再靠近一点看宝洁-第16章
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，让员工与公司愈行愈远。
顾客观念的配套机制
·W&DP的customer list。
·员工经常自问：“谁是我的顾客？我所产出的东西对有意义？对谁有影响？如果做得好，谁会获益？如果做不好，谁会倒楣？”
·以顾客导向为基础的行销文化的持续影响。
·藉由训练课程灌输、强化顾客观念。
·经由如产品类别小组或CBD的多功能专业小组等机制，学习顾客观念的重要性。顾客观念是一切行销运作的基础，但由于部门主义作祟，顾客观念很难走出行销部门的大门，遑论成为全员的共识。不过，在诸多机制的配合之下，宝侨家品的确成功地将顾客观念广泛地散播到各部门，让所有员工都了解到顾客观念的重要性。有了顾客观念的共识，行销部门在推动行销运作时，就会事半功倍，不仅有效化解其他部门的掣肘与抗拒，更能获得热诚的支援与配合。
团队合作的配套机制：
·SAWs的要求。
·W&DP的customer list。
·聪明的宝侨家品人很快就会学习到团队合作才是正办。
·矩阵式的组织设计让员工习于老板不只一个，以及忍受模糊不确定的情境与角色冲突等情况，并从中摸索出自处之道，因而有利于团队合作的进行。
·拥有共同的目标与共同的绩效评估标准（SAWs）。
·尊重且信任专业。
·权力均衡，亦即，每个成员都有同样的发言权，都受到同样的尊重与重视。如果成员觉得自己的意见未获得公平的待，还有其他申诉管道可以补救，确保所有的意见都会被听到与
重视，不会过于倾斜特定部门。
·强调论理不论辈、对事不对人的开放沟通气氛，鼓励理性讨论与辩论，没有顾忌地尽量发言，包容、尊重各种意见和想法，不会有人以职位、职权或辈份等名义作为压迫他人屈从的借口，或对他人意见产生情绪性反应与攻击。
·以解决问题为主要考量的主人翁精神，有效排除部门藩离与本位主义。
·追求成功与企业整体利益的热忱与共识。
·藉由肯定、对他人付出的感激、分享荣耀，以及有效激励等机制，促进团队合作。
·强调领导能力与团结合作，并以沟通能力为基础，以利团队合作的进行。
·人员素质高，团队成员都是各领域的专家，进而使团队有效运作。
·以持续的沟通协调取代冲突与对抗，并以最大的耐心寻求共识。
为了有效化解部门主义与其他可能的障碍，宝侨家品花费许多心力，精心设计出许多配套机制，使团队合作变成员工的共识，并有效落实。因此，当竞争者诧异于宝侨家品为何能如此顺利地推动跨部门团队合作，并有效运作的同时，应该思考的是，宝侨家品究竟设计了那些配套机制，才确保团队合作的有效落实，不受制于组织因素的阻碍。
集各领域专业人员于一堂集合各领域专业人员，在协调非行销部门扮演好专业角色上，P&G有几项作法：
1权力均衡高阶主管做决策时很平均地接受各部门的意见，并给予各部门同样的尊重与关爱，自然可以有效化解相关部门的疑虑。
2公司非常重视而且需要非行销部门的专业服务即使行销运作是核心，但光靠行销部门是无法成就百年企业的，势必要其他部门共襄盛举。因此，不管是基于宝务操作的需要，抑或是对专业的尊重，宝侨家品都清楚地宣示，公司非常重视而且需要所有部门提供的专业服务。
3非行销部门的专业性备受肯定与重视宝侨家品让专业人员深信，自己所从事的专业工作非常重要，非常具有价值与贡献，并且受到公司内部高度的尊重与肯定。
4建立互惠双赢的伙伴关系行销部门清楚地知道，其他部门的支持与支援是行销运作顺利推动不可或缺的要件，除了高度尊重其专业之外，也应该与参与运作的专业人员共同分享成功的荣耀。基于分享荣耀的哲学，行销部门与非行销部门才能建立互惠双赢的伙伴关系。
5非行销部门是行销团队不可或缺的专业成员所有部门都知道，行销运作需要抑赖跨部门的团队合作，专业部门在组织内部的重要性、价值与贡献不可取代。
第四部 案例解析第十三章 海伦仙度丝
案例永远最引人入胜，本书亦不例外。P&G傲人的战果自不缺故事来讲，一天只睡一小时的SK…11、让头发更出色的海伦仙度丝。但这些成功的案例当中，有些也隐藏了一些失败的经验，值得我们好好咀嚼。如何让品牌起死回生？如何在市场中寻找新的机会？如何逐步称霸市场？请翻开下一页，再靠近一点看看P&G成功的故事。
海伦仙度丝（head &shoulders；H&S）是蝉联洗发精市场盟主宝座的知名品牌，这在品牌 忠诚度不高，竞争异常激烈，新产品、新品牌不断推出的市场中，是非常难能可贵的成绩。不过H&S并非在台湾一上市，就持续在市场上领先群雄，在H&S刚在台湾上市的那一、两年，并没有洗发精品牌专攻去头发屑市场，且台湾因为地处亚热带，的确有很多人有头发屑的困扰，
因此，市场的反应还不错。但后来因为出现一些行销问题，使H&S的销售持续下滑，甚至还接到过公司的最后通牒，严格要求行销人员在期限内力挽狂澜，如果在限期之内无法起死回生，则H&S难逃下市的命运。
H&S进入台湾市场初期，为了凸显头发屑的问题，广告以负面诉求为主轴，描述人们在应征工作、社交场合，以及情侣约会等重要人际互动时，因为头皮屑而尴尬不已的情形。虽然广告重点在强调H&S可以有效去除头皮屑，让人免除尴尬情境，但在负面诉求强大曝光的影响下，仍让部分消费者对头皮屑产生负面联想，连带也对去头皮屑洗发精没什么好感，也不想用。
其次，为了凸显去头皮屑专家的形象，H&S经济在广告里由医生推荐产品，以加强消费者对产品专业性与功效的信心与信任。问题是，当医护人员与H&S的连结日益强烈时，消费者却逐渐产生“H&S的药性强，会伤头发”的负面联想，这样的联想并非行销人员的原意，也出乎意料之外，但显然对H&S的销售非常不利。当然，日益增多的竞争者，也不断地侵蚀市场，并产生替代效果。当消费者认为H&S有“药的感觉”，会伤害发质，并有负面的联想时，可以选择其他品牌来去除头皮屑，也可以减少使用H&S的频率，以降低对发质的伤害。不论消费者的选择为何，都会让H&S的销售量下滑。
面对持续下滑的销售量，基于产品本身没有问题，且消费者的确有去头皮屑需求的前提下，宝侨家品决定先祭出促销手段，希望藉由促销诱因起死回生，但效果却十分有限。由于促销策略未能如预期般地发挥效果，在冷静思索之后，宝侨家品的行销人员认为，一定还有一些尚未清楚掌握到的市场问题，导致H&S销售的持续下滑。经过缜密的研究分析之后，宝侨家品终于找到真正的原因，采取适当的行销对策之后，才有效让H&S的销售止跌回升，成功完成公司所交付的“不可能的任务”。此一战役不仅一举奠定H&S的洗发精市场的地位，并顺利建立起“去头皮屑洗发精”的定位，也为日后跻身领导品牌之列奠下良好的基础。以消费者最熟悉的广告沟通为例，经过多方搜寻与讨论之后，H&S在全球的影响片库里，找到两支由墨西哥拍摄的广告片做为范本，以名人证言的方式，采取正面诉求对消费者沟通产品的利益，以利正面联想与品牌连结之建立。基于此，宝侨家品先后聘请了拥有漂亮头发且可信赖度高、受欢迎的明星担纲代言（第一任代言人是当时当红的明星叶童），以“头皮屑没有了，拥有出色的头发”为正面诉求，凸显出明星使用过后的满意度与自信感。另一方面，又请造型师现身说法，使消费者一方面因为造型师的专业更加信服产品的功效，又可避免昔日以医师形象所产生的药用洗发精的感觉。造型师的专业又与美感产生连结，原先存在的问题迎刃而解。经由明星与造型师的双管齐下，有效地让消费者产生正面的连结与印象，使产品销售明显好转。
第一任广告明星叶童，的确发挥了提高消费者使用意愿与建立品牌正面连结的目的。因为消费者原先以为H&S是含药的，虽然有效，但却会伤发质，所以不能经常使用，或干脆改用他牌去头发屑洗发精，但经由叶童生动活泼的演出，有效扭转了消费者的观念。因为消费者洞风清楚地指出，人们都知道女明星非常注重外表，如果连当红的叶童都用H&S，且使用后不仅有效去除头皮屑，还能拥有令人羡慕的漂亮头发，当然会让许多消费者心动不已。采取名人现身说法的诉求方式，将使用利益视觉化，让消费者受到强烈冲击，并产生购买与使用的冲动。因此广告强打三个月之后，H&S的销售量就出现显著的回升，也难怪H&S的品牌人员会认为，叶童成功地帮品牌注入了新生命。重点在于，H&S不再像以前那样只强调去头皮屑，把美丽的头发这个观念也带进整个广告里，让消费者完全摆脱昔日负面、药用的连结与联想。换言之，藉由明星与设计师证言，双管齐下的方式，让消费者感受到，H&S不仅可以去头皮屑，还会让头发漂亮，这种去头皮屑同时可以让头发漂亮的诉求基调，一直沿用至今，且效果良好。
关于H&S这个个案，可分析归纳出几个重点：
1导致销售不佳的原因很多，必须找出真正的原因，对症下药，才能起死回生。促销并非万灵丹，每逢销售不佳就祭出促销活动实非上策，行销人员要花工夫诊断出真正的问题，才能有效地治本。
2从消费者洞见出发，了解消费者不仅关切去头皮屑的效果，也关切头发漂亮与否，明星现身说法的方式可取信于消费者，因为如果连大明星都敢用，并满意使用结果，那还有什么好担心的。
3藉由明星证言与造型师背书双管齐下，不仅挥别昔日的负面连结与药用联想，还成功地建立起正面连结与美丽的联想。
4藉由持续有效的市场耕耘与行销操作，H&S成功地占有“去头皮屑专家”的定位，并奠定跻身领导品牌的坚实基础。
5定位是一种消费者心理认知游戏，一旦成功地在消费者脑海里建立起鲜明、独特的品牌定位，竞争者就很难在这个山头与其竞争。因此，一旦H&S成功地建立起去头皮屑专家的定位，就坐拥了去头皮屑洗发精这个山头，任何竞争者都很难撼动其地位。即使是仁山利舒，也只能打出药用去头皮屑洗发精的区隔，无法侵蚀H&S在一般去头皮屑洗发精市场的地位。最近再度强打去头皮屑功能的金美克能，由于H&S强大的品牌优势，行销功效有限，这就是定位神奇的力量。
6从全球的影片库搜寻适当的创意范本，再次验证全球行销资源对宝侨家品的重要性。
第四部 案例解析第十四章 飞柔
飞柔二合一洗发精的问世，是P&G在产品研发上的重大突破，因为当时的竞争者还无法突破洗润合一的技术。当时台湾被选为飞柔领先上市的市场之一，以拥有“完美的头发”为定位，诉求使用之后，就可以拥有完美的头发，并认为这个创新产品一定会大受欢迎。问题在于，“完美的头发”固然立意不错，与此一创新产品也相当契合，却不够明确，每个人对于“完美的头发”定义也有所不同。更重要的是，广告不易展现出所谓的“完美的头发”，结果，“完美的头发”并未如预期地创造出完美的销售结果，让行销人员头疼不已。让行销人员头疼的还不止于此，因为对飞柔信心满满，宝侨家品乃首度要求通路进行产品市场普销，结果，原本要两个月左右才能完成80％的铺货率，在短短两个星期就完成了。当零售店铺满飞柔，却去化不良时，通路的抱怨声四起，如果情况未能迅速改善，接下来就得面对退货的庞大压力。对当时的行销团队而言，实在有够棘手，谁都没想到，原本认为一定会一炮而红的突破性产品，反而变成烫手山芋。
面对这些问题，行销人员决定回归基本，从了解消费者需求与使用后的感觉下手，结果发现，消费者实际使用产品后的满意度很高，且觉得头发变得柔顺、好梳理。宝侨家品乃决定以“柔顺的发质”重新定位，发展新广告，清楚地传递出“柔顺好梳理”的产品利益。此外，由于消费者试用过后，就对产品的效用印象深刻，因此，宝侨家品也配合推出派样行动，希望藉由消费者试用，扩大市场打击面。
但屋漏偏逢连夜雨，宝侨家品重整旗鼓，准备再度发动新的行销攻势时，刚好碰上蒋经国总统去世，在举国哀悼的同时，媒体广告也受到当局限制，使飞柔无法迅速打开知名度，令行销人员十分郁卒。但是行销人员没有怀忧丧志的权力，只有面对变局，提出有效因应对策的份。货早就已经铺出去了，通路成员可是等着行销人员大力出击，好去化产品，行销人员只能想办法继续往前行，不能暂时喊停。
由于广告攻势受阻，行销人员乃决定提高派样活动的规模与比重，以期大量接触消费者，并藉由实际的试用说服消费者购买使用。因此行销人员思考重点转为如何有效派样，效果才会最好、成本最低。行销人员改以铝箔包包装的方式派样，以降低派样成本，直接把样品派送到家户的信箱里，一方面有效提高涵盖面，确定消费者一定会收到样品；一方面避免重复派送，降低成本。
在一波波计划性派样的努力下，果真让许多消费者经由试用而采取购买行动，因为P&G的突破性配方让消费者试用后感到很满意，也带动通路的销售状况。经过一连串的行销努力，飞柔果真如预期地受到市场欢迎，并成为宝侨家品旗下的主力洗发精品牌之一。关于飞柔这个个案，可分析归纳出几个重点：
1只要产品力够好，且能满足消费者需求，行销运作的确有可能“化腐朽为神奇”。
2很多人认为P&G只会砸钱打广告，P&G的行销人员固然对广告运作十分娴熟，但他们真正擅长的是格局更大的行销专业能力，以全方位的行销操作问题达成行销目标，广告只是比较常见的工具而已。飞柔的案例显示出，即使缺乏广告的大力支援，行销人员也可以透过大量的派样到府计划，让飞柔起死回生。
3定位的重点在于明确、独特，对消费者有意义，且易于沟通，飞柔原先以“完美的头发”定位，但却不易与消费者沟通，因而无法引起消费者的共鸣与支持。直到发展出“柔顺的头发”这个符合消费者需求的新定位，才奠定飞柔在消费者心目中的地位。
4行销人员必须具备随机应变的能力，不能以不变应万变。行销运作的影响因子不断地改变，随时掌握市场的变动，适时采取因应对策，是行销人员应该具备的专业训练与素养。飞柔在准备重整旗鼓之际，不巧碰到国殇，使原先的行销计划未能顺利展开，行�
