”融合而成，藉由全球性消费者研究等机制，淬取出有关消费者需求的知识与洞见。加上全球研发网络不断激发出发明，将这些要素融合在一起，形成以消费者需求为基础的创新，经过市场研究确认，才会将这些创新推到市场上。
P&G的洗衣粉进入东欧市场时，市面上唯一的洗衣粉是国营企业所生产，这种洗衣粉需要数小时的浸泡，而且弥漫一股臭味，即使洗完了臭味仍旧挥之不去。P&G早知东欧人需要较好的清洁产品，但东欧的消费者并没有想过清洁产品该是什么味道，研究人员也无从问起，要不是和当地家庭一起生活，研究人员也不会注意到香味和洗衣粉的清洁度几乎是同等重要。基于这样的消费者了解，P&G最後推出三种不同价位的洗衣粉品牌，一跃成为东欧市场的领导者。
另一个例子则是汰渍液态洗衣剂，经由家庭访视，研究人员发现消费者在倒这种液态洗衣剂时，常常会有部份洗剂随著瓶口溢流出来，本来消费者对此一现象也不以为意，随手拿块抹布擦拭，扔进洗衣机一起洗就算了。但研究人员却注意到此一现象，并在产品瓶口加装类似漏斗的装置，回收溢流而出的洗剂，这样贴心的发明立即受到消费者的欢迎，也为汰渍创造出更高的销售佳绩。
其他耳熟能详的创新包括满足消费者方便、迅速、一次就能洗发兼润发的双效合一创新（飞柔洗发精）；满足消费者鲜及不易碎裂需求的品客罐装包装：满足持久又不会乾涩的蜜丝佛陀恒采唇漾口红；以及让粉饼兼具保养效果的SK—11润采活肤粉凝霜等等，凡此种种，均是以消费者需求为基础所推出的创新，并受到市场的肯定与欢迎，也充分证明P＆G身为研发企业果然是实至名归。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第六章 一个信仰（1）
人才是企业最重要的资产，这句话在P&G不是说说就算，而是一种信仰，是维持企业长远竞争力的根本，除了看得见的行销动作，P&G在看不见的企业文化、外部导向、团队合作，所下的功人要看了才知道！
让消费者愿意抱钱购买，而且还会重复购买，是企业成功必须的条件；善用每个行销机会、关系，拓展市场空间。你想得到的，P&G都做了，你想不到的，P&G做得更起劲。
P&G之所以能够成为行销典范，并在市场上屹立不摇，背後有两个重要支柱，其一为品牌，其二为人才。品牌管理的部分在前文已做过讨论；关于“以优秀的人才为基础”是P&G行销成功的主要关键因素一事，则较少被提及，也比较受到忽略。不过这个基本信仰是支持P&G行销成功的重要基础，重要性与影响力不容小觑。
P&G下仅强调人才的重要性，更重视全方位的人才培育，P&G所拥有的是各个领域的专业菁英，而不是优秀的行销人才。
一般人只知道宝侨家品的行销人员很厉害，殊不知，宝侨家品各个功能部门都人才备出，也正因为所有员工都拥有一身好功夫，才奠下宝侨家品行销运作无往不利的坚实基础。各专业部门齐手连心、紧密合作，宝侨家品的整体战力自然领先竞争者，确保行销运作持续成功。
人才是企业资产的信仰
宝侨家品坚信：品牌是人做出来的，1991年并购蜜丝佛陀时，SK…II在台湾的市场还很小，为什么有人看得到它的潜力，并成功地加以发扬光大？这是许多面向的结合，但归根究底，最终还是人的因素。然则，人的因素如何发挥如此大的威力？宝侨家品认为，最重要的还是信仰，即对“人才是企业资产”的信仰。要做到这一点，企业不能光说不练，必须言行一致、身体力行，透过诸多具体行动，让员工清楚地了解，且深刻地感受到，宝侨家品的确是一家以人为本的企业，并坚持“人才是企业资产”的信仰。基于这样的信仰与坚持，使P&G在市场上屹立不摇、日益茁壮，因为P&G花了许多心思在人员招募、训练、发展、激励、以及留存上。
在严谨细密的招募程序下，只有佼佼者才进得了P&G，一旦人员进入公司之後，强烈的企业文化、持续的教育训练、主管的持续教导与以身作则、公平的绩效评估与激励措施，以及清楚的个人生涯规画等机制，让员工持续成长茁壮，成为各个功能领域的专家，藉由这些菁英份子的团队合作，持续创造出P&G傲人的竞争力与经营绩效。
P＆G的企业文化足以PVP为基础的，清楚地宣示：
“P&G是依赖它的员工及其核心价值而存活的”，以显示出公司对人才的重视。有关重视员工一事，宝侨家品在921大地震发生後的相关处理就是实例，宝侨家品的实际运作状况，更可以支持“P&G的确视人才为企业资产”的论点：
●宝侨家品投注了许多人力、心力、时间、资源，透过各种管道，发掘最好、最适合在这家公司发展的人才，因为有好的原料，才会有好的产品。
●宝侨家品采取“内部升迁”的作法，为了确保一代会比一代强，公司在人员招募、训练、发展、激励，以及留存上投注庞大心力，以确保人力资源与公司整体的竞争力能够不断地往上提升，而不会往下沈沦。
●除了在国内主要大学进行校园徵才之外，高阶主管每年还要飞到美国进行大学校园徵才，从争取优秀的人才加入公司。
●P&G高阶主管前来宝侨家品巡视时，坐下来谈的第一件事一定是有关人的问题，而不是业绩或获利状况。
●因为要内部升迁，所以所有的主管都十分清楚：“如果我要往上爬，就要确保部属有足够能力接班。”因此，就算是基于自利的考量，主管也会卯足劲培养人才。
●为了彰显对人才的重视，宝侨家品进一步将人员发展（peOple development）当作主管人员年度考评的重要项目，如果有人在这个项目上的表现无法令人满意，轻则可能告知要积极改善，重则可能影响升迁机会。
●即使是经济不景气，宝侨家品在教育训练与人才培训上的投资不曾因而紧缩，反而持续派人受训，持续举行训练课程与相关研讨会，充分彰显宝侨家品对培养人才的长期观点。
●新进人员加入之後，宝侨家品会给予相当多的自主权，容许冒经过计算过的风险，加以重视与尊重，并提供明确的生涯规画，使人员深切感受到来自公司的信任与关注。
宝侨家品的921大地震灾後处理
921大地震发生后，宝侨家品内部联络立即启动，所有主管立刻开始联系部属，确确定员工的生命财产安全，需要那些协助，震央所在的中部地区更是大家关注的焦点。经过24小时的努力之后，非中部地区的员工均已回报平安，但中部地区员工仍有30人左右无法联络上，令公司十分担心。宝侨家品除立即安置已经联络上的灾区员工，更以30万美元代价委托专业机构深入中部灾区代为寻人，所幸，经过专业机构搜寻之後，所有失联员工都一一寻获，并获得适当的安置。
访谈过程中，有受访者提到，面对灾区失联员工，当时有一家知名外商的处理方式是在报纸上刊登“寻人广告”，呼吁中部灾区的员工看到报纸广告後尽速与公司联络。但这个做法的前提是员工要看得到这一则寻人广告，且能够与公司取得联系，这对当时受创甚巨的灾区员上均非易事，否则，员工又怎会失联昵？当她看到这么一则被动等待员工自行与公司联系的寻人广告时，心中感触良多。虽然那家刊登广告的公司也关心员工，但与宝侨家品花费钜资聘请专人深入灾区积极寻人相较之下，她很庆幸自己是在一家这么重视员工的企业上班，也对P&G重视员工的理念有更深刻的体认。
除了积极寻人之外，宝侨家品也立即着手安排人员安置、生活照顾的工作，协助员工度过地震的灾难。除了提供生活所需的照顾之外，参酌日本与土耳其等国外震灾处理经验之後，宝侨家品也为房屋被震倒的灾区员工安排住宿，舍不得离开被震垮的住处的员工，宝侨家品也紧急从国外进口帐棚，提供给这些员工露宿在原有住处之外。宝侨家品同时进口具有净水切能的产品，供灾区员工净水之用，以免因饮水不洁而身体不适。
值得一提的是，地震发生时，宝侨家品虽然巳决定并购荣成纸业旗下的柔情清水厂，双方也已达成协议，但合并程序却尚未正式完成，严格来讲，他们当时还不算是宝侨家品的员工。但由于决策已经明朗化，因此，宝侨家品仍然将清水厂员工视同宝侨家品员工般予以照顾，并未因尚未正式合并就置之不理或有差别待遇，此举也让清水厂的员上见识到P&G重视员工的信念。
除了生活起居的照顾，宝侨家品还从乔港聘请专业顾问公司来台，为灾区员工提供心理谘商，为员工做灾後心理复健。由于员工对这项服务的反应不错，因此这项暂时性的心理谘商服务一直被延续下来，成为员工协助方案（Employee AssistanceProqram；简称EAP）的一部份。如今，宝侨家品员工可以随时拨免费专线，寻求专业顾问心理谘商的协助。
此外，为了确保员工办公地点的安全，宝侨家品从日本聘请专家评估各地办公场所的安全性，确认员工上班工作场所是否安全无虞。经过专家评估安全无虞之後，宝侨家品才放心宣布办公室不必搬迁。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第六章 一个信仰（2）
人才招募
基于“视人才为企业资产”的信仰，宝侨家品聚集了许多人力资源专家，并由P&G体系礼聘专家前来主持人力资源部门，专责处理与员工有关的事务，塑造出让员工满意的工作环境与组织气候。笔者发现，宝侨家品从人才招募开始，就投许多心力、资源、以及人力，希望找到最适合企业文化的优秀人选，一起为公司的未来打拼，甚至可以说，P&G的行销王国始于人才招募。
宝侨家品在人才招募上是以校园徵才为主，在国内锁定台大、政大、以及中央等国立大学，在国外则以具代表性的名校为主。其次则透过网际网路与报纸徵才，至于军中招募则因为双方配合上的问题，短期内尚难大规模地展开，不过宝侨家品仍在积极研究，希望找出让双方都满意的运作之道，增辟另一个徵才管道。只有在极少数的特殊状况，如法务部门与公共事务部门主管，因为公司缺乏这方面的专业人才，自己培养在时间上又缓不济急，才会透过猎人头公司徵人。
学历固然是招募新人的重要指标，但还会透过多次面谈，深入了解应徵者的课外活动对社会、社团的贡献，从中理解应徵者是否展现出领导特质、沟通能力、以及成就动机等人格特质。此外，P&G非常重视逻辑思考能力，正面谈之前，应徵者必须先接受逻辑思考的考试，通过之後才有机会面试。面试的过程中，应徵者潜力及与公司文化契合程度，是宝侨家品考量的重点。宝侨家品在徵人时，应徵者未来发展潜力是重要考量，而不是一个萝卜一个坑，急就章地把人塞到职缺里去就算了。换言之，宝侨家品不会因为缺一个品牌人员，就赶快找个可以应急的人来填补空缺，而不管他是否具备更上一层楼的潜力，否则，未来的接班人何来？如果只是急就章地填补空缺，加上内部升迁的制度，很容易形成一代不如一代的恶性循环，这绝对是宝侨家品所不乐见的。
P＆G是以事实为沟通基础的公司，面谈时亦然，因此，在宝侨家品的面谈过程里，如果应徵者想要让面谈者留下深刻的好印象，最好在提出个人的经历说明时，辅以完整、具体的事例，言简意赅地说明事情的缘起，自己在其中所扮演的角色，所付出的努力，所遭遇到的困难与如何有效因应，最後所达成的成果，以及个人的学习与启示，以支持自己所主张的重点，并让面谈者更加了解你。例如有一位应徵者说当他在军中服役当预官时，有三个在狱中服刑的大哥将逃狱计画拿给他看，希望他帮他们出点子。结果，他成功地说服这三位大哥放弃逃狱，显示出他有过人的沟通、说服能力；另一位应徵者说她曾在社团里担任干部，负责筹备某项活动，但社团却是要人没人、要钱没钱，她只好自己写企画书，到学校周遭的商家募款，争取学校补助，再招兵买马，组成活动筹备小组，终于顺利地举办活动，并获得下错的回响，证明自己的企画能力与向导能力。
然则，宝侨家品究竟要什么样的人呢？除了必须具备基本的英文沟通能力与相关专业背景之外，还需要具备下列条件：
1．成就动机强烈
宝侨家品要的是内在驱策力强、成就动机高的人，这种人会积极地寻求表现，主动寻求突破创新的机会，并善用各种资源有效地解决问题；他们会自动自发，充满斗志，不怕竞争与困难，并努力把事情做到最好，不用主管在後面鞭策。
2．领导能力强
必须要能主动提出具前瞻性的计画，号召一群人共襄盛举，争取大家对计画的支持，让所有参与计画的成员保持高昂的斗志，凝家共识与向心力，将计画付诸执行，顺利达成原先所设定的目标。这种无中生有，创造结果的领导能力，是非常受到重视的。
3．沟通能力强
沟通协调、谈判说服是宝侨家品人每天都在做的事，如果想要在公司内部顺利推动事情，非得成为沟通、说服高手不可，因此，沟通能力是宝侨家品人必备的本事之一。
4．与PVP相契合
宝侨家品希望新进人员能够认同P&G的PVP与道德规范而来，不仅因为这是一家大公司而来。因此，应徵者是否够优号固然是重要考量，但能否融人企
