再靠近一点看宝洁-第4章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
浦涞牟钜臁＜蜓灾放谱什褪侨孟颜呔醯谜飧銎放朴肫渌放朴兴煌＊ァ �
对于P&G的品牌人员而言，其最主要的任务就是建立与强化品牌资产，让品牌永续经营。P＆G对于品牌的经营是有长期承诺的，因此，如何维系品牌的生命力，让它充满活力与创新，持续迎合消费者不断改变的需求，维系高人一等的竞争力，都考验著品牌人员的智慧与能力。经过持续的品牌行销努力之後，才会产生品牌资产，并成为与竞争品牌之间有所差异的主要来源。
品牌资产
在艾克与乔幸斯瑟勒 （David A．Aaker&ErichJoachimsthaler）合著的《品牌领导》（Brand Leadership，天下文化出版）一书里，对于品牌资产（书中译为品牌权益）有相当精要的说明，仅将书中的一个小方块加以引述，供读者参考。
艾克认为，品牌资产系指一细与品牌本身、品牌名称与符号相连结的品牌资产与负债，它会对产品或服务所提供的价值产生或增或减的效果。基本上，品牌资产可划分为四个层面，其中包括品牌知名度（brand awareness）、认知品质（perceived quali…tV）、品牌联想（brand association）以及品牌忠诚度（brandloyalty），兹分别说明如下：
●品牌知名度是一项经常被低估的资产，然而，知名度向来都会对人们的认知造成影响，人们喜欢熟悉的事物，并对自所熟悉的事物抱持著正面的态度，例如，Intel inside的系列行销活动，戏剧性地把品牌知名度转化为对科技／产品优异性的接受度。
●认知品质是一种特别的联想形式，它意味著消费者会基于自己的理解，对品牌的整体品质产生主观的看法，这种品质联想会直接影响消费者的购买决策与品牌忠诚，并支撑品牌定程度的溢价水准。此外，如果运用得当，认知品质也可以为品牌延伸奠定良好的基础。
●品牌联想是在消费者的记忆里与品牌直接或间接相关连的事物，它包含了使用者心中的想法、产品特质、使用场合、组织联想、品牌性格、以及品牌符号等等。品牌管理中有许多层面，均涉及应决定发展何种联想，以及创造出可将联想性与品牌相结合的计画。
●品牌忠诚度是所有品牌价值的核心，一个具有高度忠诚的顾客基础，甚至可以提供企业重大的竞争优势。基本上，这种拒绝转换品牌的忠诚度可以是基于习惯性行为、品牌偏好、以及转换成本等考量，品牌行销人员如果能够深入了解消费者心中的想法，就知所因应了。
品牌资产的两大要素
然则，P＆G究竟如何经营品牌资产，并以此作为品牌管理的基础呢？P&G把品牌资产区分为策略性要素（strategicelements）与执行性要素（executional elements）两大类，兹说明如下：
（一）策略性要素（strategic elements）
●整体性资产（oVerall equity） ：品牌本身所代表的意义，例如，品客所代表的是欢乐的零食分享经验。
●策略性资产（strategic equities）：品牌所提供的利益及／或其支持点（benefits and／or reason…to…believe），例如，品客的主要利益为好吃到令人无法抗拒，让消费者愈吃愈想吃。
●品牌特质（brand character） ：独特、长期的品牌特性或态度，例如，品客的品牌特质为充满活力，令人愉快，且自然流露的。
（二）执行性要素（executional elements）
●执行特质（execution properties） ：在市场上持续存在，且消费者会有强烈连结的执行要素，例如，品客的执行要素为“品客一口口，片刻不离手”这句广告标语。
●视觉要素（visual elements） ：独特、一贯的视觉表现，让消费者一看到就会产生品牌连结，例如，品客的视觉要素就是大家耳热能详的翘胡子卡通人物造型。
根据P&G于2000年7月所做的形象调查显示，品客所拥有的资产包括“令人无法抗拒的口味”、“现代的”、“酷／嘻哈／流行的”，以及“年轻的”。这些调查结果符合品客所极力经营的品牌资产，显示品客在品牌资产经营上的成功，并已在市场上建立起独特的领导地位。
对于P&G的品牌人员而言，任何品牌决策都要考量是否符合品牌资产（on equity），任何一次与消费者的接触，也都必须on equity，不可掉以轻心，如产品包装、陈列、以及颜色等等。例如，在2002年九月间，品客洋芋片对罐身的翘胡子图案稍加修改，罐子本身的包装设计也有所调整，或许有些人认为这不过是小事一桩，不值得大惊小怪，但品客的行销人员却煞有其事地大肆宣扬，并透过以“品客新面貌，香脆更好吃”为主要讯息的大量广告昭告消费者此一改变，大声提醒消费者，品客推出了新包装，持续维系与顾客之间良好的互动关系与品牌资产。
品客洋芋片受到竞争者烤米片攻击的事件，可以看出P＆G的品牌管理是如何以品牌资产为基础的。受到烤米片猛烈的广告攻击之後，品客一直在思考如何因应才恰当，直接反击好吗？以牙还牙奸吗？在思考如何因应的过程里，品客所考虑的不仅是如何有效反击，更考虑到消费者是如何看待品客；对于品客所考量的种种方案，消费者会有什么反应：这些方案是否on equity，对品牌资产又会产生什么影响；以及这样的“接触经验”对于消费者对品客的观感又会有何影响。诸如此类的考量，可以看出P＆G在制订品牌相关决策时，的确会认真地考量对品牌资产的影响，而不是随兴所致地意气用事。经过多方衡量之後，品客决定延续欢乐的基调，以欢乐、幽默的方式迂迥回应竞争者的恶意攻击。因为过于激烈的直接反击，恐怕造成消费者认知上的混淆，也会对品客欢乐、分享的品牌资产产生不利的影响，毕竟泼妇骂街式的行径或太激烈的反击，部不是消费者所认识的品客。
第一部 认识宝洁第二章 品牌管理制度（4）
在品客所推出的反击广告里，一开始出现与竞争者广告同样的场景与情节，然後立即喊卡，并将场景立即转为大家所熟悉的一群人共同分享品客的欢乐场面，并由广告人物拿著一罐
品客对著观众说：“那（指烤米片）只是工作，这（指品客）才是我的最爱”。藉此一方面回应竞争者的攻击，一方面再次强调品客才足与朋友共享欢乐时光的最佳选择。
此外，连配合推出的促销活动，也要考量到是否onequity，基于延续欢乐基调的考量，品客推出了“品客陪你吃喝玩乐”的促销活动，只要消费者集满十个品客铝箔盖，品客就招待消费者看电影或唱歌，集满二十个铝箔盖就送游乐区招待券。从策略上来看，品客所采取的行动再次落实了“陪你度过所有欢乐”的品牌资产。持续成功的品牌管理制度
根据上述的讨论，我们可以归纳出，P&G的品牌管理制度之所以能够持续成功，原因包括：
（一）相信品牌就是一切
很少有企业像P&G如此相信品牌的威力与价值，明订品牌经理的任务就是建立与强化品牌的生命与品牌资产，也很少有企业会对个别品牌如此大力地支持，并藉由鼓励内部良性竞争，让品牌经理将竞争焦点摆在市场上，尽量降低自相残杀（cannibalization）的可能性。藉由以行销、团队合作、产品类别、消费者洞见、研发，以及品牌资产为基础等坚持，厚植品牌的市场竞争力。
（二）重视品牌资产P&G非常重视品牌资产，所有与品牌的相关决策，都必须考量到是否符合品牌资产。因此，品牌人员不仅重视短期的营运状况，更重视相关决策对品牌资产的长期影响，这种长短兼顾的观点，也是P&G与其他企业在品牌管理上的重大差异。
（三）行销部门居中领导与整合
在非行销导向的公司里，行销部门往往是无足轻重的幕僚单位，不仅非居中协调整合的灵魂人物，对行销运作的实际操作与最後结果也缺乏直接的影响力。但在P&G，行销部门负责统合公司所有的资源，主导行销运作过程，并对最後的销售数字与盈亏负责。因此，名义上，品牌经理虽无直接指挥调度其他部门的实权，但实质上，却仍然类似一个执行长的角色，要负责让一切行销运作顺利推动，并达到（甚至超越）原先设定的目标。换言之，行销部门必须扛起品牌经营的重责大任，居中领导与整合相关的行销运作，并拟定长期规画与使命。
（四）对行销友善（marketing…friendly）的企业文化
很多受访者都同意，P&G是一家行销企业（marketingpany），拥有强烈的行销文化。在这种文化长期的薰陶之下，其他部门会乐于支持、配合行销部门，而不会有部门主义的心结，也不会出现部门间的紧张与冲突。不仅如此，其他部门也有重视行销的意识和知识，使彼此沟通顺畅无比，团队也能顺利运作。许多其他企业的行销部门可能遭遇的问题，都因为对行销友善（marketing…friendly）的企业文化而化解于无形，并塑造出对品牌管理非常有利／友善的环境。
（五）对行销友善的组织结构
P&G的组织结构是对行销运作与品牌管理相当有利的，行销部门可以得到许多组织的支援与资源，享有充分的市场资讯与专家奥援。这种对行销部门友善的组织结构与环境，可不是到处都有的，事实上，有一些受访者就指出，有一些离职的行销人员，到了新公司之後，最大的冲击就是整个组织结构、气氛、以及资源，都没有办法与P＆G相提并论，做起事来总会觉得绑手绑脚，也看不到大家携手合作、共襄盛举的热烈景象。
以产品类别小组为例，它就是一个跨部门合作与支援的典型代表，虽然行销部门的人要负责扛大旗，但所有成员都会积极参与投入，并随时保持高度警戒状态，确保一切运作都在掌握之中。换言之，会有一组人从头到尾紧盯著品牌相关运作是否顺利进展，而非组员自扫门前雪。例如，品客遭到烤米片的攻击之後，所有产品类别小组的成员都对此事表达高度的关切，并积极参与讨论与献策，希望共同商量出恰当的因应对策，以迅速、有效地反击，并且符合品牌资产。
（六）随时监控品牌的表现
除了产品类别小组成员的持续关注之外，品牌人员当然更是责无旁贷地必须扮演妤品牌保姆的角色，他们都有高度的危机意识与企图心，责任心与荣誉戚，绝对不会自满于现状，也不会对市场竞争掉以轻心，而会持续睁大眼睛紧盯品牌的表现，了解是否有任何异状、问题点或机会点需要加以注意或因应。他们几乎每三个月就会检讨一次行销组合执行的状况，以确定有没有调整／修改的必要；他们会随时注意市场变化，随时掌握市场脉动，并在需要的时候主动提出因应对策：有些主管有时候甚至会挑战下属：“如果我帮你额外争取一笔预算，你打算怎么用？预期可以达到什么效果？把你的想法拟一个企画案给我。”例如，SK—II虽然已经是市场领导品牌，品牌人员仍然战战兢兢地戮力经营，并积极地想办法拓展市场，追求成长，而非满足于维持现状。凡此种种，都可以清楚看到，在P＆G的品牌管理机制里，品牌人员必须随时关注市场的变动，监控品牌的表现，并在必要时主动出击，以维持品牌竞争力与战斗力。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（1）
要了解P&G成功的秘诀，只看行销部门是不够的。P&G强烈的企业文化当中，没有英雄神话，只有密切的团队合作，以及追求卓越的创新研发。P&G坚信，唯有最佳品质 的产品，才能吸引消费者的青睐，才是企业长治久安的关键要素。加上独特的企业文化所凝聚出来的共识，紧密的团队合作，使P&G的行销运作成功率达到最高！
P&G创始已经有160多年的历史了，或许读者会感到好奇，究竟是什么样的力量，可以支持这么一家历史悠久的公司
历久不衰？导致P＆G多年来能够在市场上屹立不摇的原因固然不少，但强势的企业文化显然是其中不容忽视的重要因素之，其中又从PVP最为P&6人熟悉。
企业文化
企业文化系指企业成员共同分享的信念、价值观，以及行为模式，它会藉由企业经营哲学、高阶主管的言行举止与经营态度、奖惩制度、主管的教导／传承、非正式组织的口语传墦、流传于企业内部的故事、英雄人物、口号、以及仪式等方式，不断地对内部成员加以薰陶与潜移默化，使其能够逐渐掌握企业文化的本质，并学习到与企业内部共识相契合的“适当的言行举止与行为规范”。即使是缺乏他人指导，组织成员有意见上的冲突，以及制订重大决策等情况下，企业成员也能将企业文化视为个人言行举止的最高指导原则。
藉由企业文化的引导，员工知道公司处理事情的方式与态度，以及待人处事的基本哲学与行为模式，不会茫然不知所措。
此外，员工也可以逐渐摸索出，究竟这个企业里：
●何者重要，何者不重要？
●何者优先，何者为後？
●何者会得到奖赏／肯定，何者不会，甚至会受到惩罚？
●何者当为，何者不当为？
●何者为对，何者为错？
如同图腾与禁忌设定了人们对外在世界应有的行为表现一样，企业文化也会影响员工对待顾客、竞争对手、供应商、以及同事的方式。有时候，企业文化会藉由书面的方式呈现于外，但在更多的时候，企业文化的规范并末形诸文字，而是一种代代相传的默契与共识。
我们应该了解，不同的企业会有不同的文化，因此，不同企业对于上述诸多问题的答案也不尽相同。这意味著，同样的行为在不同的组织与文化里，很有可能得到完全不同的评价。例如，美国知名连锁店潘尼（J．C．Penney）的某位店长曾因擭利过高而遭到公司总裁的严厉斥责，因为公司的文化主张“应尽力避免占顾客的便宜”，且顾客的信赖是公司所极力争取的，因此，这位店长的高获利被认为是“显有不当的行为”，因为这种行为被认为是对顾客不公平的。但是，如果换到另一家公司，这位店长可能会被赞扬，甚至是大力拔擢，这就是不同的企业文化所造成不同的反应。
企业文化可以让企业内部形成共识，让企业成员对企业产生强烈的认同感，形成强大的凝聚力，成员以身为企业的一份子为荣、为傲，并将组帜约束放在个人利益之前，不会因一己之私而做出有违企业整体利益之事。不过，企业文化有强势与弱势之分，强势文化（strong cultures）对员工行为会产生较大的影响力。愈多组帜成员接受核心价值观，对此价值观所产生的认同感就愈强，文化也就愈强势，以此认同感为基础，强势化会产生很强的行为控制力，因而影响组织成员的行为，例如，P&G就是典型的强势文化企业。
由于不同的企业有不同的文化，因此，企业在雇田及留住人才上，均会以那些与企业文化相契合，并认同核心价
